Begin jaren negentig waren in de hotellerie de rollen en verantwoordelijkheden van de commerciële afdelingen duidelijk. Salestaken bestonden uit acquisitie-activiteiten, afsluiten van contracten en relatiemanagement met lokale corporate accounts, FIT- en seriecontracten met incoming en buitenlandse touroperators, airline crew contracten en het generen van groepsaanvragen voor zowel zakelijke als toeristische groepen. En sales bepaalde het prijsbeleid.
De afdeling ‘reserveringen’ was onderdeel van de front office. Zij boekten de individuele en groepsreserveringen volgens deze contracten in en of voor de vastgestelde ‘dagprijzen’. Reserveringen werden telefonisch of per fax gemaakt. Internationale reisbureaus maakten gebruik van GDS (Global Distribution Systems) en de KLM stuurde dagelijks hun telex. En banquet sales, dat onderdeel was van F&B verzorgde de meetings en events boekingen; van offerte tot aan uitvoering.
Sales was vroeger cruciaal
Doordat deze afdelingen rapporteerden aan diverse divisiehoofden, was communicatie tussen de afdelingen niet altijd optimaal en van een duidelijke commerciële koers was vaak ook geen sprake. Een beetje ieder voor zich en God voor ons allen. Een gemiddeld 4/5 sterren hotel in het centrum van Amsterdam had een bezettingsgraad van 70 tot 75 procent, waarvan de overgrote meerderheid van de omzet werd gegenereerd door ‘contracten’. De rack rate, het enige gepubliceerde tarief, werd door minder dan twee procent van de gasten geboekt. Sales was in die tijd cruciaal voor het succes van het hotel; geen contracten, geen omzet.
Sinds de ontwikkeling van het internet eind jaren negentig zijn er een aantal elementen die van grote invloed zijn geweest op de wijze waarop omzet werd gegenereerd in de hotellerie:
- hoger vrij besteedbaar inkomen door een groeiende welvaart in de middenklasse
- de komst van low-cost airlines, die voor grotere influx van toeristen zorgden
- de online boekingskanalen, waardoor boeken van een hotel eenvoudiger werd
- een transparante prijsstructuur, met ‘Best Available Rate’ als benchmarktarief
In deze periode ontstond ook de term ‘revenue management’ en de bijbehorende functionarissen. Onder hun invloed werden prijsstructuren aangepast. Van onverkoopbare rack rates naar realistische BAR-rates. En met deze realistisch BAR-rates als benchmark ontstonden vroegboekkortingen en uiteindelijk, na heel wat gevechten met wholesalers, de dynamische FIT-tarieven.
Zo’n 15 jaar was 95 procent van de boekingen ‘gecontracteerd’ en deze werden direct in het hotel geboekt. Nu zien we in hotels een heel ander beeld. Voor hotels in Nederland geldt dat ruim 60 procent van de omzet digitaal binnenkomt.
Distributiecijfers Nederlandse hotellerie 2015
DIRECT:
Telefoon/email 29%
Eigen/keten website 14%
INDIRECT:
Tour operator/wholesaler 7%
GDS 9%
OTA’s 29%
CRS 7%
Anders 5%
Bron: HOSTA rapport 2015
Revenue managers bepalen strategie
De rol van traditionele sales in het commerciële proces is de afgelopen jaren sterk afgenomen. Daar waar de invloed van revenue management op de commerciële strategie van het hotel juist is gegroeid. In veel hotelorganisaties zien we als een consequentie dat revenue managers veelal de commerciële strategie bepalen. Deze vaak analytisch ingestelde mensen zijn uitstekend in staat om met behulp van statistieken, rapporten en andere cijfers hun beslissingen met feiten te onderbouwen. Salesmensen zijn daarentegen meer gericht op relatie. Administratie, rapportages en statistieken zijn wat minder hun ding.
Het lijkt er op dat de ‘macht’ is verschoven van sales naar revenue management. Zeker ook omdat veelal de distributiekanalen ook onder de verantwoordelijkheid van revenue management zijn geplaatst.
Laten we er in ieder geval vanuit gaan dat de general manager verantwoordelijk is voor de resultaten van het hotel. En dus ook verantwoordelijk is voor het commerciële beleid, met of zonder ondersteuning vanuit een hoofdkantoor. Afhankelijk van een aantal componenten, zoals o.a. locatie, segmentatie en grootte van het hotel, kan een GM ervoor kiezen om zelf sales en revenue management aan te sturen of er voor kiezen er een commercieel manager tussen te zetten. In beide gevallen staan sales en revenue management of gelijkwaardig hiërarchisch niveau.
Sowieso moeten sales en revenue management samenwerken om optimale resultaten voor het hotel te bereiken. Om optimaal te kunnen samenwerken is richting nodig. Deze komt van de GM of de commercieel manager, uiteraard met inspraak van sales en revenue management. Om nog maar eens een open deur in te trappen; een strategisch businessplan helpt echt!
