Back to basics (6/6)

In zes artikelen beschrijft Stan Josephi, docent hotel-management van de Academy of Hotel Management van NHTV in Breda, wat de successen en valkuilen zijn van revenue management (RM) in de hotellerie. Dit zesde artikel gaat over de logica achter revenue management. Ook trekt Josephi een treffende parallel tussen hoteliers en hoeders van schaapskuddes

*Rendement en gevolgen*
In het grensverleggende artikel ‘The Tragedy of the Commons’ (Garrett Hardin, Science, 162 (1968): 1243-1248) beschrijft de auteur de gevolgen voor collectieve doelen wanneer individuen keuzes maken die zuiver en alleen hun eigen belang dienen. Het voorbeeld dat hij hierbij aanhaalt is gebaseerd op een aantal schapenboeren, dat hun kuddes allemaal op een gemeenschappelijk stuk grond laat grazen. Wanneer één boer besluit om een extra schaap aan zijn kudde toe te voegen, dan haalt hij hiermee een hoger rendement (bijvoorbeeld meer melk of wol), terwijl de negatieve aspecten (minder gras beschikbaar per schaap) over alle andere boeren worden uitgesmeerd (het stuk land is immers gemeenschappelijk bezit…).

*Sociaal dilemma*
Daarin schuilt nu juist de tragedie: iedere boer is onderdeel van een systeem dat hem in staat stelt om zijn kudde onbeperkt te laten groeien, terwijl de omgeving en situatie waarin hij zich bevindt (de oppervlakte van de gezamenlijke grond en de hoeveelheid gras die beschikbaar is) juist niet oneindig is. Tegenwoordig noemen we dit principe ook wel het sociale dilemma en we kennen allemaal de problemen die hierdoor veroorzaakt worden op het gebied van duurzaamheid en klimaatverandering.

*Overeenkomsten hotellerie*
Misschien een vreemd begin voor een artikel over RM, maar wat mij betreft is er een sterke overeenkomst met de situatie van de afgelopen jaren in de hotellerie. Veel hotels besloten namelijk om te proberen een extra stuk van de totale vraag binnen te halen (een boer die een extra schaap aan zijn kudde toevoegt), veelal door het aanbieden van zeer aantrekkelijk geprijsde producten. Voorop staat natuurlijk dat dit eenieders goed recht is en dat er een positieve relatie is tussen het bieden van kortingen en de vraag naar je product!

*Complexiteit achter elasticiteit*
Er kleven wel een aantal vragen en nadelen aan dit beleid. Om de precieze prijselasticiteit van de vraag naar hotelkamers vast te stellen, moet je een flink aantal andere oorzaken voor een verandering in je vraag uitsluiten (zoals seizoensinvloeden, patronen die betrekking hebben op de dagen van de week, de invloed van lead-time en de economische crisis). Daarnaast moet de meting op een specifiek moment plaatsvinden en voor een specifieke locatie of product van toepassing zijn, wat vaak een negatieve invloed heeft op het aantal waarnemingen. Kortom, het is bijzonder complex (en vaak duur) om de exacte prijselasticiteit van de vraag vast te stellen en daardoor is het dus ook nagenoeg onmogelijk om precies te bepalen hoeveel korting je moet geven om een extra kamer te verkopen.

*Pas op voor de negatieve spiraal*
Dat brengt me bij het collectieve doel: de gevolgen op de lange(re) termijn voor de hele hotelindustrie. Onderzoek van Cornell heeft aangetoond dat (exorbitante) prijsverlagingen inderdaad leiden tot een hogere bezettingsgraad, maar hetzelfde onderzoek toonde ook aan dat dit niet leidt tot een verbeterde RevPAR of winst. De verklaring hiervoor is dat deze kortingen niet direct leiden tot een hogere omzet, maar het hotel door de hogere bezettingsgraad wel hogere (variabele) kosten heeft. Daarnaast bied je vaak ook de mogelijkheid aan gasten met een potentiaal hoger budget om eveneens voor die lagere prijzen te boeken. Dit leidt dus tot winstmarges die nog verder onder druk komen te staan. Het gevolg hiervan is dat een industrie zich als het ware in een neerwaartse spiraal stort en het collectieve doel juist verder uit het zicht raakt. Dit effect wordt nog eens versterkt door iets wat ik een eerder artikel al aangegeven heb; het kost jaren om het verloren terrein qua gemiddelde kamerprijs weer goed te maken.

*Oplossing ligt bij menselijk gedrag*
In zijn artikel refereerde Hardin ook naar een ander artikel, dat handelde over de toekomst van de nucleaire wapenwedloop tussen het Oosten en het Westen. De auteurs (J.B. Wiesner en H.F. York) concludeerden dat er in hun ogen geen technische oplossing voor dit conflict was. Ze definieerden technisch hierbij als ‘een oplossing die voortkomt uit een verandering of aanpassing van een (techniek van) van de natuurwetenschappen’. In hun ogen vergt het een aanpassing in de waarden of moraliteit van mensen om tot een oplossing te komen. Wederom zien we hier de link met duurzaamheid en de klimaatcrisis; problemen die uiteindelijk alleen opgelost kunnen worden door verandering in gedrag van mensen. En weer lijkt dit wellicht een wat merkwaardige anekdote voor een artikel over RM. Toch zien we ook hier weer een parallel met de hotel industrie. In vroegere tijden werd er met het oog op grote beurzen en congressen in een stad een overleg gepland, waarbij hotels een gemeenschappelijke strategie bepaalden voor het prijsbeleid tijdens deze drukke periodes. Toch gebeurde het vaak dat de eerste Sales Manager die in zijn/haar hotel terugkwam direct een paar gulden onder de afgesproken prijs ging zitten. Typisch een probleem waarvoor geen technische oplossing beschikbaar is, maar dat een aanpassing in op het gebied van menselijke waardes vergt (betrouwbaarheid in dit geval). Nu behoren deze overleggen tot de verleden tijd door een scherper toezicht en regelgeving van de NMA; niet door technische aanpassingen!

*Deel van het geheel*
Toch is deze parallel ook vandaag de dag nog van toepassing op het RM beleid van hotels. Iedere dag kun je een technische verbetering implementeren om het rendement te verbeteren: geautomatiseerde data-analyses, verbeterde forecast-methodes, nieuwe distributiekanalen, et cetera. Uiteindelijk ben je als individueel hotel echter ook een onderdeel van een groter geheel (de industrie) en voor het werkelijk, op langere termijn, optimaliseren van het rendement ontkom je er niet aan om dat gegeven mee te nemen in beslissingen voor jouw individuele hotel. En daarmee is de RM cirkel rond en zijn we weer terug bij de basis: het optimaliseren van je rendement!

~Dit was het zesde en tevens laatste artikel uit een reeks over Revenue Management. Binnenkort zullen in een dossier verschijnen en als één white paper zijn te downloaden.~

~Stan Josephi is als docent hotelmanagement verbonden aan de Academy of Hotel Management van NHTV in Breda. Binnen deze opleiding is hij verantwoordelijk voor Revenue Management wat gedurende 4 maanden centraal staat in het 2e jaar van de opleiding. Na afronding van zijn Hogere Hotelschool opleiding in Leeuwarden heeft hij verschillende Rooms Division functies bekleed in de Londense hotellerie. Als consultant voor het Franse Optims heeft hij Revenue Management systemen geïnstalleerd in hotels in heel Europa, waarna hij als trainer voor HMP in de Nederlandse hotellerie actief is geweest. Na een uitstap als Manager Operations is hij sinds 2005 werkzaam in Breda.~