Het water staat bijna rimpelloos in de vijver voor Preston Palace. Waar gewoonlijk 365 dagen per jaar de verlichte fontein spuit, waar families en vrienden al 30 jaar lang plezier maken met een hapje en een drankje binnen handbereik, heerst nu een onwerkelijke stilte. Maar achter de schermen is hard gewerkt aan een vernieuwd concept, waarmee het Almelose all-inclusive hotel annex uitgaanscentrum de toekomst in wil gaan. “Corona heeft ons een zetje gegeven,” zegt eigenaar Carlo Slag (openingsfoto), die samen met directieleden Patrick Verver en Sebastiaan de Korte een plan smeedde.
Preston Palace is uniek in Nederland. Op 35.000 vierkante meter kunnen gasten er een kipsaté of biefstuk eten, uitgaan in de Skihut of Piano Bar, naar de kermis, bowlen, midgetgolfen, subtropisch zwemmen, naar het theater, een bioscoopje pakken, overnachten en ontbijten. Voor dat alles betalen ze één prijs, op een zaterdag in juni bijvoorbeeld 125 euro per persoon per nacht.
Het is een concept dat vraagt om grote aantallen. Het hotel is niets zonder het vermaak en zonder de vrijheid om hier een drankje te drinken en daar een snack te eten. De all-inclusive formule zou verbleken bij afhaalmaaltijden en in-room dining. Carlo Slag zag daarom op 14 oktober 2020 geen andere uitweg dan zijn Preston Palace tot nader order volledig te sluiten.
Dat de sluiting tot vandaag zou duren had hij niet verwacht, maar wel gevreesd. “Ik heb voor mijn financieel adviseur twee scenario’s becijferd. In het ene scenario ging het over een heropening in januari, in het tweede over een heropening in april. Ik weet nog dat hij moest lachen om die tweede datum, die vond hij veel te pessimistisch. Maar kijk eens waar we nu zijn. Ik reken al niet eens meer op heropening in mei.”
Paleis in stand houden
We spreken Carlo Slag en zijn commercieel directeur Patrick Verver in de tweede helft van april in een stil Preston Palace. De botsauto’s in de indoor kermis staan al maanden stil. De animatieberen Preston en Alice lopen niet meer rond met een schare kinderen achter zich aan, maar liggen alleen nog maar te slapen in hun huisje. In de restaurants staan de tafels op gepaste afstand in het schemerdonker. Er is geen ziel te bekennen.
In het voorjaar van 2020 sloot Preston Palace voor het eerst in zijn 30-jarige geschiedenis de deuren. Het leerde de staf veel over het conserveren van een paleis dat niet wordt bevolkt door grote groepen. “Nu blijkt dat ik de elektriciteit niet verder teruggeschroefd krijg dan tot de helft,” vertelt Carlo. “In het voorjaar hebben we de watertemperatuur in het zwembad te ver laten zaken. Toen sprongen de tegels van het bassin. Ook het gasverbruik in de winter was vrij hoog. Als het te koud wordt, scheuren de houtdecoraties. En we moeten regelmatig de waterleidingen doorspoelen in verband met legionella. Op piekmomenten is ons waterverbruik nu hoger dan bij een volledige bezetting.”
Overname van Van der Most
Preston Palace begon als een idee van de Twentse ondernemer Hennie van der Most. Hij kocht in de jaren tachtig het Irene Ziekenhuis om er een uitgaanscentrum van te maken. Zowel Carlo als Patrick leerden het complex in de beginjaren al goed kennen, want ze hadden er allebei een bijbaan als scholier.
“In 1990, toen de eerste fase werd geopend, was het aanbod ongekend in Nederland,” herinnert Carlo zich. “Zoveel faciliteiten onder een dak – bowlingbanen, een barstraat, biljart, spel-o-theek en indoor midgetgolf – dat bestond toch nergens? En een buffet waar je schnitzel stroganoff en gebakken aardappeltjes onbeperkt kon pakken. De gast vond het geweldig.”
Carlo maakte zijn opleiding autotechniek af en ging bij Preston Palace aan de slag als technisch medewerker, later hoofd technische dienst en nog later als hoofd gebouwenbeheer. In 2010 kreeg hij de kans het bedrijf samen met twee compagnons over te nemen. Patrick maakte in die periode de overstap van ICT naar commercieel manager en hielp mee om van Preston Palace een data driven organisatie te maken. “Dat leek in die tijd ondenkbaar. We zijn digitaal gastreviews gaan verzamelen en analyseren. Daardoor konden we precies zien wat er niet goed ging en daar hebben we ook op geacteerd. Een heel simpel voorbeeld. De gast vond het eten te koud. We hebben het probleem opgelost, waardoor de kwaliteit en de beleving van de gast meteen omhoog gingen.”
