Jan Hendrik Peters, directeur van het bedrijfschap Horeca en Catering, gelooft dat elke trend een tegentrend oproept. Als reactie op de steeds verder gaande verzakelijking en ‘vertechnologisering’ van de maatschappij, zal de mens volgens hem alleen maar sterker op zoek gaan naar menselijk contact. Met name de kleinere hotels kunnen daar op inspringen. Ook in een ander verband benadrukt Peters het belang van menselijkheid: het is de basis voor goede dienstverlening en het fundament voor een goed contact tussen werkgever en werknemer. Het zit hem zichtbaar dwars dat de menselijke maat door regelgeving, haast en angst uit het oog verloren wordt.
Toch gelooft Peters dat de wereld zichzelf hoe dan ook in balans zal houden: ‘Er komt steeds meer nadruk te liggen op technologie. Maar de technologische mogelijkheden zijn zo ijzingwekkend dat er vanzelf een reactie komt in de vorm van een zoeken naar meer intermenselijk contact. Wat dat betreft beschouw ik de technologie als een reddende factor: hoe verder die wordt doorgevoerd, hoe meer hij ons erop wijst dat we behoefte hebben aan direct contact, aan warmte en wat dies meer zij.’
Hij denkt dan ook dat hotels zich steeds meer zullen gaan toeleggen op ofwel het zakelijke, ofwel het ontspanningssegment: ‘Nu hebben veel hotels de zakenmensen door de week, en tijdens het weekeinde de toeristische gasten. Maar ik denk niet dat je als hotel in de toekomst nog van twee walletjes kunt eten. De verschillen worden daarvoor te groot.’
Hij legt dat uit: ‘In het zakensegment wordt alles geautomatiseerd en gestandaardiseerd. Ik kom daar binnen, de deur gaat automatisch open, ik zie niemand, maar op een bord staat 'Welkom meneer Peters. Volg s.v.p. de laserstraal naar uw kamer'. Mijn kamerdeur gaat open; mijn lievelingsmuziek staat al op. Ik kan er geblinddoekt de weg vinden: na twee stappen links de badkamerdeur, aan de andere kant de kast. Ik hoef niet meer in of uit te checken. Ik kan overal inpluggen met mijn apparatuur; alles wat ik maar nodig heb om zakelijk bezig te zijn is aanwezig. Ieder zijn eigen telefoon, zijn eigen chip. En het duurt echt geen vijftien jaar meer voor we zo ver zijn.’
Oerkrachten
Dit soort waanzinnige technologie en zakelijkheid dreigt ons, volgens Peters, van onze menselijkheid te beroven: 'Je hoeft straks bij wijze van spreken je bed niet meer uit; je kunt alles van daaruit regelen. Maar dat lokt een tegenreactie uit, iets heel fysieks, een oerkracht. Zo "clean" als die technologie is... Daar word je toch baldadig van?’
Niet dat Peters denkt dat de geschetste situatie onontkoombaar de toekomst is, maar hij gelooft wel dat er naast de verzakelijkte hotels meer ‘belevende’ hotels zullen ontstaan. ‘Daar zijn sfeer, aankleding en inrichting heel anders, minder zakelijk, warmer. De kamers verschillen van elkaar. Je gaat er als particulier naartoe. Daar wil je juist mensen tegenkomen, elkaar opzoeken, je verdriet en plezier delen op een niet-georganiseerde manier.’
Hotels moeten volgens Peters in de toekomst kiezen of ze het zakelijke of het recreatieve segment willen bedienen, en hun bedrijf daar volledig op inrichten. Het lijkt daarbij logisch dat de kleinere hotels voor het laatste kiezen. ‘Want automatisering vraagt om grootschaligheid, anders zijn de benodigde investeringen te hoog. Je ziet al dat horecavoorzieningen weer vaker gezelligheid als uitgangspunt kiezen. Ik denk zeker dat er plaats is voor het kleinschalige familiehotel, de kroeg op de hoek en het eetcafé. Daar ben ik buitengewoon positief over. Een klein hotel is ook veel flexibeler, kan veel gemakkelijker inspelen op trends. Maar zo’n kleiner hotel moet wel zorgen dat er wat te doen is. Dat er bijvoorbeeld muziek is; dat men er kaarten kan kopen voor voorstellingen; dat men er in de omgeving kan fietsen; dat er een barretje is, een prettige ruimte waar mensen rustig kunnen gaan zitten om weer te leren lezen. En natuurlijk moet je samenwerkingsverbanden met soortgelijke hotels opzetten; zodat gasten bijvoorbeeld van hotel naar hotel kunnen fietsen. Misschien kun je samen inkopen en samen reclame maken. Daar moet je creatief in zijn.’
