Is hij een hotelier of rentmeester van Limburgs - dus Nederlands - erfgoed? Is hij, met zijn voorliefde voor gastronomie, een restaurateur of vooral een… restaurateur van prachtige monumentale gebouwen die een hoge historische en culturele waarde hebben? (Château Neercanne, een van de ‘huizen’ van zijn hotelgroep, geniet zelfs een beschermde Unesco status.) Camille Oostwegel is een succesvol hotelier, en al dat andere is hij eigenlijk ook. Niet eens in mindere mate, want bezieling laat zich niet meten of wegen. En nu dé grote vraag: Heeft Camille junior een aardje naar zijn vaartje?
Camille Oostwegel trof het, toen hij aan de Hoge Hotelschool in Maastricht studeerde: er was net geld vrijgekomen voor een uitbreiding en grondige renovatie van ‘hun’ kasteel (Château Bethlehem). De restauratiewerkzaamheden vond Camille dusdanig interessant, dat hij - als voorzitter Cultureel van de studentenvereniging - voorlichtingsavonden verzorgde voor zijn medestudenten, samen met de architect en de directeur. “Ik heb van dat proces veel geleerd,” vertelt hij, “en ik hield in mijn achterhoofd dat vrijwel elke hotelier wel eens met een verbouwing te maken krijgt.”
Na zijn studie trad hij in dienst van Novotel. “Dat was een periode van ‘Sturm und Drang’. Ik heb meegemaakt dat alleen al in Frankrijk, binnen één maand vijf nieuwe Novotel-hotels de deuren openden. Destijds kenmerkte die groep zich door een enorme dynamiek en gedrevenheid. Als directeur heb ik een aantal nieuwbouwprojecten in goede banen geleid. Op een gegeven moment vroeg Novotel mij om in Zuid-Amerika het merk in de markt te zetten; destijds behoorde ik tot het clubje jonge ‘openingsdirecteuren’.”
Die jonge directeur - pas 29 - een ‘rising star’ binnen Novotel, besluit kort daarop om voor zichzelf te beginnen…
Oostwegel: “In de begintijd van Novotel heerste er een pioniersgeest. De directeuren genoten een hoge mate van vrijheid, binnen de gestelde kaders en normen. Er was veel ruimte voor nieuwe ideeën. Gaandeweg werd Novotel (ACCOR) een grote, beursgenoteerde internationale speler. De kaders werden strakker en knellender; de besluitvorming - denk aan de aandeelhouders - werd stroperiger. Het kwam voor dat ik maanden moest wachten voordat een idee geïmplementeerd kon worden. In 1979 vond ik het welletjes; het ondernemerschap lonkte. In Limburg waren de mijnen gesloten, er was veel werkloosheid en het hotelaanbod was er verouderd. Ik zag mogelijkheden voor toeristische ontwikkeling: juist de herstructurering van de regio bood kansen, ook met het oog op initiatieven en regelingen om de economie te stimuleren. De tijd was rijp om terug te keren naar Limburg.”
Maar waarom direct een kasteel? Dat is allerminst een voorzichtig begin.
“Gedurende mijn studententijd heb ik op château Neubourg gewerkt, om iets bij te verdienen. Daar ontwikkelde zich het besef dat gastheerschap pas echt tot zijn recht komt in zo’n ambiance. De entourage, de gastronomie, de wijnen; dat alles sprak mij zeer aan. Ook Bij Novotel was ik - als Nederlander nota bene - de culinair specialist. Toen wilde het biermerk Brand af van Château Neercanne. Dat zette mij serieus aan het denken. Ik had er vroeger regelmatig met mijn ouders gegeten. Toch kwam eerst Kasteel Erenstein. In 1980 kon ik dat tegen een heel lage prijs huren. Ik had 10.000 gulden gespaard en 50.000 van mijn moeder geleend. Met dat startkapitaaltje ben ik naar de bank gestapt. Na één gesprek durfde ABN (Heerlen) met mij in zee te gaan. Ik was immers op mijn 25e de jongste directeur van Novotel geweest en had een zekere status verworven. Het speelde mee dat ABN een van de aandeelhouders was van Novotel Nederland - zij kenden mij. Bovendien had ik, enigszins prematuur, gezegd dat Brand het door mij geleende geld zou verdubbelen en een garantie zou verstrekken. Kortom, ik kreeg een lening van tweeënhalve ton.”
