COVID-19 legt uitzonderlijk hoge druk op Nederlandse hotels. Vergeleken met oktober 2019 kelderden de RevPAR van €95,46 naar €31,14, de kamerprijs van €124,13 naar €94,39 en de bezettingsgraad van 76,90% naar 32,99%. In Europa is het beeld niet anders. Het is crisis alom. Sommige hotels passen hun business model aan. Zij boren alternatieve inkomsten aan. Wat houdt dat in?
Winston Churchill zei ooit: "Succes is niet definitief; falen is niet fataal: het is de moed om door te gaan die telt". Durf je daarom af te vragen of je moedig genoeg bent om de fundamenten van je bedrijfsmodel te heroverwegen. Het is overigens geen kwestie meer van moed; je zal wel moeten. De coronaviruspandemie dwingt de hotelindustrie daartoe. Essentieel hierbij is te kijken naar de pijnpunten in het fundamentele bedrijfsmodel van je hotel. Door de best practices te verkennen in onze industrie en andere sectoren lukt het anderen solvent blijven tijdens een crisis als deze.
Hotels hebben zich de afgelopen decennia getransformeerd tot “experience providers”. Van aankomst tot vertrek richten hotels zich op het creëren van onvergetelijke ervaringen. De portfolio’s van hotelketens bevatten verschillende producten/merken die nauw aansluiten bij de levensstijl en ervaringen van specifieke consumenten(segmenten). Deze marktsegmentatie en doelgroepbenadering betekent het verdelen van grote, heterogene markten in kleinere segmenten die efficiënter en effectiever kunnen worden bereikt met gespecialiseerde producten en diensten die aansluiten bij hun unieke behoeften. Marriott is een uitstekend voorbeeld van deze tendens tot eindeloze segmentatie. Deze succesvolle keten heeft haar hotels verdeeld in maar liefst 31 merken. Al deze merken spelen in op de behoeften en wensen van een specifiek segment. Zo richt Aloft Hotels zich op de next-gen reiziger, terwijl Marriott Courtyard focust op de on-the-road reiziger. Helaas heeft een dergelijke differentiatie geleid tot een hoge mate van afhankelijkheid van één specifiek type gast. Tegelijkertijd leidt deze af van waar het werkelijk om gaat: business model innovatie.
De verhuur van kamers vormt nog steeds de grootste inkomstenbron voor veel hotels. De innovaties in producten, diensten en ervaringen hebben hier geen grote verandering in gebracht. Met als gevolg: een gevaarlijke afhankelijkheid van een paar inkomstenstromen. COVID-19 legt deze zwakte duidelijk bloot en onthult een strategisch gebrek aan flexibiliteit en investeringen in alternatieve omzet- of winstmodellen.
Oproep tot actie
De komst van Airbnb legt het fundamentele probleem bloot van business modellen met te weinig inkomstenstromen. Airbnb heeft de accommodatie-industrie totaal hervormd door een goed gefundeerd en zeer succesvol netwerkmodel te ontwikkelen. Dit had alarmbellen moeten doen afgaan: hotels definiëren het doel van de hotelactiva veel te nauw. Het is nu zaak snel aan de slag te gaan met het verkennen van de ‘real options’. Maar wat zijn reële opties? Wat zijn alternatieve configuratiemodellen die de levensvatbaarheid van de internationale hotelindustrie in de toekomst zekerstelt?
Uberisatie en ecosystemen
De uberisatie van onze economie is een feit. De platformeconomie ontwikkelt zich via sterke ecosystemen. Bedrijven zoals Uber, Amazon en Airbnb bieden hun klanten een ecosysteem waarin ze meerdere diensten kunnen afnemen. Bij Uber vind je Uber Eats en Uber Cash. Amazon biedt connectedhome & voice. Bij Airbnb kan je conciërge-diensten en financiële ondersteuning afnemen. Deze bedrijven bouwen dus producten rondom hun core business: productontwikkeling als fundamentele groeistrategie.
