Hotel Groep Texel is het voorbeeld van succesvol samenwerken op lokaal niveau. Een kans voor andere hoteliers, vindt oprichter Bouke Weber. “Het verbaast mij dat niet meer ondernemers dit doen.”
Onder de paraplu van Hotel Groep Texel vallen vier zelfstandige hotels, twee B&B’s en een vakantiepark (zie kader). “Zie mij als de spin in het web. Ik sta onder de hoteleigenaren en geef gevraagd en ongevraagd advies. Zo is de organisatie sinds 1 januari 2018. Daarvoor was ik general manager van de groep en mede-eigenaar van Hotel Greenside, een van de aangesloten hotels. Dat laatste ben ik nog steeds. Mijn kerntaken liggen bij de Sales & Marketing en gemeenschappelijke inkoop.”
Waarom werken hotels niet vaker samen?
Weber ziet louter voordelen aan een samenwerkingsverband en verbaast zich dan ook over het feit dat het weinig in Nederland gebeurt. “Het is allemaal zo ingericht dat we veel efficiënter werken. De reserveringen van Hotel De 14 Sterren worden verzorgd bij Hotel Prins Hendrik. Dat zijn voormalig concullega’s die elkaar nu helpen. Je kunt je voorstellen hoe moeilijk het is dat de één in de ander z’n PMS kan kijken. Bij Hotel Prins Hendrik is de infrastructuur dusdanig goed ingericht dat ze daar makkelijk de reserveringen van De 14 Sterren kunnen afhandelen. Daar heeft de telefoon van De 14 Sterren een andere beltoon. Zo simpel is het. Zo kunnen de eigenaren van De 14 Sterren zich focussen op wat zij het belangrijkst vinden: de gast. Zover mijn kennis rijkt zijn wij, samen met een samenwerkingsverband onder hoteliers in Zeeland, de enige hotelgroep die op lokaal niveau samenwerkt.
‘Ontzorgingsmodule’
Het is de ‘ontzorgingsmodule’, zoals Weber het zelf noemt. Zoveel mogelijk randzaken bij de hoteliers wegnemen, zodat zij zich kunnen richten op hospitality. “De twee B&B’s die zich hebben aangesloten laten de reserveringen door Hotel De Lindeboom afhandelen, omdat De Lindeboom een betere infrastructuur heeft. We leunen als het ware op elkaars sterke punten. Nog een groot voordeel is het feit dat, als iemand belt om een reservering te maken voor een hotel dat vol zit, we direct een alternatief kunnen bieden. Zo is dat ook op de website ingericht. Die mensen zijn al zo goed als binnen. Het is niet heel moeilijk om die gasten binnen de hotelgroep een verblijf aan te bieden.” Zijn er dan alleen maar pluspunten te vinden aan een samenwerkingsverband? “Je moet er voor zorgen dat je niet gaat kannibaliseren en geen concurrent van elkaar wordt. De aangesloten zelfstandige hotels hebben allemaal hun eigen karakter met één overeenkomst: oprechte gastvrijheid. Dat is de kracht.”
Prijsbeleid
Weber landde in 2003 op Texel en had als hotelier in die dagen zijn focus vooral op de prijs liggen. “Het ging zelfs zo ver dat ik goed keek wat mijn concurrenten deden en daar paste ik mijn prijs op aan. Ik kon op donderdag nog 20 kamers open hebben staan, zakken in mijn prijs en in het weekend een volle hut hebben. Dat vonden ze hier niet zo leuk. Later heb ik beseft dat dit niet de toekomst is.” Weber heeft zes jaar geleden een koerswijziging in zijn beleid gerealiseerd. “Ik voorzag de groeiende macht van de OTA’s. Ik wilde de regie in eigen hand hebben. Ik heb altijd geënquêteerd. Goed met klachten omgaan is essentieel voor iedere hotelier. Veertig procent van onze enquêtes worden ingevuld, dat vind ik hoog. De vraag is wat je er mee doet. Wij proberen zoveel mogelijk op te pakken. Los van het feit dat je hiermee goed in kaart brengt waar de gast behoefte aan heeft, hebben we een gigantisch bestand aan e-mailadressen opgebouwd. E-mailmarketing is nog steeds, mits juist ingezet, een fantastische tool om je gasten te bereiken en het werkt als een trein. We hebben hier het geluk dat we veel met ‘repeat’ werken. We hebben veel vaste gasten en we hebben onze leadtime de afgelopen vijf, zes jaar, ieder jaar met een week kunnen verlengen. Die loyaliteit is erg fijn, maar daar hebben we ook keihard in geïnvesteerd. Een klacht is een kans om van iemand een vaste gast te maken. Een vlekkeloos bezoek in je hotel heeft minder impact dan wanneer je klacht goed behandeld wordt. Een voorbeeld: ik heb een keer een familiediner gehad waar de mensen na afloop flink over hadden geklaagd, en terecht. Ik heb ze aangeboden om het familiediner een aantal weken later opnieuw te organiseren op kosten van het hotel. De tweede keer was alles fantastisch geregeld en je bindt in één keer een hele familie aan je bedrijf, die ook nog eens een goed woordje over je doet binnen hun sociale kring. Als je kijkt naar inkoop en personeelskosten, vallen de kosten wel mee. De winst op de lange termijn is ontzettend hoog.”