Een kasteel in de gemeente Kerkrade, waar na het sluiten van de mijnen het werkloosheidpercentage 32% was…
“Ja, zoiets heet een gedurfde stap. Ik had zelfs nog nooit een voet gezet in Kerkrade, maar ik wist dat er op gastronomisch gebied nagenoeg niets te vinden was. Een restaurant in zo’n mooi kasteel; daar moest gewoon een markt voor zijn. De wethouder van financiën van Kerkrade geloofde in mij. Dat heb je nodig als ondernemer: iemand die in je gelooft. Het was een kwestie van vertrouwen. Deze man werd later mijn president-commissaris, en hij heeft die positie 25 jaar lang bekleed. In de eerste maand draaide Restaurant Kasteel Erenstein een omzet van 120.000 gulden; dat werd alsmaar meer. Maar ik was de huurder, niet de eigenaar. Zodra het contract was afgelopen (na vijf jaar) werd de huur - aanvankelijk slechts 500 gulden per maand - stelselmatig fors verhoogd. Telkens moest ik opnieuw in discussie gaan met nieuwe wethouders. Inmiddels had ik naast het kasteel Hotel Brughof gerealiseerd; dat was een investering van zes miljoen geweest. Jarenlang heb ik geprobeerd om Erenstein van de gemeente te kopen, want alleen eigendom geeft zekerheid voor de toekomst. Zonder succes. Daarom heb ik op 1 april 2010 de exploitatie van het kasteel plus de exploitatie en het onroerend goed van Hotel Brughof aan Fletcher verkocht.”
Geen vreselijk gemis waarschijnlijk, want in 1984 was alsnog Château Neercanne aan de portefeuille toegevoegd. Inmiddels bestaat de groep uit drie hotels en zes restaurants. Vanuit welke gedachte of filosofie is de Oostwegel-groep tot stand gekomen?
“Ik heb eigenlijk nooit een plan gehad. Destijds ben ik begonnen als restaurateur omdat ik het leuk vond. Het gaf mij meer dan enkel de voldoening die een hotelier ervaart: ik wist een vervallen kasteel weer tot iets moois te maken; daar kon ik vervolgens optimaal invulling geven aan mijn rol als gastheer. Uiteraard moest dat gekoppeld worden aan ondernemerschap. Van het één kwam het ander. Eigenlijk is alleen Château St. Gerlach ‘gepland’. Daar ben ik min of meer opgegroeid. In 1979 was, na het overlijden van de baron, het kasteel testamentair eigendom geworden van de parochie. Ik heb mij toen vrijwel onmiddellijk gemeld bij het kerkbestuur, maar het duurde tot 1995 voordat ik St. Gerlach mocht overnemen. Ik verdiep mij wel altijd in de geschiedenis van zo’n plek. Zo ontdekte ik dat de eerste baron van St. Gerlach was geboren in kasteel Erenstein. Was dat een teken? Moest het zo zijn dat ik kasteelheer werd van St. Gerlach? Soms moet je van die gekke gedachtes hebben. En wat betreft de filosofie: ik wil alles in eigendom hebben. Alleen bij Château Neercanne is dat niet gelukt: dat kasteel is nog steeds eigendom van Limburgs Landschap, maar ik heb wel een erfpachtconstructie weten te bedingen. Die loopt vijftig jaar, met een optionele verlenging voor nog eens vijftig jaar. ‘Waarom zo lang,’ vroeg men mij. Het antwoord: ‘Ik moet aan mijn kleinkinderen denken.’ Mijn zoon was toen net geboren.”
Dan geven we nu het woord aan Camille Oostwegel junior. Wat is de eigenheid van deze hotelgroep? Wat verbindt deze ‘huizen’, behalve dat het allemaal rijksmonumenten zijn?
