Revenumanagement is een vorm van prijsbepaling die oorspronkelijk uit de luchtvaartsector komt. Waar de luchtvaartmaatschappijen het voordeel van revenumanagement al in de jaren zeventig ontdekten, pakten grote hotelbedrijven uit Amerika dit prijszettingssysteem pas halverwege de jaren negentig op.
Hospitality Management sprak met Pieter Bootsma, vice president pricing & revenue management bij KLM, over het wel en wee van revenumanagement in zijn branche en in de hotellerie. Bootsma is sinds 2000 werkzaam bij KLM als revenu-expert. Eerst was Europa zijn werkterrein, daarna de VS en later de hele wereld. Sinds 2008, na de fusie met Air France, verdeelt Bootsma zijn werktijd tussen Schiphol en Parijs.
Meerdere markten
Bootsma legt uit wat revenumanagement is: ‘Het is korte termijn inkomstenmaximalisatie. De meeste inkomsten halen uit beschikbare producten of diensten. Voor de luchtvaart zijn dat de beschikbare stoelen. Een verschil met de hotellerie is, dat je het hotel eigenlijk als een vast gegeven moet zien, en dat het hotel in die zin één markt kan bedienen. In de luchtvaart zijn vluchten en bestemmingen telkens anders, en in die zin ben je actief op een veelvoud van markten. Dezelfde vliegtuigstoel wordt de ene keer verkocht voor een vlucht van Amsterdam naar Londen en vervolgens voor een vlucht van Londen naar New York. Iedere luchtvaartmaatschappij bedient dus tienduizenden markten. Een hotel verkoopt een kamer telkens vanaf dezelfde locatie.’
Bereidheid om te betalen
Het doel van revenumanagement is dus om iedere stoel, voor iedere markt, voor iedere vlucht, in verschillende periodes, tegen de beste prijs te verkopen. Dit vraagt om een constante aanpassing van het actuele prijspeil. Bootsma: ‘Bij KLM is een ticket 340 dagen voor de vlucht te boeken. De prijzen liggen laag als de vlucht nog ver weg is en hoog wanneer het toestel vertrekt.’
Hij verklaart de verschillen aan de hand van de betalingsbereidheid van passagiers. ‘Vakanties worden doorgaans ruim van tevoren geboekt. Mensen gaan dan actief op zoek naar de laagste prijs. Zakenvluchten worden relatief kort van tevoren geboekt en men is bereid om hier meer voor te betalen. Ook moet je rekening houden met transferpassagiers; die hebben weer een andere betalingsbereidheid. Als we helemaal niet aan revenumanagement zouden doen, dan zouden de stoelen allemaal weg gaan tegen de laagste prijs. Met revenumanagement proberen we om het meeste rendement te halen uit alle verschillende vervoersstromen.’
Valkuilen
Om goed revenumanagement te bedrijven, is het essentieel om de juiste gemiddelde prijs te kunnen vragen en de bezettingsgraad te optimaliseren. In de luchtvaart, maar ook in de hotellerie. Bootsma: ‘Je kunt te gretig worden. Als je op een sterke markt de prijzen overschat, doordat je te gefocust bent op maximalisatie van de inkomsten, dan resulteert dat in een te lage bezetting en vlieg je met slechts een paar stoelen bezet weg. Dit noemen we “spillage”. Andersom kan ook. Je hebt dan om maar om een vol toestel te krijgen te veel passagiers met te lage tarieven aan boord. Dit heet “spoilage”.'
Dynamische wereld
Revenumanagement, ook wel yield management genoemd, wordt ondersteund met accurate voorspellingen op basis van statistieken, trends in de markt, boekingsnelheid, of het om een open ticket gaat, enzovoort. Er zijn verschillende geavanceerde programma’s op de markt, maar Bootsma is van mening dat revenusystemen nooit zonder menselijk handelen zullen kunnen. ‘Ik verdeel mijn vertrouwen precies tussen het systeem en de mensen. De softwareprogramma’s werken optimaal in een stabiele marktsituatie. Maar de wereld is uiterst dynamisch. Concurrenten veranderen hun prijzen, de vraag kan kelderen door economische invloeden of door externe factoren, waarbij de aanslagen op het World Trade Center in New York direct een zeer grote impact hadden.’
Er is aardig wat mankracht nodig om het maximale rendement te behalen. Bootsma vervolgt: ‘Bij KLM werken 140 mensen op de afdeling revenumanagement; in Parijs zijn dat er nog eens 220. Het zijn de mensen die de vertaalslag kunnen maken wanneer veranderingen zich voordoen. Naast systemen en mensen zijn de processen van belang en het contact dat het management heeft over de uitvoering van revenumanagement.’
Hotellerie minder complex
Het was British Airways dat in de jaren zeventig begon met verschillende prijzen per stoel te rekenen en het was American Airlines die het eerste volwaardige revenu managementsysteem lanceerde. In de jaren negentig was het Marriott International dat een vertaling maakte van revenumanagement voor de hotellerie. Bootsma over de verschillen tussen de branches: ‘De mate van geavanceerdheid op het gebied van revenumanagement is in de luchtvaartsector groter dan in de hotellerie. Zo complex als het in de luchtvaart is, met alle verschillende markten, dat kent de hotellerie niet. Wanneer je kijkt naar de betalingsbereidheid van de klanten, dan zijn beide sectoren redelijk gelijk aan elkaar. De hotellerie doet het niet slecht; zeker de grote internationale ketens niet. We hebben wel eens mensen van de revenuafdeling van Hilton Worldwide aangenomen bij KLM. Op sommige vlakken doet de hotellerie het beter dan de luchtvaart. Als ik in Parijs ben, slaap ik in het Hilton. En als ik dan zie hoe goed het hotel inspeelt op “event steering”, dan verdient de hotellerie een compliment. Telkens wanneer er een internationale beurs, groot congres of evenement in de stad is, weet het hotel hier feilloos op in te spelen. Ik denk dat de grootste winst op het gebied van revenumanagement bij de onafhankelijke hotels en familiehotels is te boeken.’
