Welke hotelketen of -groep hebben we de afgelopen jaren nog niet besproken? Welk samenwerkingsverband is nog niet aan de orde gekomen in deze rubriek? De redactie van Hospitality Management worstelde met die vraag. Maar op het nijpend klein geworden lijstje werd één naam ferm onderstreept, en toen we belden kregen we als reactie: 'Nu pas?' Mooi hun eigen schuld! Moeten ze maar niet spreken van een 'collectie'...

Een collectie dus. Alfred Bree, managing director 'zonder hoofdkantoor', wil dat bijzondere gegeven graag nog eens belichten. 'Vergelijk het maar met een museum,' zegt hij. 'Ik heb figuratieve kunst, abstracte kunst, impressionisme, expressionisme... Zo'n verzameling ontstaat gewoon. Want elke keer als we een hotel kopen of zelf ontwikkelen, kijken we heel goed naar de plek waar dat bedrijf staat of te staan komt. Wat is de couleur locale; wie willen we bereiken; wat is onze markt? Welk product zal - gezien de locatie - de beoogde gasten aanspreken? We zijn een groep, want we horen bij elkaar; de hotels zijn immers niet juridisch zelfstandig, zoals in een samenwerkingsverband. Maar we profileren ons niet als merk. Achter de schermen werken we samen, maar naar de gast toe zet elk hotel de eigen kenmerken voorop.'

Nochtans zal de collectie gezamenlijke kenmerken hebben...

'Al onze hotels staan op A1-locaties en ze hebben allemaal vier sterren. Daarnaast proberen we ons niet alleen te onderscheiden door product en locatie, maar ook door de wijze waarop wij onze gasten én ons personeel benaderen: we proberen iedereen een "thuisgevoel" te geven. Comfortabel, ontspannen... en vooral niet te ingewikkeld! De gasten zijn al die gekunstelde toestanden in het kader van beleving, lifestyle en wat dies meer zij, allang moe. Wij bieden gewoon gezelligheid, gekoppeld aan attente gastvrijheid.'

Tien viersterrenhotels, waarvan vijf in West-Nederland, één in Utrecht en één in Brabant; één in Glasgow, één in Londen en één in Brussel. Dat mag men een aparte collectie noemen. Waar is het begonnen?

'Daarvoor gaan we even naar een andere naam: Hotel Management International. Aan het begin van de tachtiger jaren was deze onderneming een onderdeel van een grote Engelse bierbrouwer. Die brouwer had tal van managementcontracten in verschillende delen van de wereld, met slechts één doel: zoveel mogelijk bier omzetten. Toen is er een management buy-out geweest, waarbij besloten werd om dat soort contracten af te stoten en in Europa hotels te gaan ontwikkelen. Hotel Management International is als het ware in 1985 opnieuw begonnen; het eerste hotel was het Carlton Beach in Scheveningen. Daar zijn we begonnen als twintig procent eigenaar.'

Een Engelse groep met voornamelijk Nederlandse hotels...

'Dat lijkt inderdaad een beetje vreemd, maar oorspronkelijk waren we slechts een kleine aandeelhouder; het heeft zo'n acht jaar geduurd voordat we compleet eigenaar van de Carlton hotelgroep werden. We zijn toentertijd nooit in Engeland begonnen omdat de prijzen van onroerend goed veel te hoog lagen; dat is eigenlijk nog steeds zo. Wij zijn eigenaar van ons onroerend goed; dit in tegenstelling tot veel hotelgroepen. We doen dus niet aan lease-back. In Engeland is de hotellerie meer speculatiehandel in onroerend goed geworden dan hotelexploitatie; daar wil Carlton niet aan mee doen. Dat we in Nederland terecht gekomen zijn, is voor een deel te danken aan onze zusterorganisatie die in Engeland heel grote pubs, clubs en restaurants exploiteert. Binnen die organisatie bevonden zich ook de eigenaars van diverse pubs in Nederland. Via een link met Skol - het biermerk waar wij banden mee hadden - landden we op het strand van Scheveningen... We kijken nu wel wat meer naar Engeland, maar dat land is erg "chain dominated". Wil je bij de Britten een beetje indruk maken, dan moet je daar in één beweging tien tot twintig hotels neerzetten. We hebben nu in Edinburough en in Brighton iets op het oog, maar het is prijstechnisch best wel moeilijk voor ons.'