Data geven ook aan wat de samenstelling van het publiek is. Patrick: “Dat kan per dag veranderen. Leeftijd is voor ons belangrijke informatie. Daaraan kunnen we zien of we meer sushi of meer stamppot moeten maken bijvoorbeeld. Ik hoor wel eens dat het onpersoonlijk zou zijn om te werken met data en technologie in de horeca. Maar dat is juist niet zo. Hoe meer we weten van onze gast, hoe beter. Technologie zorgt ervoor dat we het de gast meer naar de zin kunnen maken.”
Eigen systeem
Gastreviews zijn niet alleen leidend voor de menukaart en de temperatuur van het eten, maar ook voor het gebouw en de faciliteiten. Patrick: “Wij innoveren aan de hand van de wensen van gasten. Dat kunnen we omdat we onafhankelijk zijn. Daarom hebben we ook ons eigen automatiseringssysteem. Dat kunnen we zelf snel aanpassen aan onze wensen. Bij ons nooit een NO GO omdat de software het niet aankan.”
Carlo vertelt: “Het kostte twee jaar om het systeem te ontwikkelen. Sindsdien hebben we afscheid genomen van hotelbesturingssoftware van een groot merk. Het was voor ons killing om de bedrijfsvoering te moeten aanpassen aan de mogelijkheden van een systeem. Wij zijn erg voor technologie, maar de technologie moet altijd de mens volgen. Ons nieuwe systeem loopt als een rode draad door het hele bedrijf, van de boekstraat tot de housekeeping. Dat maakt dat wij als onderneming heel flexibel kunnen zijn.”
Patrick: “Als we voorheen prijzen en arrangementen in het systeem wilden zetten voor een week, waren we daar zo’n zes tot acht uur aan kwijt. Nu is dat twee minuten. Voor de kamerplanning hadden we bijna één fte. Met het nieuwe systeem is dat niet meer nodig.”
Carlo lepelt moeiteloos nog meer voordelen op. “Het systeem heeft allerlei tentakels naar alle disciplines in het hotel. Als een gast in de boekstraat een glutenvrij dieet aangeeft, dan komt dat bij de keuken terecht. Een gast die heeft afgesproken dat hij om twaalf uur aankomt, mag van ons ook vanaf dat moment zijn kamer gebruiken. Op de tablet van de medewerkster van housekeeping wordt die kamer dan als eerste in de planning gezet. Het systeem doet dat vlekkeloos en in real time, ook als de receptie in de tussentijd een kamer wisselt.”
Houdbaarheidsdatum
In 2019 brak een nieuwe periode aan voor Preston Palace. Twee compagnons stapten eruit en Carlo bleef over als DGA. Hij stelde Patrick aan als commercieel directeur en Sebastiaan als operationeel directeur. De nieuwe equipe stond voor de vraag hoe Preston Palace toekomstbestendig te maken.
Carlo: “Bepaalde zaken waren al 30 jaar hetzelfde, zoals verschillende buffetten en de all-inclusive formule. We zijn er groot mee geworden, maar we moeten ons wel afvragen wanneer de houdbaarheidsdatum is bereikt. Die opdracht hadden we onszelf gegeven toen in maart 2020 die akelige coronapandemie kwam. Na een paar weken treuren, hebben we gezegd: áls we verandering willen doorvoeren, dan moeten we het nú doen.”
Niet alleen creëerde de lockdown tijd om nieuwe ideeën uit te werken, dankzij corona hoopt Preston Palace ook een nieuwe doelgroep te kunnen verwelkomen. “Mensen die in het verleden voor een short stay op stedentrip gingen in Europa, kunnen straks wel eens hier op de stoep staan,” verwacht Carlo. “Als we die kunnen lijmen met bepaalde veranderingen, dan hebben we er ook na corona een doelgroep bij.”
Drie restaurants erbij
Om die nieuwe doelgroep te binden, moest er in de eerste plaats iets gebeuren in de F&B. Carlo: “Het all-you-can-eat-concept wordt steeds meer in verband gebracht met verspilling. Als je zin hebt in één snack, kun je er ook tien pakken en de rest weggooien, die gedachte. En gasten willen ook niet meer in een lange rij voor een buffet staan. Daarom hebben we extra restaurants ingericht, waar je á la carte kunt eten. Voortaan graait er niemand meer uit grote bakken, maar gaat iedereen uit eten in één van onze restaurants.”