Dat de leadtime de afgelopen jaren met weken is verlengd, ligt volgens Weber aan de koerswijziging in prijs. Waar voorheen werd gestunt met kamerprijzen, staan de prijzen nu ieder jaar vast. “We werken nu met zes seizoenen, zes prijzen. Die worden gebaseerd op de bezettingsgraden en kamerprijzen van voorgaande jaren en worden voor het hele jaar vastgezet. Boek je nu een kamer voor november, dan betaal je dezelfde prijs óf hoger, maar nooit lager dan wanneer je in oktober boekt. De noodzaak om laat te boeken valt daardoor weg. Wél is het van belang dat je dit goed naar je doelgroep en gasten communiceert. We zouden, bij wijze van spreken, de brochures voor 2020 al kunnen gaan drukken.”
Content Manager
“Onze hele salesfunnel is erop gericht dat de gast terugkomt. Je zorgt er eerst voor dat je gevonden wordt, dan moet je de infrastructuur op je website zo instellen dat het prettig is om te boeken en daarna komt het belangrijkste: je wilt dat de gast terugkomt. Dat is prioriteit nummer één. Daarin is content zo ontzettend belangrijk. Twaalf keer per jaar stuur ik nieuwsbrieven vanuit de hotelgroep: zes salesgedreven en zes contentgedreven. Af en toe stuur ik een dedicated mailing per hotel. Laatst heb ik een ‘miss you campaign’ vanuit Hotel Greenside naar de gasten gestuurd. Die stuurde ik naar gasten die anderhalf jaar niet geweest zijn en ook geen boeking open hebben staan. Ik bood ze een klein beetje korting aan. Daar ben ik normaal gesproken wars van, maar ik wilde dit echt even testen. Vervolgens hadden we binnen een dag ongeveer tachtig boekingen binnen. Dat deed ik puur om te kijken of het werkt. Dat bood ik aan in de periode van februari tot Pasen en dat is eigenlijk allemaal extra. Je moet wel uitkijken dat je dat niet te vaak doet. Nu ben ik bezig met een e-mailcampagne die de vijf mooiste onontdekte plekjes van Texel laat zien. Het is allemaal content, content, content. Het feit dat we jaren geleden ingezet hebben op deze koers, heeft ervoor gezorgd dat slechts twintig procent van onze boekingen binnenkomt via de verschillende OTA’s.”
De adviseur
Sinds januari 2018 bekleedt Weber de rol van adviseur binnen de groep. Monitoren, bijsturen, de lijnen uitzetten. Daarvóór was hij general manager van de groep. “Dat is wel even wennen. Ik breng altijd advies uit, ingegeven door intuïtie en kennis van zaken. Niet omdat ík dat vind, maar denkend vanuit de gast. Wat ik er van vind, doet er helemaal niet toe. Ik zie dat veranderen binnen de hotellerie. Voorheen liep een hotelier in driedelig kostuum en schonk hij een huiswijn omdat hij die lekker vond, niet omdat zijn gast dat lekker vond. Nu draag ik een spijkerbroek en een overhemd. Ik probeer zo vaak mogelijk bij de hotels langs te gaan. Praat met iedereen en probeer te voelen wat er speelt en waar ze kunnen verbeteren. Vervolgens breng ik verslag uit aan de directie van het desbetreffende hotel.”