De hotelindustrie reageert doorgaans traag op startups die een deel van het ecosysteem voor zich opeisen. Pogingen om deze innovaties te bestrijden, mislukken keer op keer. Het afstoten van allerlei hoteldiensten mag hierbij niet onvermeld blijven. Bijna alle op cloud-gebaseerde applicaties zijn ontwikkeld om hoteldiensten te simuleren of te vervangen.
Het succes van de platformeconomie en de opkomst van virtuele concurrenten benadrukken nog eens het belang voor de hotelindustrie om het business model fundamenteel te herzien en het ecosysteem daarin mee te nemen. Moeten de Marriotts van deze wereld dan net zoals de Hema notarisdiensten gaan aanbieden? Misschien wel, maar oplossingen liggen ook een stuk dichterbij.
Co-working en lokale gemeenschappen
Een nog onaangeboorde bron van inkomsten zijn klanten die het hotel willen bezoeken zonder te overnachten. Met het concept Accor Local introduceert de Franse multinational een community hub waar de lokale bevolking en expats elkaar kunnen ontmoeten en gebruik kunnen maken van de vele diensten die een hotel te bieden heeft. Co-working zou een van de belangrijkste drijfveren achter dit initiatief kunnen zijn. Hoewel er niets nieuws is aan het concept van co-working, is het nog nooit zo trending geweest. Spelers als Seats2Meet, WeWork, Space en Zoku bieden al jaren co-working ruimtes. De meerderheid van de grote hotelbedrijven onderzoeken deze trend nu pas. Geen van deze spelers was echt overtuigd van het belang van dit soort alternatieve inkomstenbronnen.
Lange afstanden afleggen naar en werken op kantoor zijn momenteel niet verantwoord dan wel veilig. Daarom zijn co-working ruimtes dichtbij huis een waardevol alternatief. Vooral nu bieden ze flexibiliteit en toegang voor een zeer gevarieerde beroepsbevolking verspreid over het hele land. Co-working is kosteneffectief en biedt de nieuwste voorzieningen en faciliteiten. Voor een beroepsbevolking die steeds meer persoonlijke betrokkenheid, samenwerking en gemeenschapsgevoel zoekt, zijn dit soort flexwerkplekken in wezen veilige ruimtes om dit mogelijk te maken.
Hotels bieden momenteel meer ruimtes om samen te werken aan dan ooit tevoren en plukken daar de vruchten van. Lauro Ferroni, het wereldwijde hoofd onderzoek voor JLL's Hotels & Hospitality Group: "Er is veel vraag naar co-working, dus alle zinnige pogingen van horeca-exploitanten om een deel van die vraag in te vullen zijn waarschijnlijk vruchtbaar.”
Hospitality als Service
Een andere steeds populairder wordende manier om inkomsten te genereren, is het concept van "Hospitality as a Service" (HaaS). Dit komt uit de IT-industrie waar veel tech-agglomeraten bedrijfsprocessen faciliteren voor andere bedrijven. Bij HaaS worden producten of diensten aangeboden buiten het hotel op één van de volgende manieren:
- Gastvrijheidproducten aan klanten buiten het hotel (bijvoorbeeld ontbijt, cocktails).
- (Consultancy) diensten aan bedrijven (bijv. marketing)
- Het verzorgen van trainingen aan lokale bedrijven (bijv. service excellence)
Zo hebben Accor-accommodaties in het verleden conciërgediensten aangeboden aan Airbnb-gasten en de lokale bevolking. Zij kunnen kiezen of ze deze servicesamenwerking openbaar maken. Wanneer ze dat doen, kunnen zij diensten zoals huishouding, conciërgediensten enz. promoten als “Powered by Accor“.
