Het afgelopen jaar werden op de Hoge Hotelschool in Breda twee scripties geschreven, vanuit verschillend perspectief, maar over hetzelfde onderwerp: wat zijn ‘best practices’ voor het creëren en in stand houden van een vruchtbare werkrelatie tussen asset managers (verder: AM’s) en general managers (GM's)? De specifieke context was die van brand-managed hotels, die dus door een hotelketen, maar voor rekening en risico van de eigenaar, gemanaged worden. In dit artikel presenteren wij (de eerste twee auteurs zijn de schrijvers en de derde was de docent-begeleider van de scripties) u in het kort de belangrijkste bevindingen.
Managementoverenkomsten, met een hotelketen of een onafhankelijk managementbedrijf, bestaan al langer. Ook in ons land waar weliswaar de huurovereenkomst vaker voorkomt, maar waar vooral grote stadshotels in het zakelijke segment vaak voor een eigenaar gemanaged worden door een hotelketen. Bekende voorbeelden: het Amstelhotel (gemanaged door IHG ofwel Intercontinental Hotel Group), de Hiltons in Amsterdam-Zuid en op Schiphol, en buiten onze hoofdstad bijvoorbeeld het Pullman Cocagne hotel in Eindhoven, met ACCOR als manager.
Eigenaren van dergelijke brand-managed hotels benoemen meestal een al dan niet extern ingehuurde vertegenwoordiger – vroeger ‘owner representative’, en tegenwoordig meestal Asset Manager genoemd. Deze AM dient er voor te zorgen dat de eigenaar het beoogde rendement op zijn of haar investering haalt, en adviseert gedurende de hele cyclus, van (voor) aankoop tot en met de uiteindelijk verkoop van een hotel. Een belangrijk onderdeel van die functie is uiteraard het monitoren van de operationele en financiële performance van het hotel, en dus ook de prestaties van het management team ter plaatse. Het moge duidelijk zijn dat een goede werkrelatie tussen de AM en de GM van het grootste belang is.
Over de relatie tussen eigenaar en manager is in de literatuur het nodige te vinden, maar deze papers zijn vaak op hoog abstractieniveau geschreven (“owner versus operator”) en niet zo zeer op het meer operationele niveau. De insteek is vaak financieel-technisch en enigszins kritisch: het onderwerp is vaak het bestaan van belangenconflicten tussen de eigenaar van een hotel aan de ene, en het merk dat het hotel bestiert aan de andere kant. Uiteraard kunnen wij het bestaan van die conflicten niet ontkennen, en menig managementcontract wordt ontbonden na bittere conflicten en uiteindelijk een rechtszaak. Het het leek ons goed om dit onderwerp eens vanuit een meer positief perspectief te benaderen. Een zoektoch dus naar best practices!
In de eerste scriptie, van Susette Roothans, werd het GM-perspectief onderzocht: wat vinden deze professionals essentieel voor een goede samenwerking? Een semester later nam Viktória Nagyfejeő in haar scriptie de opvattingen van AM’s over het onderwerp onder de loep. De onderzoeksmethodiek was identiek: beide studenten namen diepte-interviews af bij in totaal 18 managers (10 GM's en 8 AM's). Allen hadden uitgebreide werkervaring, hetzij als AM (gemiddeld 13 jaar) dan wel in het werken met een AM (gemiddeld 11 jaar voor de GM’s). De meeste respondenten werkten voor verschillende soorten hotelinvesteerders en -operators in Europa. Enkele geïnterviewden hadden ook ervaring in het Midden-Oosten. Wat waren de meest in het oog springende bevindingen?
Ondernemend & Transparant
Een eerste interessante bevinding is dat beide partijen de basis voor een succesvolle samenwerking nét iets anders formuleren. Voor de AM’s is dat een gedeelde ‘entrepreneurial attitude’. Met andere woorden, niet alleen voor AM’s maar ook voor GM’s zou identificatie met de (financiële) doelstellingen van de eigenaar een tweede natuur moeten zijn. Over het algemeen zien de AM’s dit meer terug bij de generatie GM’s die in hun opleiding meer business- and financekennis hebben opgedaan. GM’s verwoorden het zoals gezegd op subtiel verschillende wijze: beide partijen moeten zich volgens hen concentreren op het belang van de hotelexploitatie, in plaats van de belangen van hun respectievelijke werkgevers. Die laatste blijven uiteraard belangrijk en een belangrijke ‘best practice’ aanbeveling van zowel AM’s als GM’s is om over die belangen transparant te (blijven) communiceren; daarmee kunnen wellicht conflicten als gevolg van de aan een managementcontract inherente ‘misalignment of interest’ te voorkomen.
