11 september 2001. Ik werkte als director of Sales & Marketing in de Amsterdamse hotellerie en sloot net mijn Excel-sheet af. Het omzetbudget voor 2002 was klaar. Mijn partner en ik zouden de volgende dag op reis gaan en een bezoek brengen aan mijn broer in China. De telefoon ging en mijn partner hing aan de lijn. Hij was de koffers aan het pakken en vroeg tussen neus en lippen door of ik van dat ongeluk in de Twin Towers had gehoord. “Ik kijk nu naar de herhaling op tv”, hoor ik hem nog zeggen. Opeens roept hij, “Nee! Nog een! Dat ziet niet uit als een ongeluk."
Iedereen weet nog waar hij of zij op 11 september 2001 was. Die koude rilling door mijn lijf vergeet ik nooit meer. Wat ik ook niet vergeet is dat ik na een tijdje kijkend naar de beelden dacht ‘dat omzetbudget voor 2002 moet overnieuw.’
Zo is het ook met corona. Iedereen heeft ‘maart 2020’ nog op het netvlies staan. Het moment dat je wist dat het menens was. De meeste hoteliers kunnen hun leven lang vertellen dat er een slotenmaker aan te pas moest komen om überhaupt de deuren te kunnen sluiten. Ook in maart 2020 gingen de budgets op de schop.
Budgetteren is zó 2019 en toch belangrijk
Anno nu is het bijna onmogelijk om een normaal budget op tafel te leggen. De afgelopen 20 maanden hebben duidelijk laten zien dat de toekomst onvoorspelbaar is. We werken van lockdown naar lockdown, met tussendoor momenten van relatieve normalisering. Dat maakt prognosticeren verrekte lastig. Banken, financiers en aandeelhouders maakt het vooral erg voorzichtig.
Budgetteren is een ingebakken financieel businessmodel. Een methodiek om financiële controle en voorspelbaarheid in het bedrijf te brengen. Maar in tijden als deze bieden jaarbegrotingen en prognoses allesbehalve zekerheid. Het is zelden een gelopen race. Sterker nog; een sluitend budget in de hotellerie bewerkstelligen is een hindernisbaan.
Toch mis je zonder budget een soort leidraad of financieel einddoel. Het is altijd goed om het jaar op voorhand voor ogen te hebben en je niet te laten verrassen. Het geeft richting aan het forecasten en het bepalen van acties en prijswijzigingen. Ook al schieten bezettingen en prijzen op het moment zelf alle kanten op. Het is aan de afdeling revenue-management om in de glazen bol te kijken en te zoeken naar de juiste prijzen in een onzekere markt.
Kijk je nog een beetje fris naar de cijfers?
Jarenlang heb ik omzetbudgetten gemaakt voor een hotelgroep. Als je lang in een specifieke markt werkt, dagelijks bezig bent met prijsbepalingen, vraag en aanbod, en daarbij ook nog de dynamiek in de economie in de gaten houdt, weet je doorgaans vrij nauwkeurig te voorspellen wat er gebeurt. Althans, in een normale situatie. Jarenlang waren mijn budgetten op een paar honderd euro na nauwkeurig. Hoe ambitieus het budget soms ook was, ze waren vooral gebaseerd op realisme.
Hoe anders is het tegenwoordig. Veel hotels zijn blij als ze überhaupt al quitte spelen. En als je schatkist leeg is, de coronacrisis doorwoekert en je financiële toekomst onzeker blijft, lijkt het maken van een budget een zinloze exercitie.
Het probleem met luwe tijden is dat je focus kan verliezen, zeker in periodes van lockdown. De kans dat je er klaar mee bent is namelijk groot. Even niet opletten en alles glipt tussen je vingers door. Daarom is het zo belangrijk dat je de cijfers paraat hebt en de vinger aan de pols houdt.
Meten is weten
Ken je cijfers en dan vooral die waar je wél invloed op hebt. Maak zaken in jouw hotel of horecabedrijf meetbaar. Pas dan zie je of iets echt werkt en neem je beslissingen op basis van feiten, in plaats van een gevoel of aannames.
