Multinationals, maar ook grote en minder grote hotels, halen het onderste boven om beslag te kunnen leggen op de hoger opgeleide ‘high potentials’. Televisiecommercials, radiospots, bladen die floreren bij de gratie van personeelsadvertenties; de media varen er wel bij. Hoe heeft het zo ver kunnen komen? Hoe gaan we met deze overspannen arbeidsmarkt om? Dat zijn vragen waar Alette Ducro (38) senior manager bij de Human Capital Group/Recruitment & Selection antwoord op probeert te geven. Zij is vijftien jaar werkzaam in verschillende takken van werving & selectie.
Ze zijn er wel, de potentiële kandidaten voor de vele vacatures, mede doordat de mobiliteit in de markt zo groot is. Maar daar zit meteen het knelpunt: het arsenaal met aanbiedingen waaruit ze kunnen kiezen is omvangrijk. De vraag zou dus eerder moeten luiden of de potentiële kandidaten de overstap naar een horecaonderneming wel wíllen maken. Dat meent althans Alette Ducro. De concurrentie op het werkgeversvlak in alle takken van de zakelijke dienstverlening is groot. De kandidaten zijn degenen die vragen.
Spanningsveld
De sterk verbeterde economische ontwikkelingen en de markt die in rap tempo verzakelijkt, zijn daarvoor belangrijke aanwijsbare oorzaken. Voor juristen bijvoorbeeld, was het tot voor kort bijzonder lastig een passende baan te vinden, maar door het feit dat tegenwoordig iedere afspraak contractueel moet worden vastgelegd om peperdure claims op allerlei gebied te voorkomen, is de vraag naar deze mensen aanmerkelijk gegroeid.Tegelijkertijd zijn er ook demografische ontwikkelingen die ervoor zorgen dat de situatie zoals die er nu ligt, zal blijven duren. De maatschappij vergrijst, waardoor nieuw aanbod van hoger opgeleiden en specialisten zal afnemen. Door deze genoemde ontwikkelingen in de markt ontstaat een spanningsveld waarin enerzijds de werkgevers - profit en non‑profit - het onderste uit de kan vragen van hun toekomstige medewerkers, terwijl tegelijkertijd de kandidaten de meest interessante banen voor het uitkiezen hebben.
De gunsten
Waarop moeten hotelmanagers zich dan richten als het erom gaat kandidaten te interesseren voor de vacature, of ‑ in veel gevallen nog belangrijker ‑ de krachten die ze in huis hebben te behouden? Salarissen - daar lijken we niet aan te kunnen ontkomen - zijn en blijven van invloed, maar ook in andere opzichten hebben de kandidaten meer noten op hun zang. Ouderschapsverlof, kinderopvang, vierdaagse werkweken, opleidingstrajecten, doorgroeimogelijkheden... Er moet over te praten zijn, wil men enigszins mee kunnen dingen naar de gunsten van de ‘high potentials’.
En ook hierin doen zich tegenstrijdigheden voor. Alette Ducro: 'Want de kandidaten zeggen wel gebruik te willen maken van deze mogelijkheden, maar aan de andere kant blijven veel medewerkers slechts twee of drie jaar in een hotel werken, waarna ze hun horizon toch weer elders willen verbreden. Hierdoor bestaat de kans dat ze minder van de secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden kunnen profiteren. Overigens dient hier wel een onderscheid gemaakt te worden tussen de "jongelui" die hun eerste, tweede of derde stap op de arbeidsmarkt maken en de specialisten van veertig jaar en ouder. De eerste groep gaat mee in de trend die voorschrijft dat binnen korte tijd van werkgever veranderd dient te worden; de ouderen lijken nog altijd meer te zoeken naar de inhoudelijke kant van het werk, en proberen daar zo veel mogelijk genoegdoening uit te halen.'
Sturm und Drang
Intussen gaan horecaondernemingen mee in de ‘Sturm und Drang’ van de kandidaten om toch vooral de boot niet te missen. Dat er opleidingen worden betaald voor medewerkers die vervolgens, na het behalen van hun getuigschrift, naar de buurman vertrekken, wordt voor lief genomen. De kandidaten rouleren tenslotte, dus één van hen zal best wel - met eenzelfde opleiding - komen aankloppen. MBA‑opleidingen waarvan de kosten tussen de zestig‑ en zeventigduizend gulden liggen, worden gefinancierd met de clausule dat de kandidaten het bedrag terug dienen te betalen indien zij de organisatie binnen een jaar daarna verlaten. Maar ze vertrekken toch voortijdig en de volgende werkgever betaalt grif de schuld die de kandidaat in zijn koffer meeneemt. Want het alternatief luidt doodsimpel dat ze anders géén kandidaten zullen krijgen voor hun vacatures.
'Het belangrijkste is, dat werkgevers zich niet gek laten maken,' zegt Ducro. 'Een aardige "incentive" voor werknemers is leuk, maar aan het einde van het verhaal moeten ze wel gewoon met plezier hun werk kunnen doen, en moeten ze de kans krijgen zich te ontwikkelen. Ze mogen dan wispelturig zijn, tegelijkertijd zijn ze ook zeer kritisch. Open staan voor ontwikkelingen, creatief omgaan met de mogelijkheden zoals bijvoorbeeld flexibele werktijden en persoonlijke aandacht, en betrokkenheid lijken nog het meest effect te sorteren. Bovendien moeten gedane beloftes worden nagekomen en aannameprocedures zo kort mogelijk gehouden, want wie niet binnen een maand spijkers met koppen slaat, is de kandidaat echt kwijt aan de concurrent.'
Handleiding
Om goede werknemers te kunnen krijgen is het werkgeversimago van het horecabedrijf belangrijk
De werkgever moet bovendien bewust omgaan met concurrerende werkgevers in andere takken van de zakelijke dienstverlening. Natuurlijk zijn - naast een goed primair salaris - de secundaire arbeidsvoorwaarden van belang (opleidingen, doorgroeimogelijkheden et cetera). Niet alleen beloftes gelden, maar ook de realisatie ervan.
Auteur: Alette Ducro
HM30JAAR HM301999