Luisteren naar de gast is het terugkerend thema tijdens het gesprek. De enquêtes bepaalden de hoekstenen waarop Hotel Groep Texel is gebouwd. Het annuleringsbeleid is daarom ook flexibel. “Mensen ontnemen zichzelf niet zomaar een ontspannen weekendje weg. Het annuleren van een boeking is iets waar ze een goede reden voor hebben. Bij ons is het in bijna alle gevallen mogelijk om kosteloos te verplaatsen. Als het middenin het hoogseizoen één dag van te voren gebeurt, verrekenen we soms, maar bijna altijd krijgen we die kamer wel weer geboekt. Die flexibiliteit zorgt er in mijn optiek ook voor dat ze de volgende keer weer bij ons boeken. Het is in elk geval wel onze ervaring.” Het verbaast de geboren Groninger dan ook dat het bij verschillende OTA’s nog altijd mogelijk is om op één naam drie hotels te boeken voor dezelfde nacht in dezelfde plaats. Vervolgens annuleren gasten de andere twee hotels. “Volgens mij is het niet zo moeilijk voor een ‘Booking’ om dat eruit te filteren. En nu willen ze een partnerschap aangaan met de hotels om annuleringen tegen te gaan, terwijl ze daar zelf verantwoordelijkheid voor dragen.”
Ambities
Inmiddels mag Weber vanuit Weber Hotel & Hospitality een vijfde hotel op het eiland helpen. Het hotel zal op termijn deel uit gaan maken van de Hotel Groep Texel. Met 35 hotels op het eiland is het marktaandeel aanzienlijk. Wordt de groep nog groter? “Voorlopig niet. Je moet oppassen dat je geen concurrent van elkaar wordt. Ik vind de balans op dit moment mooi. Maar zeker weten doe je het nooit. Als ik door een hotel benaderd zou worden, zal ik dat eerst heel goed moeten bespreken met de al aangesloten hoteliers. Zij bepalen of uitbreiding wenselijk is.”
Met 35 hotels, tientallen restaurants en de vele strandpaviljoens is de horeca op Texel lokaal één van de grootste aanbieders op het gebied van werkgelegenheid. In tijden van schaarste op het vlak van personeel een behoorlijke uitdaging. “Waar dit eiland behoefte aan heeft is huisvesting. Helaas maakt Texel onderdeel uit van de provincie Noord-Holland en is besloten dat er geen extra huizen nodig zijn. Het hoogseizoen wordt breder en loopt van eind februari tot en met oktober. Het blijft voor ieder bedrijf elk jaar een uitdaging om op volle oorlogssterkte te zijn. Als een kok in Den Helder woont, dan moet hij de laatste boot terug hebben. Dan moet hij om acht uur weg. Je kan je voorstellen dat dit niet kan. Housekeeping en maintenance komt wel vaak uit de kop van Noord-Holland.”
Hadden ze niet hoeven doen
De ondernemer Weber let ontzettend op de ‘hadden-ze-niet-hoeven-doen-factor’. Dat vraagt om enige uitleg. “Wat ik erg belangrijk vind binnen de hospitalitysector is dat je als gast naar buiten stapt en denkt: ‘dat hadden ze niet hoeven doen.’ Op die manier blijf je top-of-mind. Ik geef je een voorbeeld: ik was op vakantie in Normandië en zag een hele mooie poster van de Tweede Wereldoorlog in een bushokje hangen. Vervolgens mailde ik de lokale VVV met de vraag of ik er een mocht hebben. Die stuurden ze gratis op, hadden ze niet hoeven doen. Of als je op de Afsluitdijk rijdt, je baby de hele achterbank onderkotst en je bij het eerstvolgende pompstation een doekje én een extra nat geel doekje in een plastic zakje krijgt voor als het nog een keer gebeurt. Hadden ze niet hoeven doen.”
In het hele jaar 2017 is er keihard gewerkt om tot een definitieve invulling te komen voor wat betreft de verzelfstandiging van Hotel Groep Texel. Met externe consultants is een businessplan opgesteld en zijn de contracten tussen Weber Hotel & Hospitality en de aangesloten hotels vormgegeven. Bouke Weber neemt ruim twintig jaar ervaring binnen de hospitalitybranche met zich mee en ‘doet’ met de groep inmiddels 100.000 overnachtingen per jaar. “Ik ben dus nog mede-eigenaar van hotel Greenside en werk op basis van fee’s voor de aangesloten hotels. Het is een vrij eenvoudige constructie.” Terugkomend op de opening van het gesprek, zijn verbazing over het feit dat niet meer hotels een lokale samenwerking aangaan, zegt hij het volgende: “Alleen al op de inkoop van linnen hebben we fors kunnen besparen.”
