In een rap tempo bouwt Chris Luken met zijn Hotel Management Group (HMG) aan een klein hotel-imperium. Onlangs voegde hij het vijftiende hotel aan de Fletcher Hotel Group toe: Buitenhotel Alpha in Lochem, dat eerder aangesloten was bij Tulip Inn. Bravoure, lef, glamour en een feilloos gevoel voor sales & marketing lijken de ingrediënten voor zijn succes te zijn. ‘Binnen een paar uur weet ik of ik een hotel wil kopen.’
Of hij zichzelf als een hotelmagnaat ziet? Luken grijnst. ‘Nog niet, maar dat gaat zeker gebeuren.’ In losse kledij zit hij op het terras van één van zijn vijftien hotels. (Hotel De Mallejan in Vierhouten; midden op de Veluwe.) Hij geeft een kelner een hand (‘Jou ken ik nog niet, geloof ik’) en laat vervolgens een chauvignon blanc aanrukken. Een levensgenieter is hij; geen twijfel mogelijk. Lekker eten, lekker drinken en regelmatig een feest. Maar hij is vooral een harde werker en een ondernemer in hart en nieren.
Dat kan ik beter
De middelbare detailhandelschool was destijds niet aan hem besteed. Daar zat hij in de klas met mensen die schoenverkoper wilden worden. Luken zag het groter. Hij leerde verkopen door te leuren met encyclopedieën en breiboeken; niet veel later deed hij een gouden greep met het op de Nederlandse markt gooien van de Hotelbon. Toen volgden ineens de hotelaankopen, met als eerste Koogerend op Texel in 1998.
Waarom eigenlijk? Luken: ‘Ik wilde altijd al het zakenleven in. Ik ben van arme huize; opgegroeid zonder vader; moeder in de bijstand. Dat heeft misschien voor die enorme geldingsdrang gezorgd. Ik wil er bovenuit steken. Door de Hotelbon sprak ik heel veel met hoteliers. Ik leerde de horeca een beetje begrijpen. De Hotelbon is voor veel hoteliers de redding geweest. Ondernemers die bijna failliet waren, konden door de paar ton extra die ze binnenkregen - middels de hotelbon - toch groeien. Een serre aanbouwen, soms zelfs een tweede vestiging openen. Maar ik zag veel misgaan in de branche, en dacht “dat kan ik beter”. Op een gegeven moment verkocht ik 300.000 hotelbonnen in Nederland, met een gemiddelde besteding van 220 euro, dus was er een hotelomzet van 66 miljoen euro beschikbaar. Toen wilde ik zelf de hotelwereld in.'
Met de Hotelbon had Luken maar een deel van het traject in handen. Hij wilde meer controle hebben over de kwaliteit. 'Het succes van de Hotelbon ligt toch in handen van de hotelier,' zegt hij. 'Die maakt het of breekt het. Ik kon Koogerend kopen, en dat werd meteen een succes. Het was leuk en spannend. Ik wist niks van het exploiteren van een hotel, maar met gezond verstand en doorzettingsvermogen lukte het me. Wat je mist aan kennis kun je inkopen. Ik wilde altijd al in zaken, maar het had net zo goed iets totaal anders kunnen worden dan de hotellerie. Inmiddels ligt mijn hart er wel. Het vak is immers enorm veelzijdig: het ene moment ben ik op zoek naar locaties, dan weer bemoei ik me met de placemats en het terrasmeubilair. De volgende dag ben ik bezig met een onroerendgoedtransactie. Die afwisseling heb ik nodig.’
Met de onderbuik
Wat met Koogerend kan, kan op meer plaatsen, realiseerde Luken zich. De aankoop van hotels ging door. Vorig jaar kocht HMG er maar liefst zes. Wat niet wil zeggen dat hij niet kritisch is. ‘Locatie, locatie, locatie. Dat is het allerbelangrijkste. Natuurlijk bekijk ik de cijfers, maar ik moet vooral het gevoel hebben dat ik iets met een hotel kan. Het is Fingerspitzengefühl. Stenen koop je met de onderbuik. Als ik één rondje door een hotel heb gemaakt, weet ik of ik het wil hebben. Ik ruik, ik zie, ik voel. Er moet een omzetvolume zijn van minimaal een miljoen, en potentieel. Door een serre aan te bouwen of door extra kamers te maken, moeten we er meer uit kunnen halen. Ik rijd het hele land door. Per week komen er wel twee hotels voorbij die me worden aangeboden.'