Het jaarlijkse businessplan wordt veelal in augustus of september geschreven om vervolgens in een kast te belanden. Vaak wordt het gezien als een opdracht van een hoofdkantoor (bij ketenhotels) of als briefing bij het budget naar eigenaren toe. Sales staat meestal aan de wieg van dit plan. Er wordt een externe analyse gemaakt op basis van onderbuikgevoel, aangevuld met berichten uit de krant en wellicht wat statistieken van de citymarketing-organisatie. De interne analyse is een makkie; het hotel kennen we wel. Statistieken over nationaliteiten vullen we al lang niet meer in; de receptie houdt dat toch niet goed bij. Vervolgens wordt het activiteitenplan van vorig jaar gekopieerd en zetten er een sales & marketingbudget bij. Tegelijkertijd maakt revenue management het budget voor volgend jaar. Het hoofdkantoor of de eigenaar heeft al aangegeven dat er 5 procent bij moet, dus daar werken we dan maar naar toe. De coherentie tussen plan en budget ontbreekt volledig en is er uiteindelijk alleen maar op gericht om te leveren wat hoofdkantoor of eigenaar verwacht.
Stelling: ‘Participatie aan actiesites zoals Travelbird, Groupon, Vakantieveilingen en andere kortingssites is goed voor mijn hotel’
Wanneer een hotel een omzetuitdaging heeft, worden vaak deze kanalen ingezet. Ze hebben een groot bereik en leveren aantoonbare extra omzet op. Echter, ze ondermijnen ook uw eigen prijsbeleid en distributie. En kunnen uw bedrijf op langere termijn schaden.
Een goede langetermijnstrategie waarbij u uw eigen distributiekanalen inzet, leveren een groter rendement, zowel qua omzet als qua imago. Het gebruik van deze actiesites als marketing- en distributiekanaal tonen vaak een gebrek aan commerciële mankracht, kennis en -creativiteit in het hotel.
Stelling: ‘Gecontracteerde corporate accounts, die per se last room availability willen, zijn eerder een last dan een lust’
Deze stelling toont de noodzakelijkheid dat sales en revenue management goed moeten samenwerken. Natuurlijk is een stadshotel niet blij met een account met LRA dat alleen op dinsdag en woensdagen boekt. Dinsdag en woensdag zijn nu eenmaal de drukste zakelijke dagen en dan kunnen we onze kamers ook wel voor BAR verkopen. Het is dus verstandig om op regelmatige basis te analyseren wanneer een account produceert en een contract (prijs én voorwaarden) af te stemmen op boekingspatronen en omzetpotentieel, meer dan op geboekt volume alleen. Revenue management helpt sales bij deze analyse, waarmee sales dan bij de klant kan laten zien dat hij/zij echt kan verkopen!
Stelling: ‘Seizoensgebonden, statische FIT-tarieven zijn niet meer van deze tijd. Alle hotels zouden alleen nog maar met dynamische FIT-tarieven moeten werken’
Hotels moeten alleen nog maar met wholesalers samenwerken op basis van dynamische FIT-tarieven. Vervolgens houden we hen ook verantwoordelijk voor ongeoorloofde distributie naar B2C websites direct. Dan kunnen wij eindelijk aan onze gasten echt garanderen dat ze via onze eigen directe distributiekanalen te allen tijde het beste tarief met de beste voorwaarden kunnen boeken.
Voor traditionele pakketreis tour operators (en eigen gepubliceerde pakketten) kunt u best nog wel met statische seizoensgebonden FIT-prijzen werken. Leg dan wel in het contract vast dat deze prijzen alleen gebruikt mogen worden als onderdeel van een pakket, dat uit minimaal 3 componenten bestaat. Hierdoor is het B&B-component niet zichtbaar en conflicteert het niet met uw eigen gepubliceerde tarieven… Mits de balans tussen BAR, vroegboe-korting en FIT-tarief goed is.
Stappenplan voor een goed strategisch businessplan
1. Externe analyse; Wat gebeurt er in de wereld, mijn land, mijn stad. Waar moet ik rekening mee houden omdat het mijn bedrijfsvoering kan beïnvloeden. Bouw het op van macro naar micro.
2. Interne analyse; Wat gebeurt er in mijn hotel? Wat vinden mijn gasten van het geleverde product? Gebruik hiervoor de reviews op de diverse websites.
3. Concurrentieanalyse; Wie zijn mijn echte concurrenten? Per segment kan je andere concurrentie hebben. Heb ik ook concurrenten buiten mijn stad of buiten mijn land?
4. SWOT-analyse; Verwerk bovenstaande informatie tot een bondige analyse van sterktes & zwaktes en kansen & bedreigingen.
5. Mission- of positioning statement; De kern of de basis van je strategie! Wat is mijn hotel? Hoe wil ik dat gasten mijn hotel beleven? Waarin onderscheid ik mij? Wat betekent dit voor mijn medewerkers? Vaal wordt deze alleen geschreven vanuit een salesperspectief. Trek dit breder en zorg ervoor dat hij door het gehele hotel wordt ondersteund en uitgedragen.
6. Segmentatie; Beschrijf de segmenten (en evt. sub-segmenten) waar je met je hotel op richt. Welke klanten horen daarbij? Welke distributiekanalen gebruiken zij? Herhaal dit eventueel voor je restaurant of andere outlets.
7. SMART-targets; Bepaal per segment je SMART-targets. (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timeframed)
8. Key strategieën; Om te bepalen hoe je je SMART-targets gaat halen maak je per segment key-strategieën. Blijf op een hoog abstractieniveau en stel jezelf continue de vraag; waarom draagt dit bij om mijn targets te halen?
9. Budget; Pas nu kun je een onderbouwd budget maken voor het komend jaar.
10. Activiteiten: De afdelingshoofden kunnen nu hun activiteitenplan maken met bijbehorend budget en eventuele capex-verzoeken.
Auteur: Renée Cohen
HM302016