Transactionele vs. relationale benaderingen
Terugkerende inkomsten bieden uitkomst in sterk fluctuerende of concurrerende markten. Abonnementen helpen onverwachte dalingen van de vraag in evenwicht te houden en bieden een stevige financiële basis voor elk hotelbedrijf. Met een hernieuwde focus op de asset optimalisatie, niet in de laatste plaats door de uitdagingen waarvoor de COVID-19 pandemie ons plaatst, verscheen dit specifieke onderwerp weer op de radar van vele innovators. Steeds meer horecabedrijven verkennen de successen van Netflix, Spotify, Uber, enzovoorts. Tot nu toe hebben de meeste hotels deze vorm van loyalty diensten echter nog niet benut, met name waar het gaat om accommodatie. Zoku biedt al vele jaren co-working abonnementen aan haar gasten en ondertussen is SoHo House een dominante speler bij de succesvolle verkoop van abonnementen aan gefortuneerde reizigers. Ook CitizenM is aan het experimenteren met accommodatiediensten op basis van een abonnement. Deze accommodatieabonnementen, die maandelijks beëindigd kunnen worden, combineren ze met het gebruik van vergader- en co-working spaces en F&B deals. Hierdoor geeft CitizenM zichzelf ‘reële opties’ door meerdere inkomstenstromen te ontwikkelen en daarbij in contact te treden met een breder scala aan klantsegmenten. Met name dat laatste biedt CitizenM meer flexibiliteit en bescherming tegen onvoorziene crises.
Volgens Lennert de Jong, COO bij CitizenM, gaat het doel van reizen veranderen, omdat het doel van zakenreizen zal veranderen. "Terwijl de reisbudgetten worden verlaagd", betoogt hij in een podcast gehost door IDEAS, “worden die voor teamvergaderingen bewust verhoogd. Veel mensen verhuisden uit de stad, maar het wordt steeds duidelijker dat ook fysieke bijeenkomsten op een gegeven moment moeten terugkomen." Met abonnementen stappen dit soort hotelbedrijven in feit af van de transactiebenadering en richten hun business in volgens het relationeel marketingmodel.
De meeste transacties van hotels vinden plaats via het property management systeem, op hotel- dan wel clusterniveau. Wanneer zij van een transactie- naar een relationele benadering verschuiven, verleggen zij hun grenzen en initiëren zij een veel bredere uitwisseling met consumenten. KPN biedt niet voor niets telefonie-, TV- én internetdiensten aan. Natuurlijk zijn hotels altijd capaciteitsbeperkt. Ze zullen zich dus moeten blijven optimaleren. Als bepaalde abonnementen populairder worden, kunnen de prijzen omhoog.
Het omzetten van bedrijfscontracten in B2C (business to consumer) en B2S (business to subscription) zou een reële optie kunnen zijn voor de toekomst van hotels. Sommige spelers in het veld hebben die opties al laten zien; de tijd zal leren of ze ook winstgevend zijn.
Hybride hospitality
Recent benadrukten Colliers International, Zoku en Kerten Hospitality het belang van 'Hybrid Hospitality'. Zij definieerden dit als een mix van long-stay, short-stay, en de levering van co-werken en kantoorruimtes. De toegevoegde waarde van hybride hospitality is een maximale flexibiliteit in de levering van werk- en vergaderruimtes, zonder lange-termijnverplichtingen. Het verlaagt de kosten van bedrijfshuisvesting voor organisaties die ruimtes willen huren voor één tot drie dagen per week in aanvulling op thuiswerken. Hybride hospitality heeft ook een toegevoegde waarde voor de samenleving. Het hotel krijgt dan een multifunctioneel doel wat de verbinding tussen de stad en de buurt verbetert, terwijl diensten niet beperkt zijn tot toeristen en zakenreizigers van buiten de stad. Mooi toch?
Elementen van hybride hospitality zijn al zichtbaar in diverse hotelconcepten zoals Zoku en The Student Hotel. Zoku geeft het perfecte voorbeeld: haar faciliteiten omvatten openbare ruimtes voor informeel samenzijn, samenwerken, vergaderen, organisatie van evenementen en gezond eten en drinken. De Zoku Loft legt de lat hoog voor hoteliers. Waar in bijna alle hotelkamers en studio's het bed het dominante meubelstuk is, ligt bij Zoku de focus op een grote keukentafel en is het slaapgedeelte netjes weggestopt. Deze kamers zijn perfect geschikt om overdag te vergaderen en gasten ’s avonds te herbergen voor kort of lang verblijf.
