Volgens de econoom Michael Porter kan een onderneming zich in drie aspecten onderscheiden van de directe concurrenten: differentiatie, leiderschap in beheersing van de totale kosten en het hebben van een heldere visie. Differentiatie betekent dat een product of dienst door één bedrijf dusdanig wordt gemaakt dat het binnen de sector als uniek wordt gezien.
Hotelbedrijven onderscheiden zich bijvoorbeeld door een uniek design, de merknaam, de beeldvorming bij gasten, het gebruik van technologie, of de mate van gastvrijheid. Het doel van hotelbedrijven is uiteindelijk hetzelfde: het winnen van het gastenvertrouwen en zo min mogelijk gevoelig voor prijsschommelingen zijn.
Een goed voorbeeld van het belang van differentiatie tussen de belangrijkste spelers in de hotelindustrie zijn de ontwikkelingen op het gebied van hotelbedden en beddengoed. Een van de eerste hotelketens die zich - een decennia geleden - van de directe concurrentie wilde onderscheiden, was Starwood Hotels & Resorts. Het hotelbedrijf, dat bij menigeen bekend staat als een van de belangrijkere vernieuwers uit de branche, verving de traditionele hotelbedden door meer comfortabele ‘home away from home’ bedden. De ontwikkeling en introductie van het Heavenly Bed in 1999 zorgde voor een sprong voorwaarts. Eigen onderzoek toonde aan dat comfort, goede nachtrust en constante kwaliteit hoog gewaardeerd werden door consumenten. De hotelonderneming realiseerde zich dat het onderscheidend vermogen dan moest liggen in comfortabelere bedden met hoogwaardig beddengoed.
Barry Sternlicht, voormalig bestuursvoorzitter en CEO, had een belangrijke rol bij de introductie van het nieuwe hotelbed. Het bed waar hij thuis in Connecticut in sliep deed dienst als prototype. Inmiddels kunnen consumenten het bed ook voor thuis aanschaffen.
Uniek
Ook Hilton deed in 2000 onderzoek naar de slaapwensen van gasten en realiseerde zich hoe belangrijk goede bedden zijn. Binnen het kader van uniek en onderscheidend nemen de bedden een centrale plaats in; dat wordt bewezen door de advertentiecampagnes van de ketens.
Starwoord’s innovatie bleek een succes en de Westin hotels konden enige tijd de vruchten plukken, aangezien zij de eersten waren die met dit nieuwe product de markt betreden hadden. Helaas voor Starwood bleek de theorie van hyperconcurrentie op te gaan. Volgens econoom Richard D’Aveni is geen enkel competitief voordeel langdurig van aard. Alles kan tegenwoordig snel worden nagemaakt, door iedereen. Het duurde dan ook niet lang voordat andere hotelmerken volgden. Hyatt introduceerde het Hyatt Grand Bed, Marriott kwam met de Revive Collection en het Marriott Bed, Radisson introduceerde het Sleep Number Bed en Hilton de Serenity Collection.
Mettertijd verloren de bedinnovaties aan originaliteit en glans. Sterker nog, anno 2008 verwacht een hotelgast niets anders dan een comfortabel bed. Weinig reizigers nemen nog genoegen met een smal ledikant voorzien van een polyester beddensprei.
Wat begon met een streven naar onderscheidend vermogen, veranderde voor hotelbedrijven in massaal en veel investeren. Dat de komst van nieuwe bedden een welkome verbetering betekende voor de hotelgasten staat buiten kijf. Wel resteerde de vraag in hoe de investeringen konden bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Hoewel differentiatiestrategieën een bedrijf niet toestaan om kosten geheel te negeren, worden kosten nooit het speerpunt van het onderscheidend vermogen. Met kostenbesparing alleen kweekt men namelijk niet iets unieks. In de praktijk betekent dit, dat een afweging gemaakt moet worden tussen de mate van differentiatie en de kosten die nodig zijn om dit te bereiken. Zeker wanneer het gaat om kostbare aspecten als onderzoek en ontwikkeling, productontwerp en gebruikte materialen.
In het geval van de ‘beddenoorlog’ die op het Amerikaanse continent werd ontketend werden miljoenen dollars uitgegeven aan onder meer R&D, inkoop, ontwerp, samenwerkingsverbanden en logistiek. Hotelbedrijven werkten samen met executive housekeepers, matrassen- en beddenproducenten, inkoopbedrijven en onderzoeksbedrijven om hun nieuwe ‘bedding package’ te ontwikkelen.
Een onderzoek van PricewaterhouseCoopers gericht op de Amerikaanse hotelmarkt in 2005, laat zien dat in dat jaar 1,4 miljoen nieuwe bedden werden aangeschaft. Daarvan gingen 628.000 naar de acht merken van Marriott. Radisson verving met 90.000 bedden zo’n 90 procent van het totaal aantal bedden van de keten. De investeringen, 190 miljoen dollar voor Marriott en 20 miljoen dollar voor Radisson, wijzen erop dat een inhaalslag al noodzakelijk werd geacht om bij te blijven.