Welke overwegingen nopen jullie tot het in eigendom houden van de stenen?

'Dat heeft te maken met de tweeledigheid van de onderneming. Pubs en restaurants zijn nu eenmaal "cash generators". Aan de andere kant willen we ook "equity" hebben. Die twee geledingen of segmenten willen we met elkaar in balans houden. Zouden we ons alleen met hotels bezig houden, dan was het wellicht een ander verhaal; ik kan mij voorstellen dat we dan alleen managementcontracten zouden sluiten. Daarnaast speelt mee dat we een "private company" zijn: we hebben één eigenaar. Groei is voor ons wel van belang, maar we hebben geen aandeelhouders die ons in de nek hijgen; we hoeven niet zo nodig middels allerlei constructies uit te breiden. Ons streven is natuurlijke groei: elk jaar twee of drie hotels erbij. Daarbij willen we graag de controle houden over de stenen. Het geeft zekerheid.'

Wat is de ambitie?

'We proberen niet om groot te worden; we willen een nichespeler blijven. Wellicht komen in Nederland nog drie Carlton-hotels erbij, maar dat is dan ook het maximum; dan scheiden we ermee uit. Momenteel zijn we bezig in Engeland en Duitsland; daar willen we ook een nichespeler worden. Geen groei is achteruitgang, dus we blijven kopen en ontwikkelen, maar alleen leuke projecten. Het gaat niet alleen om geld; we moeten het ook leuk vinden. "If the fun is gone, than business is gone" - dat is onze filosofie. Carlton bestaat eigenlijk maar uit heel weinig mensen. We moeten samen lol in ons vak hebben. Geld is belangrijk, maar je kunt slechts één biefstuk per dag eten. We willen gewoon leuke dingen doen.'

Het begrip niche is gekoppeld aan 'eigenaardigheid'; je levert iets wat de anderen bewust of onbewust over het hoofd zien. In welk opzicht is Carlton een nichespeler?

'De groep op zich niet. Ik probeer elk individueel hotel een nichehotel te laten zijn. Ons hotel in Brussel, dat net geopend is, lijkt op een oud dominicaans klooster, terwijl het toch echt een nieuw gebouw met honderdvijftig kamers is. Het wordt daar gezien als een "designhotel", een nichehotel. In Banks Mansion (Amsterdam) willen we ons ook onderscheiden van de rest; hier hebben we gekozen voor de stijl art deco, en we hanteren het "back home" concept: alles wat je in dit pand verstrekt krijgt, is inbegrepen in de kamerprijs. Dus geen extra kosten voor ontbijt, films, minibardrankjes, snacks... 's Avonds de kazen, champagne, sushi's; alles is inclusief. Dat doen we in dit hotel, hetgeen niet betekent dat we in andere Carlton-hotels iets soortgelijks doen. We bekijken voor elk hotel, voor elke locatie apart wat opportuun is in het kader van onderscheidend vermogen. Ik ben nu in Duitsland met de koop van een hotel bezig. We zijn nog aan het bedenken hoe we daar, in die stad, een geheel eigen gezicht kunnen laten zien.' - In welke stad? - 'In die stad [...] Het is nooit makkelijk, maar juist die eigenheid is kenmerkend voor een Carlton-hotel.'

Hoe profileren jullie je dan - als groep - in de markt? Of is de marketing grotendeels een aangelegenheid voor de hotels zelf?

'Ongeveer tachtig procent van onze handel wordt lokaal gegenereerd; voornamelijk corporate business. Dat gebeurt vanuit het hotel, want een hoofdkantoor kennen we niet. We spreken over een "support office". Alle managers die voor mij werken probeer ik te laten functioneren als waren zij volstrekt zelfstandig. De hotels zijn gevoelsmatig hun bedrijven. Wij geven alleen maar support. Ieder hotel heeft een eigen salesmanager. Voor een hotel in Amsterdam is het geen probleem om jezelf op de kaart te zetten, maar elders kan het moeilijker zijn. Vandaar dat Carlton gekozen heeft voor het imago "designhotels" - zo moeten we wereldwijd enige bekendheid gaan genieten. En de rode lijn die binnen de collectie te vinden is? Dat wat ons een soort van gezamenlijke identiteit geeft? Het klinkt afgezaagd, maar het heeft toch te maken met het inhuren van heel aardige mensen. Ieder bedrijf krijgt klachten, maar bij ons wordt er vrijwel altijd aan toegevoegd dat het personeel wel erg aardig was. We zijn vast niet het meest professioneel, maar wel heel aardig.'