Die zoektocht speelt zich af in het middensegment. ‘Beter een goed driesterrenhotel dan een marginaal viersterrenhotel. Ze moeten mooi gelegen zijn, je moet er kunnen wandelen en fietsen. Onthaasten. Vaak zijn het familiehotels met problemen bij de overdracht. Hoteliers die enorm hun best doen, maar het moeizaam redden. Er is zo enorm veel veranderd binnen de branche; je moet tegenwoordig echt een manager zijn. Hart voor je werk is niet voldoende. De wetgeving is enorm ingewikkeld en internet heeft een hoge vlucht genomen. Gewoon je werk doen en tegelijkertijd met al die ontwikkelingen meegaan is voor veel relatief kleine hotels niet te doen.'
Volgens Luken is er steeds minder tijd voor gastheerschap. 'Soms zie je daardoor dromen instorten. Ik overtuig de hoteliers er van dat hun hotel bij mij in goede handen is. Ik voer geen grote veranderingen door, maar probeer er uit te halen wat er in zit. Ik ben heel direct, en denk dat dat de basis voor goed zakendoen is. Bijvoorbeeld: “Ik geef je nu de koopsom, zonder financieringsvoorbehoud, en het karakter van dit hotel blijft behouden." Geen gedraai en gedoe met uiteindelijk kopen onder voorbehoud. Vaak is een hotel al twee keer verkocht voordat het bij mij komt. Dan krijgen ze het kapitaal niet op tafel. Ik beschik daar wel over. Hoe? Een beetje van mezelf en een beetje van Maggi, zeg ik altijd.’
Geoliede machine
Zonder de Hotelbon was Luken er, naar eigen zeggen, nooit aan begonnen. 'De hele machine was in huis, het was een logische volgende stap. Ik doe het niet alleen natuurlijk. Er staat een grote en efficiënte organisatie achter mij. In elk hotel zetten wij een manager van ons neer, die verantwoordelijk is voor de operationele zaken en die wordt aangestuurd door onze algemeen directeur Rob Hermans. Wij stroomlijnen de bedrijfsprocessen en sturen scherp aan. Dat is volgens mij de enige manier. Wij monitoren, meten de arbeidsproductiviteit per persoon per uur en grijpen in als dat nodig is. Het is outsourcing van de administratie. Dat werkt. In het hotel houdt iedereen zich met het gastheerschap bezig; voor het regelwerk hebben we de centrale organisatie. Zelf heb ik vier taken: het verwezenlijken van de groei, het coördineren van de verbouwingen - samen met binnenhuisarchitect Roelof van der Veen - en de juridische zaken. Verder kijk ik uiteraard mee met sales & marketing. Kort geleden hebben we een reorganisatie doorgevoerd en een groot aantal managers ontslagen. Er zaten mensen op plekken waarvoor ze niet geschikt waren. Ze hadden niet de juiste normen en waarden, dus waren zij een slecht voorbeeld voor de rest van het personeel. Dat is slecht voor de bedrijven. Inmiddels zit ik ook zelf in het bestuur van HMG.’
Doelen
Wordt hij verguisd? 'Haha. Verguisd of geadoreerd. Ik heb een uitgesproken mening, dan kun je verwachten dat anderen ook een uitgesproken mening over jou hebben. Nederland is een klaagland. Wat meer joie de vivre zou geen kwaad kunnen. Ik ben ambitieus; dat valt niet bij iedereen goed. Vanaf het begin was het doel: 25 hotels kopen. Inmiddels wil ik meer! Consolideren vind ik niet interessant. Er zijn zo’n 900 hotels in ons segment. Met de vergrijzing krijg je straks een heleboel hoteliers die ermee willen stoppen, en zij worden niet meer - zoals vroeger - automatisch opgevolgd door familie. Bovendien zorgt de vergrijzing ook voor een groot potentieel aan gasten. In de Verenigde Staten hoort 75 tot 80 procent van de markt bij een keten, de rest niet. Hier is dat andersom. Ik denk dat die trend er hier ook aan gaat komen. Dertig, veertig hotels met een goede spreiding, daar mik ik op. Allemaal hotels in Nederland, met een goede mix van leisure en zakelijk; zowel regionaal als landelijk.'