Maar weet ook dat intuitie en meten hand in hand kunnen gaan. Die eerste ingeving is vaak de juiste. Het onbewust denken schijnt 20.000 keer sneller te gaan dan het bewust denken. Bovendien neemt het onbewust denken veel meer belangen en aspecten mee in de overweging. Toch is het goed om beslissingen te nemen op basis van feiten en cijfers. Een intuïtieve beslissing die gemeten is, dooft namelijk elke discussie en neemt alle twijfels weg.
Maar helpt al dat meten je creativiteit niet om zeep?
Creativiteit is meer dan het creëren van fantastische concepten, belevingen of een uniek interieur. Creativiteit is ook het vermogen hebben om oplossingen te vinden. Een creatief brein is de oorsprong van de beste ideeën én oplossingen. Ook zaken anders zien dan de buurman hoort daar bij.
Als je dat weet is het best handig om die creativiteit af en toe te meten. Hoe pakken nieuwe ideeën uit? Heeft de bedachte oplossing het gewenste effect? En wat is het resultaat? Door te meten weet je of je inspanning echt het beoogde geld, bekendheid of meer gasten oplevert. En zo niet, weet je als het goed is aan welke ‘knoppen’ je moet draaien voor een beter resultaat.
Uiteindelijk moet je altijd meten of jouw acties en promoties inderdaad business opleveren. Door bijvoorbeeld het verhogen of verlagen van je prijzen loop je mogelijk klandizie mis. Onzekerheid en discussie over de te hanteren prijzen is dan ook normaal. Maar als je de emotie uitschakelt en puur kijkt naar de cijfers, kun je op basis daarvan wel gefundeerde beslissingen nemen.
Week je los
Je hebt vast een bepaald bedrag voor een kamer, lunch of een andere dienst in gedachten. En je vindt dat je product of dienst dat bedrag waard is. De logische vraag is of de markt - je gast dus - dat ook vindt. Vooral in deze tijd. Alleen al daarom is het belangrijk om onbevooroordeeld te kijken naar je eigen producten en diensten, en te meten of jouw prijzen en aanbod goed in de markt liggen. Je kunt wel een bepaalde prijs hanteren voor jouw dienst of product, maar de verwachting van de gast en de bijbehorende ervaring bepalen of die prijs goed is.
In de hotellerie doen we heel veel van hetzelfde. Als jij je weet te onderscheiden en de ervaring van je gast zijn verwachtingen overtreft, week jij je zelfs in deze tijd los van je concurrentie. Daarom genieten ‘mixed use‘ of hybride concepten de voorkeur bij banken en investeerders, puur omdat je meerdere omzetstromen creëert en de totale omzet stijgt. Hybride concepten kunnen wel zorgen voor een complexere operatie en hogere kosten. Dit komt door de diversiteit aan outlets, productgroepen of de complexiteit van de exploitatie. Dynamische inkomstenstromen zijn bovendien lastiger te budgetteren en forecasten.
Toch biedt dit kansen. Groei creëer je niet door continue de kosten te drukken, het blijven snijden in je personeelsbestand of de efficiency op te schroeven totdat alle spontaniteit weg is. Om de toekomst het hoofd te blijven bieden, is zoeken naar een nieuwe koers of diversificatie belangrijk. Blijf daarom creatief en innoveer waar mogelijk, én ben kritisch over je eigen plannen en ‘bottom line’. Iedereen heeft tijdens deze crisis wel geleerd hoe je snel inspeelt op gebeurtenissen, maar echt unieke kansen zien en bovenop nieuwe ontwikkelingen springen? Dat is niet voor iedereen weggelegd.
Over de auteur
Monique van Gevelt is geboren en getogen in de horeca, in het restaurant van haar ouders. Daarna heeft zij meer dan 25 jaar gewerkt in de Internationale Hotellerie en de meeting & events markt, in zo’n beetje alle disciplines, van medewerker tot commercieel directeur van een hotelgroep. Nu is ze eigenaar van Strategisch Horeca Advies en strategisch partner en mentor voor hoteliers en ondernemers. Verder is ze columnist en geeft ze trainingen aan de HM Academy.