Mondialisering
Al met al ziet Peters een zonnige toekomst voor de branche: ‘Zeker als je in aanmerking neemt dat de mondialisering nog maar net is begonnen. De wereld wordt steeds verder ontsloten. Het aantal vliegbewegingen zal explosief stijgen. De prijzen van de hotels hier zijn eerder aan de lage dan aan de hoge kant. Ook de prijs van het onroerend goed in een stad als Amsterdam is relatief laag ten opzichte van andere metropolen. Omdat Nederland een distributieland is, ziet het er voorspoedig uit voor de zakelijke markt. Wat het toerisme betreft zal het ervan afhangen of Nederland in staat zal zijn grote contingenten Aziaten naar Nederland te krijgen. Dan kan alleen door mee te doen aan wereldwijde campagnes om toeristen naar Europa te krijgen. Ze komen niet naar Nederland alleen. Behalve als er iets speciaals te doen is, waar je dan integrale projecten van kunt maken. Denk aan de Europese voetbalkampioenschappen; aan een tentoonstelling over de Gouden Eeuw; aan Sail Amsterdam.’
Maar ook hier ziet Peters een tegentrend doorbreken: ‘Juist als zijn wereld groter wordt, zoekt de mens dichterbij kaders waarbinnen hij zichzelf kan zijn. Zo zie je in de multiculturele samenleving reacties van groepen mensen die onder elkaar willen zijn. Er bestaat ook een angst dat Europa op den duur eenheidsworst zal worden. Als reactie daarop wordt het regionalisme alleen maar sterker. Er worden opeens streekproducten aan de man gebracht waarvan ik niet wist dat ze bestonden. Ook op die trend kun je in de hotelwereld wellicht inspringen.’
Binding
En nu we het toch hebben over binding binnen kleine kaders: Peters denkt dat werkgevers hun werknemers veel beter aan hun bedrijf zouden kunnen binden dan nu vaak gebeurt: ‘Je moet je afvragen hoe je ervoor kunt zorgen dat de mensen die bij je werken trots zijn dat ze er werken. Hoe je ze het gevoel kunt geven dat het bedrijf ook een beetje van hen is. Dat doe je niet door ijlings te gaan bezuinigen op personeelskosten als het financieel wat minder begint te gaan. Bovendien komt de hôtelier dan zelf meer onder druk te staan en kom je snel in een negatieve spiraal.
‘Ik denk dat je dat vóór moet zijn door in tijden dat het goed gaat veel te investeren in je personeel. Geef iemand eens een nieuw colbert; geef iemand eens een cheque om met zijn of haar partner ergens een hapje te gaan eten; bied iemand eens aan om een keer naar de Horecava te gaan. En zeg bijvoorbeeld eens: je doet het zo goed in de bediening, zou je niet eens een tijdje in de keuken willen werken en zo iets meer leren over het vak? Of zeg: je doet het zo goed, je bent voor mij zo’n toegevoegde waarde; ik geef je een aandeel in de zaak. Ik denk dat veel ondernemers veel te weinig bezig zijn met hun personeel, hoe het ze bevalt, waar hun kwaliteiten liggen, wat ze allemaal nog meer zouden kunnen, welke kant ze op willen.’
En hij voegt daar ongemeen fel, maar tegelijk met bedroefde ogen, aan toe: ‘Mensen kijken niet meer naar elkaar, ze zijn nauwelijks meer in elkaar geïnteresseerd.’
