Een mooie naam: Carlton Hotel Collection. Dat ‘collection’ draagt iets exclusiefs in zich; het herbergt klasse en eigenheid. Maar wat is de ‘genius’ van de groep: dat wat de som der delen overstijgt? En wat maakt deze verzameling hotels tot een groep? Gezamenlijke concepten wellicht, of het ondernemerschap dat bij de vrij opererende hotelmanagers in goede handen is. Of continuïteit? Dat laatste is bij Managing Director Alfred Bree in zeer goede, zeer vertrouwde handen.
Tien jaar geleden stond Bree met ‘zijn’ hotelgroep ook in Hospitality Management - een uitgebreid interview, een lijvig artikel; net als nu. Toen was de wereldwijde financiële crisis net begonnen, en niemand verwachtte dat die crisis zó lang zou duren. De plannen van destijds (elke drie jaar een hotel erbij) kwamen een beetje in de verdrukking, maar Carlton bleef fier overeind. “In 2008 hebben we nog wel ons nieuwe hotel in Brussel geopend (150 kamers), maar verder is er niet veel gebeurd,” memoreert Bree. “In het begin hakte de crisis er stevig in, want we haalden veel van onze omzet uit de vergader- en conferentiemarkt. We hebben toen snel geschakeld; met succes. Al met al zijn we betrekkelijk ongeschonden uit de crisis tevoorschijn gekomen: we hebben geen enkel jaar met verlies gedraaid.”
Gehalveerde omzetten
Dat Carlton geen rode cijfers schreef, is mede te danken aan de harde leerschool van ‘9/11’. “We zijn daardoor voorzichtiger geworden,” verklaart Bree. “Toen de ellende begon met het bankroet van Lehman Brothers in 2008, wisten we dat het verstandig is om onmiddellijk een buffer op te bouwen, want crises duren altijd langer dan je verwacht. Verder de boel strak houden; even geen gekke dingen doen.”
De bankencrisis werd overwonnen; de hotellerie klom of krabbelde uit het dal. Een nieuwe storm stak op: de terreuraanslagen in Brussel, van maart 2016. De westerse wereld huiverde bij het aanschouwen van de door IS gepleegde gruweldaden. “Onze omzetten werden bijna gehalveerd,” onthult Bree. “In Brussel stond ons laatst gebouwde hotel; daar zat ook de meeste financiering op. Carlton is hard geraakt, maar ook die storm hebben we doorstaan zonder zware averij op te lopen.” Bree kijkt vergeefs om zich heen naar hout binnen handbereik en klopt dan maar af op het kunststof van de vergadertafel. “Hopelijk blijft het nu een beetje rustig in de wereld.”
Nogmaals, crises duren telkens langer dan verwacht. Reorganisaties duren eveneens altijd langer dan verwacht. Bree: “Je moet daarom een goed draaiboek maken waarin de principes van de groep verankerd zijn. We hebben na ‘9/11’ in 2001 de flexibele schil vergroot: meer parttimers en meer uitzendkrachten, zodat je snel de kosten kunt beperken. We zijn ook meer gaan uitbesteden. De vraag is telkens: wanneer moet je ingrijpen? Wij zijn na het faillissement van Lehman Brothers direct (!) in beweging gekomen. En hierin zijn we heel strikt geweest: we hebben onze prijzen niet laten zakken. Het was immers een wereldwijde crisis; er zouden echt niet meer hotelgasten naar Nederland komen als wij van Carlton... Het was immers niet zo dat we gasten konden wegsnoepen bij 'de buurman’. Bovendien: als het weer beter gaat, kun je niet zomaar de prijzen verhogen; zeker niet wat betreft de zakelijke accounts. We waren sterk afhankelijk van de internationale markt: circa 70 procent voor de hele groep. Dus we hebben aanvankelijk wel wat aan bezetting ingeleverd, maar toen de storm grotendeels ging liggen, stonden wij goed gepositioneerd.”