Door zich bewust op de regio te richten, wil Luken ook het lokale midden- en kleinbedrijf en de verenigingen binnenhalen. Die na bijvoorbeeld een vergadering ook aan zijn hotels denken wanneer er iets gevierd moet worden. Luken: 'De nadruk ligt op landelijk en leisure. Ik denk dat Fletcher de enige keten is die zich primair op leisure richt. Inmiddels zouden we onze positie in de corporate markt willen versterken, maar ik moet erkennen dat dat op het moment een lastige markt is. HMG is bezig de salesafdeling er specifiek op uit te breiden.’
Je nek uitsteken
Doordat Luken veel ingangen en contacten heeft, zijn er altijd wel partijen te vinden voor een samenwerking. Bijvoorbeeld: een sterrenautorit in samenwerking met het blad Beau Monde. Er komen veertig bekende Nederlanders; met het tijdschrift gaan 180.000 Hotelbonnen mee. 'Dat is weer gratis publiciteit,' zegt hij tevreden. 'En veel verlies kunnen we er niet op maken. Waarom zou je trouwens altijd op zeker spelen? Ondernemen is je nek uitsteken. Natuurlijk win ik niet altijd. Ik moet ook wel eens slikken.’
En hoe! Het hele verhaal rondom Hotel Oranjeoord in Laag-Soeren - al breed uitgemeten in de pers - zit hem nog steeds niet lekker. ‘Dat is niet eerlijk gespeeld. Het was een enorme domper. Ik had het bedrijf al in handen; de curator nam het weer terug. Het hotel was aan mij verkocht met woning, en de woning bleek niet verkocht te mogen worden. De bank, de notaris, de curator; ze hebben allemaal zitten slapen. We waren er echt wel uitgekomen, maar de koop ketste af. Juridisch klopt het, maar ethisch niet. Nu is het al vier keer doorverkocht aan handelaren, en staat het nog steeds leeg. Ik had er echt goede plannen mee, waarmee ik ook een belangrijke rol voor de regio had kunnen spelen, maar het is gewoon van me gestolen. Soms maak ik zelf ook een verkeerde keuze. In Duitsland had ik in het verleden met de Hotelbon een joint venture en die zat me niet lekker. Ik reed er elke keer naar toe met een pesthumeur, en heb er uiteindelijk de stekker uit getrokken. Ook al had ik er al drieënhalve ton in geïnvesteerd.
‘Een verlies van een paar ton kan me de kop niet kosten. Ik ben blij dat ik verlies kan pakken. Ik vind het van belang dat je als ondernemer kunt winnen én verliezen. Niet iedereen kan er tegen; financieel of psychologisch. Sommigen gaan door tegen beter weten in, zoals iemand die in een casino maar blijft doorspelen. Je moet een grens trekken: tot hier en niet verder. In het algemeen vind ik dat veel hoteliers oogkleppen op hebben. Zij missen visie. Een ondernemer moet weten waar hij naar toe wil. Er wordt slecht geïnvesteerd. Ik spreek nog steeds hoteliers die niet aan de Hotelbon willen meedoen, maar zich wel aansluiten bij andere initiatieven die uiteindelijk minder opleveren. Ze verkopen liever hun kamers tegen de laagste prijs. Dat is kortetermijndenken. Ik heb mijn succes afgedwongen door mijzelf heel duidelijk een doel te stellen. Er zijn misschien wel twintig momenten geweest waarop ik hartstikke bankroet had kunnen gaan. Als ik kijk naar mijn leven, heb ik het hartstikke fijn. Activiteit, problemen, dynamiek. Ik reis veel, ik geniet veel. Ik zit ook nooit in zak en as. En ik weet: het lukt me. Ik wil altijd groeien.’
Fletcher Hotel Group BV maakt deel uit van de Hotel Management Group, waaronder ook Hotelbon BV valt. HMG heeft inmiddels vijftien hotels in eigendom, waarvan er één (Hotel l’Eau Vive in het Belgische Vresse sur Semois) niet zelf wordt geëxploiteerd.
De Hotelbon wordt inmiddels verkocht door geheel Europa en heeft meer dan 3000 aangesloten hotels. HMG beschikt momenteel alleen nog over de rechten van de Benelux en verzorgt daar de sales en marketing. Een centrale database in Duitsland zorgt ervoor dat licentienemers altijd over de nieuwste gegevens beschikken met betrekking tot de deelnemende hotels.
Gezamenlijke omzet Fletcher Hotel Group BV en Hotelbon BV: 23 miljoen euro.
Foto: NFP
HM302005
