De Nederlandse hotels werden in 2001 voor het eerst sinds jaren geconfronteerd met tegenvallende resultaten. Hoe gaan de hôteliers om met de gewijzigde omstandigheden? In de zomer van 2002 heeft Horwath Consulting een kort inventariserend onderzoek gedaan naar de wijze waarop het proces van het schrijven en uitvoeren van marketingplannen plaatsvindt. Het schrijven van marketingplannen is immers een methode om op een gestructureerde wijze resultaten te behalen.
In de periode juni-augustus 2002 heeft Horwath Consulting interviews gehouden met marketingmanagers van vier- en vijfsterrenhotels, telefonisch nog eens ruim twintig hotels benaderd en enkele marketingplannen geanalyseerd. Vrijwel alle hotels (83%) hadden volgens eigen zeggen een marketingstrategie teneinde de resultaten in de huidige markt te verbeteren; dat was een goede score. In een aantal gevallen zat de strategie slechts ‘in het hoofd’ van de verantwoordelijke sales & marketingmanager. Dit draagt het gevaar in zich dat de hectiek van alledag voor een groot gedeelte de activiteiten gaat bepalen.
Een aantal managers gaf aan de marketingstrategie wel degelijk op papier te hebben gezet, om op die manier meer gestructureerd naar de toekomst te kunnen kijken. Zo is het makkelijker om planmatig bepaalde ontwikkelingen te voorzien en erop te anticiperen.
Doelplannen
Plannen geven focus voor een bepaalde periode. Natuurlijk kunnen plannen worden herzien. We gaan daar echter op voorhand niet van uit, want door de kunst van het kiezen kom je tot essentiële keuzes, en die veranderen niet zo veel.
Het schrijven van een plan gebeurt op diverse manieren. In een aantal gevallen betreft het schrijven het invullen van het format of sjabloon, zoals dat door het hoofdkantoor is neergelegd. In vrijwel alle onderzochte gevallen werd de strategie door het MT bepaald. De general manager was in ieder geval deelnemer bij het schrijven van marketingplannen. De salesafdeling was in ongeveer de helft van de gevallen betrokken.
We hebben dan ook te maken met wat we wel eens ‘doelplannen’ noemen: de GM (of het MT) formuleren doelstellingen die vervolgens in de organisatie worden gelegd. Er is geen verbinding tussen de personen die de doelstellingen voor het plan formuleren, de personen die het plan concreet invullen en de personen die het plan uitvoeren.
Dit betekent dat er vaak een gebrek aan draagvlak bestaat binnen de organisatie: deze personen zijn immers niet betrokken geweest bij het eerdere proces. Het betrekken van personen bij het schrijven en uitvoeren van plannen en het daarmee creëren van draagvlak is één van de tien ervaringen die Horwath Consulting heeft opgedaan met het begeleiden van marketingplanningprocessen (zie tabel 1).
Een marketingplan wordt het snelst geproduceerd indien het geformuleerd is door één persoon (bijvoorbeeld de marketingmanager). Op deze manier hoeft er geen tijd besteed te worden aan het consulteren en discussiëren met werknemers die betrokken zijn bij de toekomstige uitvoering. Echter: de werkbaarheid van marketingplannen verbetert als de mensen die het moeten uitvoeren daadwerkelijk betrokken zijn bij de planning.
Gelukkig is er ook een aantal hotels dat juist wel hun medewerkers betrekken bij het opstellen van doelen en de inhoud van het plan. De ervaring leert dat deze hotels later efficiënt in de uitvoeringsfase kunnen opereren. De uitvoerende medewerkers snappen immers de prioriteiten.