Dit soort business model innovaties vereist aanpassingen. Goed-uitgeruste gedeelde werkplekken, vergaderruimtes en co-working spaces zullen essentieel zijn. Hotels zullen open moeten staan om hun ruimtes en beleid aan te passen. In plaats van gasten die het beleid van hotels volgen, moeten hotels voldoen aan de behoeftes van deze klanten. Het is niet onlogisch dat ook de waarde van de gebouwen of blokken die voor dergelijk meervoudig gebruik kunnen dienen, zal toenemen. Volgens Deloitte kunnen hotels investeren in diverse oplossingen om alternatieve inkomstenbronnen te ontwikkelen, zoals appartementen in gedeeld eigendom voor langdurig of kort verblijf en timeshare woningen. Hier zal overheidsbeleid voor moeten komen. Politici zouden in nieuwe wetgeving meer flexibiliteit kunnen vastleggen om dit te bereiken. Jammer genoeg zijn veel hoteliers niet klaar voor een dergelijke verandering in het gebruik van hun bezit omdat vaak renovaties nodig zijn iets wat een te grote stap is tijdens een crisis zoals de coronaviruspandemie.
Verstoring van binnenuit
Vergeet niet dat veel startups zich als ‘derde partij’ werpen op trends, zoals het leveren van co-working en flexkantoren. Zij bieden hoteldiensten die buiten traditionele grenzen vallen. MyExtraordinary Workspace (MEOW) is zo een first-mover. Door het creëren van een platform uitsluitend gericht op de distributie van co-working ruimtes in hotels, verkennen ze nieuwe nicheplekken als ‘derde partij’ van binnenuit de industrie.
Het is cruciaal om disruptieve technologieën in de gaten te houden. Vele startups staan nog in de kinderschoenen maar hun vermogen om complexe problemen op te lossen moet niet worden onderschat. Waren het niet vooral bedrijven zoals Inspirato, eDreams en BeRightBack en Airbnb die de hotelindustrie de afgelopen tien jaar hebben geïnnoveerd? Moeten hotels niet hieraan meedoen zoals CitizenM, Zoku en SohoHouse dat nu al doen?
Start met het business model
De COVID-19 pandemie laat zien dat het fundamentele business model van de hotelindustrie weinig flexibel is en een grote afhankelijkheid heeft gecreëerd van enkele inkomstenbronnen. Het is voor de industrie van groot belang het business model te herzien en de cashflowrisico’s te spreiden. Co-working, local community aanbod, HaaS, abonnementen en hybride hospitality zijn slechts enkele voorbeelden van reële opties die succesvol kunnen blijken in de toekomst. Zoals Churchill al decennia geleden zei: ‘to improve is to change, so to be perfect is to change often’.
Dit artikel is onderdeel van de reeks: Wapenen tegen de crisis. Lees alle artikelen hier
Over de auteur
Emile Schelfhout is een MBA graduate van Hotelschool The Hague en legde de basis voor dit artikel. Zijn specialiteiten zijn revenue management en hospitality innovatie. Ido Prins studeert aan Hotelschool The Hague en heeft zich tijdens de pandemie beziggehouden met hotelvastgoed en herbestemmingsmogelijkheden bij de Metropool Regio Amsterdam.
Aan de totstandkoming van dit artikel werkten Paul Griep en Jean-Pierre van der Rest mee. Paul Griep is Director of Alumni & Industry Relations bij Hotelschool The Hague en heeft als docent hele generaties revenue managers opgeleid. Jean-Pierre van der Rest is hoogleraar bedrijfswetenschappen bij de Universiteit Leiden. Hij doet toonaangevend onderzoek op het terrein van revenue management en business rescue.
