Lang geleden stond er een hotel ergens in een binnenstad. De markante gevel pronkte trots naar de voorbijgangers. Het hotel stond er statig bij, en een tikkeltje chique zelfs, uitnodigend naar iedereen die er langsliep. Wie het hotel zag wilde naar binnen. Die gedachte gaf je kriebels in je buik, nieuwsgierig als je was. En je wist, als ik daar naar binnen wil moet ik eerst nette kleren aantrekken. In dat hotel kwamen immers alleen maar voorname mensen.
Op een dag stonden mensen voor het hotel die vonden dat het ook anders kon. Of anders móest. Een hotel voor de ‘plebs’, dat zou wat zijn. Een hotel voor de voorbijgangers. En zo geschiedde. Meer en meer hotels gingen op elkaar lijken. Weten waar je aan toe bent als gast en als hotel is natuurlijk bijzonder handig. Dit idee werd een wereldwijd succes. Veilig ook, in een tijd dat er nog niet online geklaagd of geprezen werd.
Het was de tijd waarin het toerisme en corporate travel zich steeds duidelijker profileerden. De tijd van de reisbrochures en hotelfolders. Het was niét de tijd van ‘what you see, is what you get.’ De realiteit was namelijk vaak veel minder mooi dan de plaatjes. Maar toch, de telex gromde en rommelde en de faxberichten liepen binnen. Bij de recepties van de hotels werd boeking na boeking van de faxrol afgescheurd. Maar tekst op faxpapier vervaagt en na verloop tijd was er geen letter meer van te lezen.
De macht van de traditionele distribiteurs verbreken
Oké, als je jonger bent dan pakweg 35, haak je nu waarschijnlijk af. Boekingen via een fax? Terugblikkend was het best een gekke en romantische tijd. Je kon nog wegkomen met een wat krakkemikkig kamerinterieur of een lekkende kraan hier en daar. Gasten beklaagden zich nog niet zo, ze waren immers minder mondig en nog niet zoveel gewend. (Hoe anders is dat nu!)
Als een dief in de nacht snoepten de wholesalers en touroperators ongemerkt inventory weg in de vorm van allotments. GDS-en bleken niet altijd een zegen, maar kostbare kanalen met steeds meer noten op hun zang. Hoteliers waren nog een tikkeltje naïef, want de omzet stroomde natuurlijk wel lekker door. Helaas ontbrak het bij veel hotels in die tijd aan grip op de boekhouding en dus op het resultaat.
Vervolgens doken opeens bedrijfjes op die kamers gewoon rechtstreeks via het internet verkochten. En die bedrijfjes vroegen maar 8 procent commissie! Een bekende Nederlandse ‘start up’ had dat heel goed in de vingers. Eindelijk was er een middel om de macht van de traditionele distributeurs mee te breken.
Ik kan me nog goed herinneren dat ik voor 1999-2000 scherp onderhandelde met touroperators en wholesalers. Een slechte pick-up van het allotment? Bodemprijzen en slechte voorwaarden? Geen probleem, dan ging het mes in het contract. Ze werden afgerekend op resultaat. Ik maakte mij niet overal populair, maar voor het hotel werd 2000 een topjaar.
Dat ging goed totdat die bedrijven - die wij nu OTA’s noemen - het in de bol kregen; namelijk toen de kleintjes opgeslokt werden en de grote te groot werden en zich arrogant gingen gedragen. Weg was de win-win-win-situatie. De hotels waren niet altijd blij en de consument ook niet. En dus belandde de sector in een status quo.
Voor een aantal start ups was dit een perfect moment om de sector eens goed te ‘disrupten’. Met internet als een krachtige basis werd de zogenoemde platform-economie een feit en groeiden partijen als Uber en Airbnb als kool. Dit was het nieuwe walhalla voor de vrijdenkers, innovators en disrupters. Hotels hebben hier geen goed antwoord op gehad. Ze gingen nog sterker op concepting en revenue management leunen, niches aanspreken en werden steeds meer ‘boutique’.
In de tussentijd schoten overal hotels uit de grond en groeiden bomen tot in de hemel. En toen, haast uit het niets, trok de wereld aan de noodrem door een virus dat aanvankelijk werd afgedaan als ‘een griepje’.
Nieuwe ronde, nieuwe kansen
Elke nieuwe ontwikkeling biedt kansen, totdat het succes te groot wordt en investeerders, beleggers of aandeelhouders het idee wegkapen of het bedrijf overnemen. Doorgaans wordt er dan een businessmodel opgetuigd met als doel maximaal rendement halen. Intrinsieke waardes sneuvelen als eerste en wat overblijft is een goed geoliede corporate machine met een knijpend businessmodel. De macht die deze partijen dan over de markt hebben, wordt helaas soms misbruikt.
Het verleden heeft laten zien dat nieuw goud in begin altijd blinkt en schittert. We weten ook dat na verloop van tijd de eerste krasjes verschijnen en het bovenlaagje afslijt. Wat onder de oppervlakte ligt wordt zichtbaar en dat is zelden puur goud. Het is net als het gras dat groener lijkt bij de buren, totdat je op dat grasveld staat en het onkruid ziet.