Waan van de dag
Het is bijzonder belangrijk dat de uitvoering van de plannen letterlijk op de agenda wordt gezet. Natuurlijk moet er veel aandacht geschonken worden aan monitoring. Ondanks de goede bedoelingen worden niet alle marketingplannen gerealiseerd. De waan van de dag krijgt vaak weer de overhand. Het is verstandig vooraf te denken aan het beheersen, begeleiden en stimuleren van het proces en de resultaten. In de praktijk zal het marketingplan niet altijd verlopen op de bedoelde manier, of precies de uitgestippelde route volgen. Uit het onderzoek bleek dat vrijwel alle hôteliers op enigerlei wijze aan monitoring doen. Hierbij werd echter vaak het accent gelegd op het monitoren van de voorspellingen en de financiële rapportages. Het is evenwel effectiever om daarbij ook de voortgang van de geplande activiteiten te monitoren. Hiermee kan een verdere prioriteitsstelling van de elementen uit de plannen plaatsvinden en kan geleerd worden van activiteiten.
Het aanbrengen van focus is essentieel. Bij het lezen van een aantal marketingplannen viel het op dat een aantal activiteiten uit het activiteitenplan nauwelijks relatie hebben met eerdere elementen uit de rest van het marketingplan (zoals bijvoorbeeld een SWOT-analyse). Veel onderdelen uit het activiteitenplan waren ‘standaardactiviteiten’; het betrof terugkerende salesevenementen (beurzen, bespreekrondes met touroperators, prijsbepalingen...). Het is jammer dat het marketingplan daarmee een min of meer standaardplan wordt, met een opsomming van de dagelijkse activiteiten.
Het schrijven van een marketingplan moet juist bijdragen aan het identificeren van een aantal speerpunten. De standaardactiviteiten vinden toch wel plaats. Daar heb je geen plan voor nodig. Focus wordt bereikt door het steeds weer opnieuw kiezen van alternatieven. Liever een aantal speerpunten goed en volledig uitwerken en de aandacht daarop richten, dan de aandacht te versnipperen over een heleboel activiteiten.
Concreet
Het maken van keuzes kan ook betekenen dat al bij de start van het schrijven van het plan een duidelijke keuze wordt gemaakt. Van de Nederlandse hotels die een marketingplan hadden, had 100% doelstellingen geformuleerd. Deze waren vaak in abstracte termen geformuleerd (op hotelniveau). Advies: hoe concreter een doelstelling geformuleerd wordt, hoe concreter er naar toe kan worden gewerkt.
En hoe concreter de focus, hoe gemakkelijker de concentratie op dit kernpunt. Het is effectiever een plan te schrijven dat gericht is op het realiseren van een doelstelling in een bepaald segment van de markt, dan het schrijven van één generiek plan voor het gehele hotel. Een doelstelling als ‘Het realiseren van de gemiddelde kameropbrengst van € 150 voor het segment “leisure individual” voor 1 juni 2003’ is concreter dan een doelstelling als ‘Het realiseren van een hogere gemiddelde kameropbrengst’.
Natuurlijk kunnen ook doelstellingen voor de overige segmenten in de markt worden geformuleerd (afhankelijk van het aantal speerpunten). In het algemeen geldt: voor elk op voorhand bekende speerpunt kan een apart plan worden geschreven. Dus als dit jaar de nadruk komt te liggen op leisure individual en business group, dan kunnen er twee aparte marketingplannen worden geschreven. De SWOT voor de leisuregast ziet er immers geheel anders uit dan de SWOT voor de businessgast. Indien de speerpunten nog niet op voorhand bekend zijn, volgen ze door het aanbrengen van focus in het plan vanzelf wel.
In dit artikel zijn vier elementen naar voren gekomen die een rol spelen bij het marketingplanningproces. Zes andere ervaringen zijn te vinden op www.marketingplanning.com, of www.horwath.nl. Voor meer informatie: Anne-Susan van Essen, Horwath Consulting. Binnenkort verschijnt de 2e druk van het boek ‘Marketingplanning, de kunst van het kiezen’, geschreven door Sicco Santema en Jeroen an de Rijt.
10 ervaringen met marketingplanning
1. Creëer betrokkenheid
2. Zet de uitvoering op de dagelijkse agenda
3. Zorg voor focus: maak keuzen
4. Zorg voor concreetheid
5. Focus op krachten
6. Neem 360 graden views in
7. Beweeg voor- en achteruit
8. Combineer intuïtie en logica
9. Plannen zonder trekker falen
10. Benut het lerende vermogen van de organisatie
HM302002