Het laatste stukje van The Old Town
Tijdens de crisisjaren heeft Carlton hier en daar wel iets verbouwd, maar grote projecten zaten niet in de ‘pipeline’. “Tot 2014, want toen kwamen we in contact met het stadsbestuur van Edinburgh,” vertelt Bree. “Na ontzettend lang onderhandelen mochten we het laatste stukje vrije grond in The Old Town kopen. Het is daar allemaal Unesco Heritage, dus we hadden veel vergunningen nodig. In oktober dit jaar gaat in Edinburgh ons nieuwste hotel van start; na twee jaar bouwen. Honderd kamers. We wilden eigenlijk meer, maar dat kon niet op die locatie.”
Voorzichtig, dus doordacht voorwaarts; dat is kenmerkend voor de Carlton Hotel Collection onder leiding van Alfred Bree. “Met betrekking tot investeringen gaan we wel de commitment aan, maar we proberen het ook in mootjes te hakken,” verheldert hij. “Zodat er een ‘escape’ is. In Brussel hadden we 26 miljoen geïnvesteerd; daar konden - en wilden - we niet onderuit. Je bouwt immers geen hotel voor een jaar, maar voor honderd jaar. Carlton is een familiebedrijf; we hoeven geen winst te maken voor de aandeelhouders. Ons hoogste goed is continuïteit. Anno 2018 richten we ons op renovatie, maar ook op de concepten die we binnen de groep hanteren. Een concept gaat tegenwoordig hooguit tien tot twintig jaar mee. Een nieuw concept kan verbouwingen met zich mee brengen. Het kan allemaal, want we hebben geld in de achterzak gehouden en we worden goed gefinancierd. Carlton wil zo’n tien miljoen per jaar investeren.”
Bankiers met verstand van hotels
Alfred Bree hoeft dus geen rekening te houden met aandeelhouders die vanuit winstoogmerken een eisenpakket bij hem op tafel leggen. Carlton is een ‘private company’, en over de financiële basis hoeft hij zich geen zorgen te maken. “We hebben weinig financiering op onze hotels en onze leverage stelt niet veel voor,” benadrukt hij. Een gering aandeel van vreemd vermogen dus. Carlton zat lang bij ABN-AMRO, maar koos op een gegeven moment voor NIBC Bank. Bree: “Die bank verdiept zich wat meer in de hotellerie. Het is toch wel fijn als je met een bankier aan tafel zit die een beetje verstand van hotels heeft.” Toch stapten Bree en zijn hotels uiteindelijk over naar Deutsche Bank, want ook de hotelier is een koopman die wikt en weegt. “Met Deutsche Bank hebben we een heel goede relatie,” aldus Bree. “We zijn onlangs weer geherfinancierd. Ik praat trouwens graag met bankiers. Een beetje sparren… Zij kijken anders naar de wereld dan hoteliers; zij weten hoe de wereld financieel gezien in elkaar steekt.”
Even terug naar Edinburgh, althans naar Schotland. Daar heeft Carlton onlangs twee kleine hotels gekocht die het vooral moeten hebben van de F&B. Het ene hotel heeft slechts 18 kamers, het andere 38. Dan is er nog het Carlton George in Glasgow, een hotel met drie gigantische pubs die samen 1500 vierkante meter in beslag nemen. Straks, als het nieuwe hotel in Edinburgh geopend is, bezit Carlton dus zeven hotels in Nederland, één in België en vier een heel eind weg. Hoe dat zo? En vanwaar de focus op F&B in Schotland?
Dat heeft te maken met moedermaatschappij HMI (c.q. de Engelse Foundation Group; sinds 1985) die twee dochters heeft: Carlton Hotel Collection en Glendola Leisure. Eigenaar en oprichter is Peter N. Salussolia. Zijn motto is: Indulge and be yourself. Dat kan prima met een pul bier of een glas wijn. Glendola telt 24 restaurants en heel grote pubs. Bree: “Daardoor kennen we de markt goed.”
Dat de twee ‘kernen’ van hotelactiviteiten ver uit elkaar liggen, is voor Chairman Peter Salussolia en Managing Director Alfred Bree geen punt van zorg. “Waar concentratie mogelijk is, moet je concentreren,” adviseert Bree.