Van juni tot oktober 2020 is de nieuwe formule op beperkte schaal getest. Patrick: “Er ging geen schaal met bitterballen meer rond, maar gasten kregen een eigen plankje met bitterballen bijvoorbeeld. De meeste buffetten zijn verdwenen, alleen in Ribbleton, het restaurant waar ook het ontbijt is, hebben we het buffet behouden, omdat gasten veel waarde hechten aan een ontbijtbuffet. Maar een grill waar iedereen zijn sateetje van afpakt, die is er niet meer.”
Naast Ribbleton en de Bistro, die gasten altijd al met toeslag konden bijboeken, zijn er nu ook de restaurants San Remo en de Peppermill, beide goed voor rond de 125 couverts per shift bij een volledige bezetting. Later in het seizoen komt er nog een vijfde restaurant bij, een pizzeria. “In de restaurants is de beleving van een hoger luxeniveau. Het eten is er niet anders, want dat was al goed. Maar de gast krijgt het nu netjes op een bord en aan zijn tafel geserveerd,” legt Patrick uit.
Hotelbeleving voor daggast
Hotelgasten waarderen Preston Palace met een 8,3, het gemiddelde van zeven verschillende reviewsites. Maar de waardering van dag- en avondgasten uit de regio ligt een stuk lager, blijkt uit lokaal onderzoek. Ook daar wil de directie aan werken. Volgens Patrick is de oplossing heel simpel: “We gaan daggasten voortaan de hotelbeleving geven. Tot nu toe kregen ze die niet echt, omdat een daggast enkel van buffetten kon eten en alleen een beperkt deel van het entertainment kreeg. Vanaf dit jaar mag een daggast in alle restaurants uit eten én naar het tropisch zwembad én naar de shows én naar alle faciliteiten in het entertainmentcentrum.”
Een daggast kan zelf bepalen wanneer hij aankomt. Gezinnen komen bijvoorbeeld om vijf uur en gaan om tien uur naar huis. Vriendengroepen komen vaak wat later en blijven ook langer. Hoe later een gast binnenkomt, hoe minder hij hoeft te betalen. De standaard eindtijd is tien uur, maar er kan worden verlengd tot één uur ’s nachts. Patrick: “Als daggast kun je hier komen eten en drinken en tussendoor allemaal gave dingen doen. Je kan gaan zwemmen, biljarten, naar de bioscoop. Alles is hier. Dat vonden wij een supergoed idee.”
Het bezwaar dat daardoor gezinnen en vriendengroepen door elkaar gaan lopen, is met behulp van creatieve ideeën van het personeel ondervangen. “We gaan verschillende zones interessant of juist minder interessant maken voor bepaalde doelgroepen. Een kinderdisco bijvoorbeeld maakt een ruimte totaal oninteressant voor een stel voetbalvrienden. Een après-ski-party is niet leuk voor een gezin. Discozwemmen tot 16 jaar is niet leuk voor een vriendengroep. Zo gaan wij die 35.000 vierkante meter slim inzetten.”
Het zal nog wel tot het najaar duren voordat Preston Palace weer dag- en avondgasten kan ontvangen. Als de deuren weer opengaan, zullen de restaurants en het entertainmentcentrum niet direct tot de volledige capaciteit kunnen worden benut. De directie verwacht dat pas in het vierde kwartaal alle beperkingen in verband met corona zullen verdwijnen, zodat Preston Palace weer de non-stop amusementslocatie kan worden die het altijd was.
En de kosten?
In de zomer van 2020 zijn de eerste ervaringen opgedaan met de vertaling van het vernieuwde F&B-aanbod naar de inkoop- en personeelskosten. Patrick: “Qua inkoop zijn de kosten gelijk, want de ingrediënten zijn hetzelfde gebleven. Ook hier helpt technologie ons om de efficiency te verhogen. De keuken kan in het dashboard altijd precies zien hoeveel gasten er in het restaurant zitten en wat de samenstelling is. Zo weten ze bijvoorbeeld hoeveel kindermenu’s ze nodig hebben. Qua personeel ben je wel meer kwijt, want het eten wordt uitgeserveerd aan tafel.”