Een organisatie die 'losjes' is, allemaal vier sterren, heel attente service en in de markt gezet als corporate/comfort hotels. Daaruit bestaat dus - samengevat - de herkenbaarheid van de Carlton Collection. Richten alle, of de meeste hotels, zich op een bepaald segment van het bedrijfsleven?

'Onze doelgroep bestaat vooral uit de middelgrote bedrijven, waarbij we goed kijken welke branches in een bepaalde regio goed vertegenwoordigd zijn. Het is heel makkelijk om je hotel te vullen met een paar grote corporate accounts, maar daar proberen we juist een beetje van weg te blijven. We hebben liever een groot aantal kleine bedrijven als klant. Dat maakt ons minder afhankelijk. De meeste gasten zullen zo'n tachtig tot honderdduizend per jaar verdienen. Onder het niveau "top executive" dus. Maar onze aandacht is er geen greintje minder om.'

Eén in Schotland, één in Engeland, één in België, straks één in Duitsland... Afgezien van het cluster in West-Nederland, liggen de hotels nogal verspreid. Wat is het voordeel om bij deze collectie te horen?

'Een grote mate van vrijheid. De manager in Glasgow ziet mij drie keer per jaar. Hij mag zich uitleven, want dat er meer Carlton-hotels zijn, in het verre Nederland, helpt hem bar weinig. We hebben natuurlijk efficiëntieprogramma's en allerlei systemen zijn gelinkt, en het internet functioneert prima, maar voor de rest moet hij zelf initiatieven ontplooien. Daarin proberen we hem overigens wel te stimuleren en te inspireren. Fouten maken is niet erg, want uiteindelijk zal het goed gaan. Onze boodschap is: onderneem! Probeer dat te doen wat de concurrent niet doet. Ook de grootte van onze hotels maakt flexibiliteit mogelijk. Wij hebben nooit geloofd in het aanbieden van heel veel kamers. We gaan steeds meer tussen de zestig en honderdvijftig kamers zitten. Iedereen beseft dat de luxe van reizen veel minder is geworden de afgelopen jaren, en dat niemand nog voor zijn plezier vliegt, en dat een normaal mens niet vrolijk wordt van het verblijf in een megahotel. Wij bieden de gast een warme, zeer comfortabele omgeving, waarin hij zich kan overgeven aan de simpele geneugten die een verblijf aangenaam maken. Hoe communiceer je dat naar de markt toe? De mensen maken graag gebruik van de ervaringen van anderen. Dankzij het internet heeft de mond-tot-mondreclame een hoge vlucht genomen. Wij hebben daar alle vertrouwen in.

Carlton Hotel Collection

Alfred Bree (55), managing director Hotel Management International / Carlton Hotel Collection.

Hij doorliep met succes de Hoge Hotelschool in Den Haag (1971-1974). Nadat hij werkervaring had opgedaan in verschillende hotels, trad Bree in 1976 in dienst van Accor. Binnen die keten vervulde hij een aantal managementfuncties en groeide door naar de positie van general manager. In die hoedanigheid was hij mede verantwoordelijk voor de ontwikkeling en opening van meerdere Accor-hotels. Op het laatst was hij general manager van het Ibs Hotel Schiphol Airport (400 kamers).

Van 1982 tot 1984 was Bree eigenaar van een aantal bars en restaurants.

In 1985 werd hij de eerste general manager van Hotel Management International; hij ging leiding geven aan het nieuw gebouwde Carlton Beach Hotel Scheveningen. Tot 1991 was hij als GM verantwoordelijk voor de opening van alle nieuwe Carlton Hotels in Nederland, Turkije en Portugal. In dat jaar werd hij benoemd tot operations manager; in 1996 director of operations van HMI / Carlton Hotel Collection. In 2000 bereikte Bree zijn huidige functie

Sindsdien is hij verantwoordelijk voor het verwerven en ontwikkelen van alle nieuwe hotels in Nederland, Groot-Brittannië en België.

HM302008