Amsterdam zit op slot
In Nederland heeft Carlton nooit naar een landelijke dekking gestreefd. Bree: “We kijken gewoon naar de mogelijkheden. Hoe een locatie zich aandient? Ik ben veel aan het rondrijden en heel veel aan het praten met collega’s, wethouders, mensen uit de financiële wereld… Meestal zijn de projecten waarop wij gewezen worden te klein voor een grote hotelketen en te groot voor een particulier. Carlton zit altijd net tussen het laken en het servet in.”
Door de economische crisis is de verhouding logies/F&B in de Nederlandse Carlton-hotels veranderd van circa 70/30 naar ongeveer 80/20. De ‘long-stay’ conferentiemarkt is nog steeds een probleem, constateert Bree. “Met de vergaderingen gaat het weer goed, maar de échte conferentiemarkt van voorheen komt nooit meer terug. Ik denk dat de meerdaagse trainingen ook grotendeels passé zijn. Wij zetten nu in op flexwerken, op de ‘nomads’. In Carlton President Utrecht staat een grote verbouwing op stapel: de hele begane grond gaat eruit. We creëren een grote ‘market square’ waar mensen kunnen lunchen en dineren, maar ook in ‘cubicles’ kunnen werken of overleggen. Het wordt een ontmoetingsplek. De hotelkamers worden anders: geen bureaus meer, bijvoorbeeld. Tegenwoordig zitten mensen op het bed met een iPad, of ze gaan ‘midden in het leven’ in een cubicle zitten. De hotelkamer is in toenemende mate enkel nog een slaapkamer.”
Nieuwe hotels zullen voorlopig niet gerealiseerd worden. “Ik wil wel een keer in Amsterdam een steviger voet aan de grond krijgen,” bekent Bree. “Maar die markt zit op slot. Wij zijn geen keten die ergens een kantorenpand opkoopt, tweehonderd kamers realiseert en vervolgens de merknaam op het dak zet. Wij willen leuke, individuele hotels neerzetten, met elk een eigen identiteit. De gemeente Amsterdam wil nieuwe hotels aan de rand van de stad hebben, maar dat is niets voor ons.”
Maffe dingen in de kamers
De conferentiemarkt van voorheen komt nooit meer terug, zei Bree, dus het is niet verrassend dat hét conferentiehotel van Nederland, te weten Carlton De Brug in Mierlo, met een metamorfose bezig is. Het getransformeerde, dan wel herboren hotel gaat ‘Hub’ heten. Inmiddels zijn 150 kamers al verbouwd; nu wordt de begane grond aangepakt. Ruim tienduizend vierkante meter sport- en ontspanningsfaciliteiten; drieduizend vierkante meter speelpaleis voor kinderen. De nieuwe manager komt bij de Efteling vandaan. Alles draait er om beleving. “Met maffe dingen in de hotelkamers,” vult Bree aan. “Een verblijf in dat hotel vergeet je nooit meer.”
Ook elders wordt gewerkt aan het concept. Het ‘back home’ concept (een soort alles inbegrepen), of ‘urban nature’. In Haarlem is de hotelbar een stadscafé geworden: een ontmoetingsplaats bij uitstek. Hier en daar worden vergaderruimtes aangepast: de klassieke vergadertafel maakt plaats voor schommelstoelen en zelfs schommels. Bree: “We onderzoeken ter plekke welk concept het beste werkt. Er bestaat niet één concept voor de hele groep. Het is wel zo dat al onze hotels vier sterren hebben; dat basisniveau is cruciaal voor ons. Verder moeten de hotels zichzelf verkopen. En aangezien de hele wereld onze markt is, bekijken we per locatie welke partij of partijen ons het beste kunnen ondersteunen. Onze hotels in Brussel en Edinburgh zijn lid van Design Hotels. Een ander Carlton-hotel is aangesloten bij Preferred Hotels. Waar nodig maken we gebruik van soft branding. Sommige hotels, zoals Carlton Beach Scheveningen, kunnen heel goed draaien zonder ondersteuning.”