Wat helpt is dat ieder restaurant zelfvoorzienend is, met een eigen koelcel en eigen bereidingsruimtes, zegt Carlo. “Daar win je heel veel op logistiek. Vroeger bereidden we alle gerechten voor de diverse buffetten voor in de centrale keuken en reden we deze met karren door het hele entertainmentcentrum naar een uitgiftepunt. Die logistieke kosten zijn we nu kwijt.”
Het is nog niet duidelijk of gasten in de nieuwe formule andere hoeveelheden gaan eten. Door de afname van het aantal buffetten, worden er minder dienbladen volgeladen. Maar all-inclusive blijft het toverwoord. Iemand die twee hoofdgerechten bestelt, krijgt twee hoofdgerechten. Carlo: “All-inclusive geeft gemak, je hoeft niet bij alles je portemonnee te trekken. Maar het gaat zeker ook om kwaliteit en niet alleen om kwantiteit. Beide zitten in de ketting die ons concept vormt. Haal je één schakel er tussenuit, dan breekt de hele ketting.”
De prijzen van het nieuwe concept zijn nog niet uitgekristalliseerd. “Als de vraag stijgt, gaat de prijs omhoog,” is Patricks simpele antwoord. “En doelgroepverruiming is wel de bedoeling, dus ik ga uit van een prijsstijging. Ons automatiseringssysteem kan ons precies vertellen wat de prijs zou moeten zijn, maar dan moeten we wel op volle sterkte kunnen draaien. Afgelopen zomer zijn we alleen nog maar open geweest voor hotelgasten. In Ribbleton bijvoorbeeld staan nu 280 stoelen, waar er 650 horen te staan. Dat is voor ons geen meetwaarde.”
Magic shows
Shows en evenementen had Preston Palace altijd al, maar in het nieuwe concept zijn die in aantal en in variatie sterk uitgebreid. Op de planning staan 900 shows per jaar. Dat kunnen concerten zijn, bijvoorbeeld van Tino Martin of van een plaatselijke band. Maar dat zijn ook in eigen beheer geproduceerde magic shows, musicals en dansvoorstellingen. Musical en dans zijn compleet nieuw voor Preston Palace. Er is een showteam aangesteld om de voorstellingen te maken. Carlo: “We hebben daar een kleine twintig mensen voor in dienst, één illusionist, vijftien creatieve dames en heren en drie technici. Die hebben de tijd van hun leven gehad in de lockdown, want ze hadden alle vrijheid om nieuwe shows te bedenken. In de eerste lockdown heeft de illusionist een geweldige show gemaakt. Veertig procent van de gasten ging erheen in de zomer. Vanaf 14 oktober hebben ze nog meer nieuwe voorstellingen bedacht.”
Personeel is kapitaal
Het personeel van Preston Palace is een bonte verzameling mensen, van creatieven tot receptiemedewerkers en van technisch specialisten tot eigen housekeeping medewerkers. Ze zijn voor het bedrijf van onschatbare waarde. “Ik kan miljoenen investeren in dit bedrijf, maar als het personeel het niet uitdraagt, is het weggegooid geld,” zegt Carlo.
Goede communicatie en opleidingen zijn daarom heel belangrijk voor Preston Palace. “We hebben een open bedrijfscultuur en op maat gesneden trainingen. Nieuw personeel in de bediening moet bijvoorbeeld een tafel indekken waar figuranten zitten. Een tafel afruimen zonder oogcontact, dat kan niet. Maar als het mensen niet wordt geleerd, dan kun je ook niets anders verwachten. Daarom investeren wij veel in opleidingen. Ook onze eigen housekeeping leiden we zelf op. Daarin geven we mee dat housekeeping een heel belangrijk vak is. Dat geeft de mensen een goed gevoel van eigenwaarde.”
In samenwerking met ROC Twente is er ook de Preston Palace Academy. Binnen de muren van Preston Palace zijn leslokalen, waar studenten van de ROC Twente lessen kunnen volgen, maar ook personeel van Preston Palace zelf. “Personeel dat binnen ons bedrijf iets anders wil gaan doen, bieden we daarvoor omscholing aan. Tijdens de lockdown is een horecamedewerker schilderwerk gaan doen bijvoorbeeld. Die krijgen we waarschijnlijk niet meer terug als horecamedewerker.”