Verdeelsleutel, geen commissies
Veel hotels voelen de druk van boekingsites en de soms torenhoge commissies die daar worden gevraagd. Hoe zit dat met commissies en afdrachten in de luchtvaart? ‘Een goede revenumanager houdt vooraf rekening met de extra kosten die distributiekanalen vragen. Om inkomsten te maximaliseren en te corrigeren voor dit soort invloeden, moet er gesleuteld worden aan de nettoprijs. Binnen de luchtvaart zijn de commissiegelden die agentschappen en Online Travel Agency’s (OTA’s) vragen, lang geleden afgeschaft. In de luchtvaart is voor de commissie een verdeelsleutel aan de achterkant in de plaats gekomen. Wij zijn voor 75 procent afhankelijk van ticketverkoop van OTA’s en voor een kwart worden onze tickets online geboekt. Het aandeel van de OTA’s is hoger dan in de hotellerie, omdat we ook vliegen op bestemmingen waar de markt nog niet zo ver is ontwikkeld en waar internet nog in de kinderschoenen staat.’
Wie heeft de kaas?
Zijn hoteliers wellicht wat gemakzuchtig, minder professioneel en laten ze zich de kaas van het brood eten door de boekingbedrijven? ‘Dat kan ik niet goed beoordelen,’ zegt Bootsma. ‘Ik krijg de indruk dat men er in de hotellerie nog niet overmatig bezig is met revenumanagement. Maar ik kan niets zeggen over de mate van professionaliteit aangaande revenumanagement in de hotellerie. Hotelgasten – waar ik er één van ben; ik ben geen hotelexpert – zien nooit de achterkant. Pas als ik een kijkje de keuken zou hebben genomen van een hotel, kan ik daarover iets zinnigs zeggen. Ik merk wel vaak dat de prijs die ik moet betalen voor een kamer dicht op de richtprijs ligt, wat voor mij een teken is dat er niet genoeg wordt gedaan aan het managen van de inkomsten. Hoe dat wel goed kan? Door extensief kennis te vergaren en te hebben van je gasten. Wie zijn ze? In welke segmenten zitten ze? Zijn ze verschillend genoeg ten opzichte van elkaar? Hebben ze allemaal een andere betalingsbereidheid? Ga op zoek naar verschillen en patronen, en als die gevonden zijn, pas dan revenumanagement toe. Revenumanagement is geschikt wanneer er duidelijke verschillen zijn in de marktvraag, en wanneer duidelijk segmenten zijn te ontdekken. Ik zei laatst ook tegen mijn kapper dat hij revenumanagement eens moest overwegen. De stoel op donderdagavond goedkoper maken en op zaterdagmiddag duurder.’
Yielden akkoord, maar hoe dan?
Revenumanagement wordt inmiddels ook toegepast in de hotellerie, vooral bij grotere ketenbedrijven. Het betreft het voor een hotel zo gunstig mogelijk aanbieden en verkopen van hotelkamers. Door gebruik van forecasting, historische gegevens, gemiddelde verblijfsduur, verrekenen van acties, enzovoorts, kan men voor ieder moment een actuele prijs bieden. Een veel voorkomende vorm van yielden binnen het hotelwezen is het werken aan de hand van drie tariefgroepen (bij 25% bezetting, 50% bezetting en 75% bezetting) die bepaald worden aan de hand van de (huidige en in het verleden behaalde) bezetting van de te boeken overnachting. Heel simplistisch vertaald: hoe eerder er geboekt wordt, hoe minder de bezetting (nog) is, hoe lager de prijs. Of hoe later er geboekt wordt, hoe hoger de bezetting (al) is, hoe hoger de prijs.
Door een lagere prijs zal men meer gasten verwachten, waardoor de omzet hoger is. Liever vijftig gasten voor 50 euro dan tien gasten voor 75 euro (2.500 euro versus 750 euro omzet). Nog beter is natuurlijk: veertig gasten voor 50 euro en tien gasten voor 75 euro (2.750 euro omzet). Er wordt dan optimaal gebruikgemaakt van de prijselasticiteit van het ‘product’ hotelkamer. Ook de zogenaamde 'last minute' aanbiedingen zijn een vorm van yield management.
Naast revenumanagement in de hotelbranche bij het verhuren van kamers, begint het yielden nu ook aan een opmars binnen de sales & banqueting afdelingen van de grotere hotelketens. Het prijs berekenen op basis van de huidige en in het verleden behaalde beschikbaarheid, geldt nu steeds vaker voor onder andere de huur van congres- en vergaderruimtes.
Nadeel van yield management is dat gasten het als onrechtvaardig kunnen beschouwen als de één meer heeft betaald dan de ander. Toch hoeft dit zo te zijn, omdat voor iedere boeking andere productcondities kunnen gelden, dus is het vragen van verschillende prijzen eerlijk. Daarnaast dient men te waken voor het eigen imago; men moet nooit te goedkoop worden. Tenslotte is het bedrijfseconomisch gevaarlijk om (structureel) onder de (integrale) kostprijs te gaan aanbieden. Hoewel als het niet te lang duurt, weinig omzet beter wordt gewaardeerd dan helemaal geen omzet.
HM302011