Door de jaren heen zijn veel barrières gesneuveld en nieuwe hindernissen opgeworpen. Maar ondanks de tegenwind kunnen wij onze kop niet hangen! Vooruit is de enige richting die er is, ook al worden we onderweg opgewacht door de nodige hobbels. Optimisme uitstralen naar alle stakeholders die verbonden zijn aan je organisatie is een morele plicht. En het klinkt misschien als een cliché, maar uit elke situatie kunnen we lessen trekken.
Blijf investeren (in deze 3 gebieden)
De econoom John M. Keynes zei ooit dat je in crisistijd moet innoveren om nieuwe geldstromen aan te boren, omdat de huidige weg die je bewandelt weleens kan doodlopen. Investeren en je financiën goed managen is het credo. Maar als al je potjes leeg zijn ben je financieel uitgemanaged. En vanaf de tribune is het dan makkelijk roepen.
Toch zijn er 3 gebieden om in te investeren en je blijvend te ontwikkelen. Al is het maar om ‘on top of your game’ te blijven. Of beter nog, om op die manier je business opnieuw te ontwikkelen en nieuwe kansen te zien i.p.v. te kopiëren wat de rest al doet.
Succes is niet iets wat je overkomt. Succes dwing je af door discipline, volharding en door steeds weer een betere versie van jezelf te worden.
Iets erbij, ernaast of anders doen?
Differentiatie, diversificatie en het experimenteren met allerlei hybride vormen is een logisch gevolg van de huidige crisis. Vraag en aanbod zijn compleet uit balans. Logisch dus dat hotels ook inzetten op werkplekken, kamer- en appartementverhuur, flexruimten en activiteiten in de buitenlucht. Overigens met wisselend resultaat.
Maar het is vooral de eventmarkt en dancescene die mij aan het denken heeft gezet. Bij een live-event zit je vast aan het aantal plaatsen of kaartjes. Het is dus gelimiteerd. Maar een dancefestival waar je 50.000 personen kwijt kunt, kun je ook nog eens aan duizenden of misschien wel miljoenen mensen online verkopen. Opeens wordt je hele business schaalbaar. Online brengt geld op en zorgt voor risicospreiding. Niet alleen op gebied van ticketverkoop, maar ook op gebied van rechten. Kijk maar eens naar wat voetbaluitzendrechten opbrengen. Een extreem voorbeeld, maar het zet wel aan tot denken.
Digital convenience en 100% klantgericht zijn
In de Verenigde Staten is e-commerce in de eerste 8 weken van de crisis net zo hard gegroeid als de 8 jaar daarvoor. Het acceptatieniveau van de gast om zaken online af te wikkelen en te kopen is ongekend hoog. Logisch, want het is coronabestendig, snel én makkelijk. Wij zijn er natuurlijk al aan gewend dat het overgrote deel van de boekingen online loopt, systemen op elkaar zijn afgestemd en een technische infrastructuur het comfort verhoogt. De gast is gewend aan online, digitaal en technisch gemak. De vraag is of jouw hotel ook op dat vlak de verwachtingen waarmaakt.
Veel hoteliers vinden dat digitalisering ten koste gaat van de gastvrijheid en spontaniteit. Maar de online revolutie komt juist met meer kansen om onze gasten écht centraal te stellen. Wij hebben als sector altijd volledige aandacht beloofd, maar dat bleek lastig waar te maken zonder digitale ondersteuning.
Als het gaat om digital convenience is er een wereld te winnen in de hotellerie. Maar techniek alleen is één ding, hoe je het inricht en voor je laat werken is een tweede. Verwar digital convenience daarom niet met het klakkeloos automatiseren van processen. In de customer journey blijft het menselijk element cruciaal. Van meer personalisatie en gemak, tot het oplossen van problemen vóórdat de gast er last van heeft. Maar ook dat het een gast nul inspanning kost om bij jou te reserveren. Dat is meer dan digitale communicatie of het uitrollen van protocollen om alles contactloos te doen en veiligheid te waarborgen. Het is diep in elk proces alle soft touch points uitkristalliseren en optimaal digitaliseren. Pas dan blijft er meer tijd over voor direct persoonlijk contact. Waar je een echt gesprek aangaat in plaats van het opzeggen van ingestudeerde zinnen en uitleggen van de regels.
Gasten kiezen voor een hotel dat ze vertrouwen, waar ze zich veilig voelen en wat zich aantrekkelijk en hartelijk presenteert. En dat kan in deze tijd een heel ander hotel zijn dan voor de crisis. Want de mens is en blijft een emotioneel wezen. Sterker nog, juist in deze tijd is een mens gevoeliger voor eventuele manco’s die voorheen niet opvielen. Nu veel in het dagelijks leven moeilijker lijkt (en soms ook is), moet je het de gast vooral makkelijker maken. Doe dat op je eigen wijze, die bij de organisatie past en waar jij invloed op hebt. ‘Change your own world, not the world’.
Over Monique:
Monique is geboren en getogen in de horeca, in het restaurant van haar ouders. Daarna heeft zij 25 jaar gewerkt in de Internationale hotellerie en de meeting & events markt. Monique is mentor en strategisch partner voor horecaondernemers en directies, eigenaar van Strategisch Horeca Advies en founding partner bij HorecaMonitor. Verder is columnist en geeft ze trainingen aan de HM Academy op gebied van conceptontwikkeling en marketing.