Hotel Groep Texel
De carrière van Bouke Weber: “Pionieren met Fletcher”
Het is niet vreemd dat de geboren Groninger Bouke Weber uiteindelijk aardde op het Waddeneiland Texel. Hij woonde zelf jarenlang op Ameland. “Totdat ik tijdens mijn middelbare schooltijd al op kamers ging wonen in Leeuwarden. Ik was misschien wel de enige scholier op kamers in Nederland”, lacht Weber. Hij noemt zichzelf het prototype van de gesjeesde student. “Economie en HTS gestudeerd, vond ik niks. Ik kon een vaste baan krijgen binnen het horecabedrijf waar ik toen werkte. Die heb ik aangenomen. Ik ben ervan overtuigd dat je als je iets doet dat je leuk vindt, je er vanzelf goed in wordt en dat het zich een keer uitbetaalt.” Weber ging als een van de laatste der Mohikanen in dienst. “Zes maanden in plaats van negen maanden.” Eenmaal uit dienst kwam hij in aanraking met de top van de hospitalitybranche. “Herberg Onder de Linden in het Groningse Aduard met Michelinster. Ik ben daar heel kort gebleven omdat dat niet helemaal klikte, maar ik vond het wel erg mooi om in de top te werken.”
Zijn eerste stappen binnen de hotellerie maakte hij in het Drentse dorpje Spier, in Hotel De Woudzoom: “Daar werd ik tweede man, F&B-Manager.” De behoefte om op eigen benen te staan groeide en groeide en samen met zijn vrouw, die de hotelschool in Groningen heeft gedaan, belandden ze bij Campanile. “Daar werden we managementtrainee onder een managementkoppel met het idee om binnen afzienbare tijd een eigen hotel te krijgen. In een jaar zijn we in zes verschillende hotels geweest. Een ontzettend leerzame periode, omdat je veel verschillende managementstijlen leert kennen.” Twee gebekte Hollanders in een Frans bedrijf waar veel Vlamingen werkten, dat zorgde soms weleens voor wat frictie. “Als we iets moesten doen waar we niet achter stonden, deden we het niet. Het is misschien ook de reden geweest dat we twee keer zijn gepasseerd toen er hotels vrij kwamen.” Een personeelsadvertentie in De Telegraaf zorgde voor een switch. “In 1997 solliciteerden we op een managementfunctie in een hotel in Zeeland. Wij bellen op, Chris Luken (oprichter Fletcher Hotels, red.) aan de andere kant van de lijn. Het was pas het tweede Fletcher Hotel, toen nog onbekend.” Vanuit Groningen met de auto richting het avontuur in Zeeland. “We hadden daadwerkelijk geen idee. Hebben we al gasten? Is er personeel? De eerste drie maanden hebben we alleen maar gewerkt. Twee personeelsleden in de housekeeping en één achter de receptie.” Een pionierende periode en de start van de keten Fletcher. “Er kwam een derde, vierde en vijfde hotel. Vergaderingen met directieleden voerden we in het trappenhuis. Ik had niet verwacht dat het bedrijf zo gigantisch zou gaan groeien.” In Middelburg leerde Weber met klachten omgaan. “Het pand moest gerenoveerd worden. Gasten checkten in, maar wisten niet dat hun uitzicht een groen zeil was. Als de lift binnen enkele minuten weer terugkwam, wist je hoe laat het was.” Nu kan hij er om lachen. Weber groeide mee met het succes van Fletcher. In België werd hij verantwoordelijk voor alle drie de hotels die het land rijk was. Twee in Antwerpen, één in de Ardennen. De internationale koers van Fletcher duurde niet lang. En via een omweg werd Bouke gevraagd om general manager te worden van De Lindeboom en Greenside. De geboorte van Hotelgroep Texel was een feit. “Inmiddels ben ik al zestien jaar hier. Het bevalt uitstekend. Ik hoef niet altijd meer, meer, meer. Maar het moet wél altijd beter, beter, beter.”
Fotografie: Liselotte Schoo Fotografie
HM302019