Vrijwillig vakantie inleveren
Net als ieder bedrijf dat door de lockdown moest sluiten, lijdt ook Preston Palace forse schade. “Voor ons was heel snel duidelijk dat we ons personeel binnenboord wilden houden,” vertelt Carlo. “Maar de NOW-regeling van de overheid vergoedt niet de volledige personeelskosten, daar moet geld bij. Als je dan bedenkt dat een werknemer maandenlang kan gaan zitten Netflixen en ondertussen ook vakantiedagen opbouwt, dan kun je je als werkgever afvragen of het terecht is dat die werknemer geen greintje schade lijdt, financieel gezien.”
Personeel vakantiedagen laten inleveren is niet zoals het hoort, vindt Carlo. “Er zijn werkgevers die dat doen, maar juridisch gezien mag het helemaal niet. Ik ben als werkgever in een vragende rol gaan zitten. Daarom heb ik de hele staf bij elkaar geroepen in Ribbleton, ik ben middenin de groep gaan zitten en ik heb mijn dilemma voorgelegd. Mag ik mijn personeel vragen – niet gebieden, maar vrágen – om vakantiedagen in te leveren? Of zit ik dan onzin te verkopen? Al snel zei iemand: ‘Ik heb nog 200 uur, die lever ik in.’ Het heeft een geweldige respons opgeleverd. Ik wil niet weten wie hoeveel inlevert en wie niet, ik wil niet dat dat mijn oordeel over een medewerker gaat beïnvloeden. Maar ik ben blij dat we dit op basis van vrijwilligheid hebben kunnen oplossen.”
Niet te kopiëren?
Na 30 jaar is Preston Palace nog altijd het enige all-inclusive resort van Nederland. Waarom is het idee nooit gekopieerd? Carlo: “Dat is nog niet zo makkelijk. Preston Palace is in fases opgebouwd. We zijn in de jaren negentig begonnen als uitgaanscentrum. Daar hebben we geld mee verdiend. Daarna hebben we hotelfaciliteiten toegevoegd. Zo is Preston Palace langzaam uitgebreid. Dat betekent dat de schuldenlast altijd op een acceptabel level is gebleven. Als je Preston Palace nu nieuw wilt bouwen, ben je 70 miljoen euro kwijt. Dat krijg je met 318 kamers niet exploitabel. Daarom zal het niet één-twee-drie gekopieerd worden.”
Preston Palace is zo goed als onafhankelijk van boekingsbureaus. In het verleden ging nog de helft van het marketingbudget naar OTA’s, maar dat is allang niet meer zo. In 2019 was nog maar één procent van de omzet afkomstig van boekingsbureaus. Carlo: “Dat geeft onafhankelijkheid en ruimte. Door die onafhankelijkheid kunnen wij investeren in ons eigen merk. Als je afhankelijk bent van boekingsbureaus, ben je niet meer baas in eigen huis. Voor een all-inclusive is dat dubbel zo erg. Wij willen een marketingstrategie maken, die past bij ons bedrijf.”
Hoe groot Preston Palace ook is, in vergelijking met grote hotel- en bungalowparkmerken is het een kleine speler. Patrick: “Sfeer creëren in grote, landelijke reclamecampagnes op televisie, dat kunnen wij niet. Maar we zijn groot genoeg om in korte tv-reclames te laten zien wie we zijn. Ons speerpunt is onze website. Daar beelden we alle faciliteiten zo goed mogelijk uit. Daarom vernieuwen we de website ook jaarlijks. Daarbij profiteren we van onze eigen software. Technisch zijn er geen beperkingen.”
Viva Las Vegas
Nieuwe ideeën voor Preston Palace haalt Carlo graag uit Las Vegas. “Ik ben gek op alles wat Amerikaans is en Las Vegas is mijn favoriet. Patrick moet me daar wel eens in afremmen, want het publiek is daar natuurlijk wel anders. Aan de andere kant wordt The Strip steeds meer een reguliere vakantiebestemming. Wat mij inspireert is de vernieuwingsdrang. Die hebben we hier ook nodig. Gasten mogen hier niet iets tegenkomen, wat ze in hun eigen omgeving ook hebben. Dat is onze eer te na.”
Na alle vernieuwingen die in de lockdown zijn bedacht, kan Preston Palace niet wachten om de deuren wijd open te zetten. “Ons concept is weer helemaal bij de tijd. Daar kunnen we jarenlang mee vooruit.”
Cijfers
Aantal kamers: 318
Aantal gasten voor diner: 1400 (inclusief daggasten)
Personeel: 280 fte
Aantal gasten: 350.000 (in 2019)
Gemiddelde verblijfsduur: 2 nachten
Omzet: 27 miljoen euro