Junior: “De groep heeft drie belangrijke pijlers: Limburgse gastvrijheid, een historische ambiance en culinair vakmanschap. De afgelopen paar jaar hebben we de managementstrategie eens goed onder de loep genomen teneinde een aantal kernwaarden te kunnen formuleren die bij deze pijlers horen. Inmiddels wordt iedereen op basis van die kernwaarden aangenomen en beoordeeld. In al onze huizen werken mensen met hetzelfde DNA; dat maakt ons tot een soort familie, waarbij het niet uitmaakt of je in de receptie, de bediening of het management werkzaam bent. Ze hebben allemaal passie voor de locatie. We hebben een intern ontwikkelingsprogramma opgezet - de Talent Factory - waarin we mensen stimuleren om door te groeien, in hun functie of binnen de groep. Goede medewerkers zijn niet makkelijk te vinden, dus als je ze hebt, moet je ze daadwerkelijk iets bieden.”
Senior: “Toen besloten was dat Camille mij zou opvolgen, hebben we het overnameproces in gang gezet; dat is nu vijf jaar geleden. We hebben toen een duidelijke keuze gemaakt voor P&O; dat zou extra veel aandacht krijgen. Die keuze heeft geleid tot het formuleren van de kernwaarden. Het nieuwe P&O-beleid en de Talent Factory werpen sinds kort hun vruchten af. Camille neemt niet alleen het management en de stenen over, maar vooral de mensen.”
Wanneer gaat de overdracht plaatsvinden?
Junior: “Eigenlijk draai ik nog maar een half jaar echt mee. Na de hotelschool (Maastricht, studie afgerond in 2009, Masters 2011) ben ik gaan werken voor Starwood. In Madrid heb ik mij gespecialiseerd in Sales & Marketing. Vervolgens heb ik tweeënhalf jaar op het hoofdkantoor van Starwood in New York gewerkt. Daar hield ik mij bezig met Brand Management. Half juli vorig jaar kwam ik terug op Nederlandse bodem. Dus wat de overdracht betreft: stap voor stap. Ik had al ervaring in Sales & Marketing, dus het aansturen van dat team op ons hoofdkantoor lag als begin voor de hand. Dit jaar komt daar Revenue Management bij. De overdracht van het geheel ligt nog drie of vier jaar in het verschiet.”
Senior: “Bij wijze van spreken krijgt hij elk jaar een dossier erbij. We hebben niet echt een harde tijdlijn afgesproken; we hebben geen haast. Ik ben blij dat Camille ook echt gevoel heeft voor P&O. Voor hetzelfde geld lag zijn voorliefde bij het zakelijke ondernemerschap. Voorlopig is hij gewoon in loondienst. De overdracht van aandelen en wat er allemaal bij hoort, ligt in de toekomst.”
Zijn er ontwikkelingen gaande in de hotellerie die wellicht beter aan de nieuwe generatie overgelaten kunnen worden?
Senior: “Nee. Ik ben altijd vooruitstrevend geweest.”
Junior: “Mijn generatie heeft misschien wat meer affiniteit met technologie, maar mijn vader staat de toepassing daarvan beslist niet in de weg, mits ik kan aantonen hoe een verandering ten goede komt aan de onderneming.”
Senior: “Hotel Brughof was het eerste hotel in Nederland met een hotelcomputer. Die heb ik weliswaar nooit aangeraakt, maar ik ben mij altijd bewust geweest van de ontwikkelingen. Soms gaat innovatie mij zelfs niet snel genoeg, zoals het gebruik van allerlei apps binnen de hotellerie. Overigens was St. Gerlach een van de eerste hotels met een website.”
Junior: “Het is een kwestie van ervaring. Ik heb recent binnen een grote, internationaal opererende hotelketen gewerkt; daar heb ik veel mooie dingen gezien qua innovatie. Dat kan ik hier op de juiste schaal implementeren. Mijn vader heeft veel ervaring opgedaan in renovatie, in het runnen van een bedrijf et cetera. Eigenlijk vult dat elkaar heel mooi aan.”
Senior: “Als het beter, sneller en makkelijker kan, moet je niet in gewoontes volharden.”
Wat zijn de ambities van - straks - de nieuwe baas?
