Personeelsverloop in de horeca blijft de gemoederen bezig houden. Zelfs nu de druk op de arbeidsmarkt wat lijkt af te nemen en men minder gemakkelijk ‘jobhopt’ blijft het verloop relatief hoog. Veel personeelsmanagers zetten zich in om het verloop terug te dringen. Dat lijkt een nobel streven. De vraag is echter, of het verstandig is. De gedachte dat een hoog verloop altijd slecht is, is diepgeworteld. De redenering is simpel: een hoog verloop betekent dat ingewerkte krachten - waarin geïnvesteerd is - vertrekken, en dat staat gelijk aan kapitaalvernietiging. We gingen altijd ervan uit dat er een relatie bestond tussen personeelsverloop en winstgevendheid, maar die relatie was - tot voor kort - nooit bewezen.
Twee onderzoekers van Cornell University deden onlangs een verhelderend onderzoek. Op basis van interviews met hotelprofessionals hebben zij een computermodel ontwikkeld waarmee de kosten van verloop kunnen worden berekend. De kosten van verloop onder receptiemedewerkers blijken zo’n 30% van een jaarsalaris te bedragen. Een behoorlijk hoge kostenpost dus. Met dit computermodel kunnen hôteliers eenvoudig uitrekenen wat voor hen het meest gunstig is: investeren in kwalitatief goede arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, met als doel het terugdringen van verloop, of het voor lief nemen van verloop omdat de kosten daarvan lager zijn. De vraag of dit een ethische afweging is, past uiteraard niet thuis in een Amerikaans onderzoek…
De vraag of een hoog verloop een probleem is, komt echter niet aan de orde. Mijns inziens gaat het niet zozeer om de hoogte van het personeelsverloopcijfer, als wel om de mate waarin je dat kunt sturen. Vanuit het hotel bekeken kun je vaststellen dat er een groot aantal banen bestaat waarvoor geldt dat flexibiliteit belangrijker is dan een grote mate van ingewerkt zijn. Banquetingmedewerkers en seizoenskrachten zijn hier een goed voorbeeld van. Vanuit de medewerker bekeken is een kort dienstverband ook niet altijd ongunstig. De student die zijn studie wil bekostigen, of de scholier die een vakantie wil verdienen, is niet uit op een langdurige verbintenis.
Ik gebruik in dit kader graag de term ‘purpose of employment’, afgeleid van het bij de indeling van gastenmotieven gebruikte ‘purpose of visit’. Het lijkt mij zinvol om, inzake het greep krijgen op verloop, een ‘tweeslag’ te maken. Enerzijds moet het hotel vaststellen voor welke posten het belangrijk is dat iemand lang blijft, en voor welke dat van minder belang is. Daarnaast moet worden geïnventariseerd welke motieven medewerkers hebben om een dienstverband aan te gaan.
Met deze gegevens in de hand kan gericht beleid worden gemaakt. Het kan best blijken dat voor sommige banen een hoog verloop niet erg is, terwijl bij andere banen het verloop niet hoog genoeg kan zijn. Zo kan een banquetkelner best regelmatig vervangen worden, maar de conciërge en de barman zien we waarschijnlijk graag lang bij ons blijven. Maar wat te doen met de GM?
HM302002
