Was het uit frustratie, omdat we vlak voor het jaar 1 onze belangrijkste gast naar een stal hebben moeten verwijzen? Of kwam het doordat de hotellerie heel lang een ambacht is gebleven en zich nu pas wereldwijd tot een industrie aan het ontwikkelen is? Feit is dat de hospitalitybranche tot relatief kort geleden nogal in zichzelf gekeerd was.
De afgelopen decennia is het reizen sterk toegenomen, en daarmee ook de concurrentie binnen de hotellerie. De behoefte van hôteliers om zich te profileren en zich te meten met (plaatselijke) mededingers is daardoor groter geworden. En aangezien nog steeds het adagium ‘meten is weten’ opgeld doet, wordt benchmarking steeds belangrijker.
Benchmarking is het vergelijken van de eigen producten, diensten en gebruiken met die van de concurrentie. Kort gezegd: ‘Hoe doe ik het ten opzichte van anderen?’. Binnen de branche is dit een uitstekende definitie, maar is het ook niet zinvol om diverse branches met elkaar te vergelijken?
Doelstellingen
Bepalend voor het uitzetten van meetpunten zijn uiteraard de eigen doelstellingen. Teneinde te kunnen bepalen met ‘wie’ of wat een bedrijf vergeleken moet worden, zullen eerst de missie van het bedrijf, de daaruit voortvloeiende doelstellingen, en de manier waarop die bereikt moeten worden, vastgesteld moeten worden.
Hoe duidelijker de visie van een onderneming, des te beter kan deze zich meten ten opzichte van anderen. Een verstorend element hierbij is echter wel, dat we niet altijd zeker zijn van de doelstellingen van de concurrent. Derhalve is het goed om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen binnen en buiten de branche.
Binnen Best Western bijvoorbeeld, is het bovenstaande een continue proces. De ruim 4200 hotels binnen die keten worden telkens weer ‘afgezet’ tegen de concurrentie; wereldwijd, per continent en per land. Hoe gaan anderen om met kwaliteitscontroles, ‘branding’, productiemethodieken, groei, et cetera. Wie het ‘Global Product Research’ rapport van Best Western leest, krijgt een goed inzicht in de verschillen en overeenkomsten tussen de diverse hotelketens.
Leren
Aan de ene kant zien we de ketens die goed naar Henry Ford hebben geluisterd toen deze zei: ‘De klant mag elke kleur kiezen, zolang het maar zwart is.’ Aan de andere kant zien we de ketens die veel nadruk leggen op couleur locale. Verder zijn er verschillen met betrekking tot eigendom, de wijze van ‘branding’, de grootte en de vestigingsplaats. Een ‘brand’ kan plaats bieden aan managementhotels, franchisers en sub-brands, maar ook louter open staan voor franchisers, of managementhotels. Dit zijn allemaal complicerende factoren voor een goede toepassing van benchmarking. Toch zijn er zoveel overlappende doelstellingen, dat het heel goed mogelijk is om vergelijkend onderzoek te verrichten.
Kunnen hotelketens nog wel van elkaar leren? Absoluut. Best Western is een mondiale keten voor zelfstandige hotels. Dit kwam in het verleden ook tot uiting in het marketingbeleid: de merknaam Best Western was min of meer ondergeschikt aan het hotel. Maar door de verdergaande internationalisering van de markt, ging bij de concurrentie het merk een steeds voornamere rol spelen. Hilton, Holiday Inn, Ramada en anderen, legden sterk de nadruk op hun ‘brand’. Hierdoor liep de merknaam Best Western het gevaar minder herkenbaar te worden. Op basis van de uitkomsten van een benchmarkonderzoek werd een nieuw brandingprogramma - met een Brand Identity Manual - opgesteld, waar alle hotels binnen nu en een jaar aan moeten voldoen. De missie en doelstellingen worden echter niet vergeten: deze keten is er voor de individuele hôtelier, en de couleur locale staat hoog in het vaandel, ook al heeft de gast een sterke behoefte aan herkenbaarheid.
Branches
Ook van andere branches kan veel worden geleerd. Het voorbeeld bij uitstek is natuurlijk yield management. Tegenwoordig wordt dit zoveel binnen de hotels toegepast, dat het lijkt alsof we het zelf hebben uitgevonden, maar het is afkomstig uit de luchtvaartindustrie. Yield management was goed door hôteliers te implementeren, aangezien ook zij streven naar een optimale bezetting tegen een optimale prijs.
Zijn er nog meer ‘uitvindingen’ van andere branches waarmee wij ons voordeel kunnen doen? Binnen de consultancybranche verandert veel, als gevolg van de ‘nieuwe economie’. Werkplekken veranderen compleet. Nog maar twintig jaar geleden stond er op elk bureau een plant, een typemachine en een rekenmachine. Tien jaar later was de plant veranderd in een tuin, en waren de machines vervangen door PC’s. Binnen nu en een paar jaar zal er een multimediaal bureau staan, en is het gemiddelde verblijf op de werkplek kort, doordat men ook elders de werkzaamheden kan verrichten. Heeft dat geen implicaties voor onze business centres, en voor de werkbladen in de hotelkamers?
En wat dacht u van het beheer en het gebruik van databases door bedrijven als Wehkamp en Otto? Zeer doordacht worden vastomlijnde doelgroepen op zeer persoonlijke wijze benaderd. Men krijgt naast het ‘arrangementenboek’ ook speciale aanbiedingen, passend bij het nauwkeurig vastgelegde koopgedrag van de consument.
Kortom: om benchmarking kunnen we niet meer heen. Hierbij mag echter niet de eigen identiteit vergeten worden, anders leidt het tot ongewenst kopieergedrag.
HM302000