Junior: “Een relevant product blijven bieden en verder gaan met professionalisering aan de achterkant. Onze huizen hebben elk hun eigen karakter, maar allerlei processen kunnen wel degelijk op elkaar afgestemd worden, opdat we nóg efficiënter kunnen werken. Ook in de markt kunnen we nog iets bereiken: circa 57% van onze gasten is Nederlands, dus er is nog een wereld te winnen. We zullen goed moeten inspelen op veranderende verwachtingspatronen. Onze individuele gasten komen voornamelijk uit Nederland, Duitsland en België, maar als we naar de Nederlandse conferentiemarkt kijken, dan zien we dat de Britten erg belangrijk zijn. Als het aan ons ligt, gaan zij binnenkort Limburg ontdekken. Onze drie hotels zijn aangesloten bij een groep - elk een andere. Dat is enerzijds omwille van de naamsbekendheid: die groepen hebben nu eenmaal een veel groter marketingbudget. Anderzijds is het lidmaatschap een kwaliteitslabel. Al met al zijn we goed toegerust voor de toekomst.”
ADVIES
Veel familiebedrijven kampen met overdrachtsproblemen. Camille Oostwegel senior heeft twee adviezen voor zijn generatiegenoten - en voor jongeren, uiteraard. Allereerst: wees zeer consequent in het P&O-beleid. Dat de medewerkers in een overgangsfase buitengewoon belangrijk zijn, behoeft geen uitleg. En dan hebben we nog de meedenkers… Althans, Oostwegel heeft ze. “De meeste familiebedrijven hebben geen Raad van Commissarissen,” weet hij. “Dat is heel jammer, want ook een ondernemer heeft een baas nodig. Zo’n Raad is een klankbord dat tevens iets toevoegt. Ik heb dat altijd als zeer waardevol ervaren. Je moet natuurlijk wel mensen met ervaring en visie uitzoeken. De bevestiging van keuzes die je als ondernemer maakt, door een Raad van Commissarissen, geeft gewoon een goed gevoel. Zij zijn immers, in zekere zin, mede verantwoordelijk. De commissarissen moeten uiteraard heel goed geïnformeerd worden; ik vergader eens in de twee maanden met hen. Omdat ik de enige eigenaar en aandeelhouder ben, heb ik in wezen geen Raad van Commissarissen nodig, maar ik zou dat adviesorgaan niet willen missen. Het moeten personen zijn die bij je passen. Bij voorkeur komen ze niet allemaal uit de horeca. Je moet immers een brede blik houden op de wereld: micro en macro; het is allemaal van invloed op de zaak.”
Tot slot: Kan Camille Oostwegel de zaak loslaten, zodra de overdracht heeft plaatsgevonden? “Makkelijk,” beweert hij. “Ik heb een serieuze belangstelling voor veel andere dingen. Bovendien ben ik bij tal van culturele activiteiten betrokken. Daarnaast wil ik wat meer gaan reizen, culinaire ontdekkingen doen en wijnen hiernaartoe halen. Op het landgoed van St. Gerlach wil ik de wijngaard fors uitbreiden, er wordt een winkel opgezet met landgoedproducten…”
Op zijn c.v. vinden we een indrukwekkend aantal functies. Het duizelt de lezer van comités, commissies, stichtingen en adviesraden. Hij is tweemaal geridderd (Orde van Oranje Nassau), is Officier dans l’Ordre National du Mérite, Honorair Consul van Frankrijk, enzovoort. Daarenboven kan hij zich bezig houden met de gerestaureerde (natuur)monumenten die niet tot ChâteauHotels & Restaurants behoren. Neen, Camille Oostwegel zal zich niet vervelen, en Camille junior krijgt een prachtige groep bedrijven om zijn jonge, bruisende energie in te steken.
ChâteauHotels & Restaurants
- Château Neercanne
- WinselerHof
- Château St. Gerlach
- Spa & Wellness St. Gerlach
- St. Gerlach Paviljoen & Kasteelhoeve (opening november 2016)
- Kruisherenhotel Maastricht
Fotografie: Ermindo Armino
HM302016