De hotels zijn allemaal in eigendom - op het hotel in Den Haag na: dat is voor de duur van honderd jaar gehuurd. “We staan niet open voor andere opties,” zegt Bree met nadruk. “Het gaat ons niet om snel groeien; we willen gewoon lekker bezig zijn. Vroeger hadden we weleens managementcontracten; daar werd ik niet vrolijk van. Carlton houdt van stenen.”
De Managers zijn de baas
Mocht Carlton in Nederland nog een nieuw hotel neerzetten - in een grote stad, vlakbij talrijke restaurants en eetcafés - dan krijgt dat hotel geen restaurant. “Concurreren met al die andere eetgelegenheden is zinloos,” weet Bree. “Of je moet het doen zoals Okura. In onze viersterrenhotels kunnen we nu eenmaal geen pizzatent runnen, en in het hogere segment zijn de marges te klein. Als zich twee straten verderop een goed restaurant bevindt, vind ik het prima. Maar we willen wel altijd een goede hotelbar!”
Bree herinnert zich als hotelier de jaren tachtig en negentig: de jaren van de dynamiek en het pionieren. In Nederland is alles een beetje uitgekristalliseerd. Hij is laaiend enthousiast over de Van der Valk hotels. Beter gezegd: over de keten. Fletcher krijgt ook een pluim, maar… “dat is toch enigszins de opkoop van oude meubelen. Niets voor mij. Bovendien hebben binnen Fletcher de hotelmanagers nagenoeg niets in te brengen, terwijl binnen Carlton zij de baas zijn. Met alle risico’s van dien. Als je mensen niet de vrijheid geeft om fouten te maken, krijg je niets wezenlijks voor elkaar. Een hotelmanager moet een ondernemer kunnen zijn. Natuurlijk gaat het soms fout, maar daar heb ik geen problemen mee. Leef je maar uit! Wie geen fouten maakt, doet niets. Ooit ben ik begonnen bij Accor; daar werd alles voorgekauwd. Daardoor verloor ik energie en enthousiasme. Binnen Carlton zijn we een grote familie. Daarbij hoort vertrouwen en vrijheid. Ik word gek van al die eenheidsworst binnen de hotellerie.”
Normale verantwoordelijkheden
Over de hedendaagse trends is Bree sceptisch. “Ik vind niet dat je duurzaamheid als commercieel punt op de agenda moet zetten,” zegt hij. Het is geen USP. Wij verkopen comfort aan onze gasten; die gasten moeten hun eigen fatsoen hebben. Het is niet aan ons om hen op te voeden met bijvoorbeeld een richtlijn voor het gebruik van de handdoeken. Duurzaamheid is onze normale verantwoordelijkheid. Dat geldt ook voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het is voor mij vanzelfsprekend dat je zo veel mogelijk lokaal inkoopt en lokaal medewerkers werft. Als groot bedrijf moet je verantwoordelijkheid nemen.”
Ver doorgevoerde automatisering kan evenmin op de instemming van deze hotelier rekenen. Bree: “We hebben geëxperimenteerd met zelf inchecken, bijvoorbeeld. Onze conclusie luidt dat de hotelgasten ‘ouderwets’ herkend en erkend willen worden. De persoonlijke aandacht stellen zij nog steeds hoog op prijs. Het is gewoon prettig om aan de balie verwelkomd te worden. Dat je vervolgens met een app je kamer kunt openen, is een tweede. Ja, ook de jongeren willen dat sociale contact.”
Wat is het verbindende element binnen deze groep hotels die grotendeels zelfstandig opereren? Het gezamenlijke binnen de verzameling; het collectieve binnen de collectie? “Dan begin ik toch met het menselijke verhaal,” antwoordt Bree. “Daarbij hoort ook continuïteit. Onze mensen werken normaal gesproken heel lang voor ons; alle managers al zo’n twintig tot dertig jaar. Ik geloof in loyaliteit. En nogmaals, het zijn hún bedrijven. Zij moeten de tijd krijgen om iets toe te voegen. Alle Carlton-hotels onderscheiden zich van elkaar. Dat verschil is onze kracht. Het zorgt er tevens voor dat we niet in een hokje gedouwd kunnen worden."
HM302018