Het opstellen van duidelijke persoonlijke werkafspraken, die verder gaan dan de formele afspraken zoals die in de managementovereenkomst zijn vastgelegd, is volgens beide partijen een andere hoeksteen van een relatie gebaseerd op onderling vertrouwen. Zo’n relatie opbouwen kan tijd kosten: veel AM’s voelen dat ze zich eerst moeten ‘bewijzen’ door begrip te tonen voor en met name ook van de operationele uitdagingen waarvoor de GM zich geplaatst ziet. Een mooie vastgoedmetafoor: vrijwel alle geïnterviewden hebben het op een of andere manier over de ‘muren van informatie-asymmetrie’ die moeten worden afgebroken en vervangen door transparantie. Problemen, reëel of mogelijk opdoemend aan de horizon, moeten zo snel mogelijk worden gedeeld: "Geen nieuws is slecht nieuws!"
Verschil van inzicht
Tot zover dus redelijk wat eensgezindheid over hoe het zou moeten. Uiteraard is die consensus niet compleet, en zijn dergelijke best practices in de praktijk vaak moeilijk te realiseren. Een niet al te verrassende bevinding misschien is dat AM's en GM’s anders denken over het gewenste niveau van actieve betrokkenheid - bij de dagelijkse operationele activiteiten - van een eigenaar. Terwijl AM’s ontkennen dat zij zich te veel bemoeien met de dagelijkse operatie, komt dat volgens onze GM’s toch regelmatig voor. Met name worden genoemd de AM’s van privébeleggers, die vaak minder professioneel zouden acteren. Het commentaar van GM’s richt zich niet allen op een te grote bemoeienis, vanuit de AM, met details van de bedrijfsvoering: ook zouden de betreffende AM’s niet altijd beschikken over voldoende kennis van hotelexploitaties. In sommige gevallen resulteerde dat zelfs in besluitvorming waar gevoelens en emoties belangrijker leken dan ‘facts and figures’. Het bedrijfsmodel van private equity investeerders, waarbij over het algemeen het object maar een beperkt aantal jaren wordt aangehouden, vormt ook een uitdaging voor het opbouwen van wederzijds vertrouwen; daar zou simpelweg wel eens te weinig tijd voor kunnen zijn.
Ondanks het belang wat beide partijen dus hechten aan het opbouwen van een relatie gebaseerd op wederzijds vertrouwen, noemen de AM’s in ons onderzoek ook vrijwel zonder uitzondering door hen gewenste contractclausules die een eigenaar toestaan de GM te vervangen. Anders gezegd, mocht een vruchtbare samenwerking uitblijven, dan kan een AM er altijd voor kiezen om deze simpelweg te beëindigen!
Conclusie
De kern van onze bevindingen is het belang van het opbouwen van wederzijds vertrouwen en een persoonlijke band. Het eerste gaat in dit geval niet alleen over het vertrouwen in de intenties, maar vooral ook de competenties van de ander. Dit kan een uitdaging zijn, blijkt wel uit een aantal interviews waarin wordt toegegeven dat deze vaak zeer ervaren professionals soms iets te veel overtuigd kunnen zijn van het eigen gelijk. Onze scripties laten echter zien dat de beste resultaten vaak worden geboekt daar waar transparante communicatie en wederzijds ondersteunende attitudes de norm zijn. Interessant in dat licht is trouwens dat GM's meestal geloven dat de relatie eigenaar-operator hoofdzakelijk bestaat uit zijn of haar bilaterale contact met de AM, terwijl laatstgenoemden het duidelijk meer beschouwen als een driehoeksrelatie, waarbij ook het regionale hoofdkantoor van de operator in toenemende mate een belangrijke speler is. Nu beide scripties zo duidelijk het belang onderstrepen van transparantie, volgt hieruit dan ook een laatste concrete aanbeveling voor AM’s om aan hun GM-gesprekspartners meer inzicht geven in de communicatie die zij hebben met andere medewerkers binnen de manager-organisatie.
Enkele AM’s gaven aan positief verrast te zijn voor dit onderzoek gevraagd te worden; het investeerdersperspectief is in hun ogen onderbelicht in het hotelonderwijs. Ook GM’s waardeerden het onderzoek, en wel om een meer persoonlijke reden. Veel van hen stelden namelijk zelf grotendeels onvoorbereid te zijn geweest op het speciale karakter van (de samenwerking in) een managementovereenkomst, toen zij aan het begin van hun carrière als GM voor het eerst met een owner representative te maken kregen. Het gevolg was vaak een lang leerproces met veel vallen en opstaan om uiteindelijk een gezonde werkrelatie op te bouwen. Daarom delen zijn nu graag hun ervaring om daarmee hopelijk een bijdrage te leveren aan het succes van (toekomstige) generatie GM’s.