Terugverdienen
Radisson liet een onderzoek uitvoeren naar de bereidheid van hotelgasten om meer te betalen voor betere bedden. De ondervraagden bleken er 10 dollar voor over te hebben om in betere bedden te slapen. Marriott verwachtte zelfs dat gasten tot 30 dollar extra wilden spenderen voor een nachtrust in nieuwe bedden. Welk deel van de jaarlijkse stijging in de gemiddelde kamerprijs precies is toe te schrijven aan nieuwe bedden is lastig. Veel hotelketens merken op dat de tevredenheid en de loyaliteit tegenover het merk toenemen dankzij nieuwe bedden, maar kunnen dit niet uitdrukken in cijfers en percentages.
In plaats van aan te nemen welk deel van de stijging in de kameropbrengst toe te schrijven is aan nieuwe bedden, is het makkelijker om uit te rekenen hoeveel de gemiddelde kamerprijs moet stijgen om de investeringen terug te verdienen. De investeringen kunnen terugverdiend worden door de kamerprijs met minimaal eenzelfde percentage als berekend te verhogen, of in te zetten op een betere bezetting (of een combinatie van beide). Wanneer ingezet wordt op betere bezetting, dan moet extra rekening gehouden worden met een toename van de operationele kosten.
Nieuwe bedden betekenen sowieso veranderingen in de kosten op meerdere niveaus, zoals bijvoorbeeld extra bewassing. Na introductie van de nieuwe hotelbedden nam de bewassing van beddengoed bij Hilton met 50 procent toe. Dit was vooral toe te schrijven aan de nieuwe drielaags lakens of dekbedovertrekken die bij ieder gebruik van de kamer gewassen moeten worden. De invloed van nieuwe bedden en beddengoed op energie is lastiger vast te stellen, omdat energieprijzen sterk volatiel zijn. Afgezien van bewassing en energie is de belangrijkste kostenpost die van housekeeping. Bij Hilton gaat men ervan uit dat nieuwe hotelbedden met drie lakens of een dekbedovertrek er in resulteren dat schoonmakers één kamer per persoon op een dag minder onder handen kunnen nemen. In de oude situatie duurde het schoonmaken van een kamer twintig minuten en met nieuwe bedden is dat opgelopen tot 20,9 minuten.
Beter dan thuis
Met timemanagement studies willen hotelketens weten wat de extra kosten zijn en wat de gevolgen kunnen zijn bij werknemersonderhandelingen. (Denk bijvoorbeeld aan overwerk, want die laatste kamer moet toch ook schoon.) Bovendien zijn de nieuwe bedden vaak groter in omvang dan de oude, wat het beddengoed vervangen voor minder lange personen moeilijker maakt. Ook de invloed van de verblijfsduur speelt een rol. Bij hotels op luchthavens zal eerder gekozen worden voor het naar verhouding makkelijker te vervangen systeem met drie bedlakens. Wanneer de verblijfsduur langer is, zoals in resorts, kiezen hotels vaker voor dekbedovertrekken.
Naast dit alles is ook slijtage van het beddengoed een belangrijk onderdeel. Het is geen geheim dat de polyester beddenspreien in hotelkamers niet zo heel vaak werden gewassen. Zo werd wat bespaard op energie-, loon- en vervangingskosten. Gelukkig is vandaag de dag hygiëne een absolute must in de hotellerie. Dat is goed voor de hotelgast, maar minder goed voor de operationele kosten van de hotelexploitant. Bij de Hilton Garden Inn’s zijn de lopende kosten per bed geraamd op 900 dollar per jaar. Dat blijkt bijna een verdubbeling in vergelijking met de oude situatie. Om deze gestegen kosten te ondervangen kon men bij Hilton op de overige aspecten van FF&E (Furniture, Fixtures & Equipment) 400 dollar besparen. Duidelijk is dat de focus in de hotelkamer verschuift van traditionele inrichting en apparatuur naar hoogwaardige bedden, ergonomische stoelen, platte televisieschermen en mp3-spelers in de kamer.
Een veel gehoorde opvatting is, dat veel hotelgasten zich ondanks alle goede zorgen van het hotel toch liever thuis wanen. Deze visie raakt langzaam in de vergetelheid, want hotelondernemingen slagen er steeds beter in om een product te bieden dat beter is dan ‘thuis’. Veel ketens bieden online hun bed- en badproducten uit het hotel voor thuisgebruik aan. De race met als einddoel ‘meer onderscheidend vermogen’ heeft de concurrentie in de hotelindustrie verder aangezwengeld. Daarbij is men bereid om miljoenen te investeren voor extra competitief voordeel. Maar zoals de theorie leert, geen enkel concurrentievoordeel is langdurig van aard in de hotelindustrie. Alles kan worden nagemaakt en ook door iedereen. Differentiatie, bij uitstek de strategie in de hotellerie om concurrerend te blijven, komt vaak met hoge kosten.
HM302008