Normen en waarden
Ook denkt Peters dat een hoteleigenaar de normen en waarden waar hij voor staat expliciet zou kunnen maken: ‘Dan kun je daar mensen op aannemen. Dan voelen die mensen zich ook thuis in je bedrijf en hoeven ze zichzelf geen geweld aan te doen om er goed te kunnen functioneren. Je moet bijvoorbeeld de ethiekdiscussie aansnijden waar het multiculturaliteit betreft. We gaan echt in een snel tempo op weg naar een multiculturele samenleving. Daar zou je in je aannamebeleid rekening mee kunnen houden. Is het niet verstandig om in een vliegtuig vol met Surinaamse passagiers ook wat Surinaamse bemanningsleden te zetten? Er zou mijnentwege ook een stiltecentrum voor moslims mogen komen binnen de grotere bedrijven. En neem alsjeblieft niet alleen allochtonen als portier in dienst…’
Het is Peters niet ontgaan dat inmiddels vaker personeel geworven wordt onder allochtonen, vrouwen en ouderen, maar hij vreest dat dat vooral onder druk van de krappe arbeidsmarkt gebeurt. 'Je moet maar hopen dat men innerlijk zo beschaafd is dat men ze niet terzijde schuift als de arbeidsmarkt weer ruimer wordt. Misschien hebben ze zich tegen die tijd voldoende bewezen.'
Veelzijdig onderzoeker
Jan Hendrik Peters (59) werd begin 1997 directeur van het bedrijfschap Horeca en Catering. Nadat hij zijn studie rechten succesvol had afgerond, werd hij marketing manager bij Unilever, afdeling kroketten, frikandellen en andere diepvriesproducten. Daar zat hij van 1968 tot 1974. Toen stapte hij over naar de gezondheidszorg. Hij werd achtereenvolgens directeur van Ziekenhuis Oudenrijn in Utrecht (’74-’80) en voorzitter van de Raad van Bestuur van het Academisch Ziekenhuis Leiden (’80-’94). Hij deed er onderzoek naar de samenhang tussen eerste- en tweedelijnszorg en promoveerde daar ook op.
Na een uitstapje richting de kunstwereld (hij schreef een boek over gebrandschilderde ramen uit de Romaanse periode) kwam hij bij het bedrijfschap Horeca en Catering terecht. ‘De belangstelling voor de horeca was er al. Toen ik ophield bij het AZL heb ik een kroeg gekocht in Amsterdam. Ik had daar een soort Socratisch ideaal bij: ik zag helemaal voor me hoe je daar al pratend met gewone mensen de wezenlijke dingen des levens zou bespreken. Maar ik geef meteen toe: de zaak ging pas goed lopen toen ik me eruit terugtrok.’
Naast zijn hoofdfuncties bekleedde Peters steeds talloze nevenfuncties. In juni 1999 werd hij op voordracht van de Christelijke Hogeschool Noord-Nederland benoemd tot bijzonder hoogleraar service management aan de Trisakti Universiteit van Jakarta.
Het bedrijfschap als kenniscentrum
De komst van onderzoeker en academicus Peters naar het bedrijfschap Horeca en Catering paste in het beleid van 'het schap' om zich meer te profileren als kennis- en innovatiecentrum voor de branche. ‘Het imago van het bedrijfschap was onduidelijk’, verklaart Peters, ‘ook al omdat het een nogal politiek orgaan is. Ook raakt wat het schap doet vaak aan beleid dat door werknemers- en werkgeversorganisaties wordt opgesteld. Dat gaf nogal eens discussies en wrevel. Daar komt bij dat we bijvoorbeeld de Benelux Hotelclassificatie uitvoeren en tot voor kort de oneerlijke concurrentie bestreden, en ook die dingen leidden nogal eens tot spanningen. Het onderscheid tussen collectieve en individuele belangen was nooit zo scherp getrokken; het domein van het bedrijfschap was niet scherp afgebakend.'
Mede omdat het horecabeleid versnipperd is geraakt over verschillende departementen, is het hebben van een eigen kennis- en innovatiecentrum noodzakelijk, denkt Peters. ‘Je moet als branche zelf onderzoek doen om het beleid op te kunnen baseren. We werken daarin veel samen met andere wetenschapsinstituten. Om die kennis te vertalen naar middelen en adviezen hebben we veel voeling met de praktijk, en dan vooral met die mensen binnen de branche die visie hebben, die iets te vertellen hebben.’
Peters denkt dat inmiddels binnen de branche helder is waar het schap voor staat. ‘We komen geregeld met onze rapporten. Ik vind wel dat met de gegevens daaruit nog meer gedaan moet worden en dat die rapporten beter ingestoken moeten worden op wat we er uiteindelijk mee willen bereiken. Maar het begin is er. We merken in ieder geval dat de overheid, de grotere organisaties en bijvoorbeeld ook banken steeds vaker terugvallen op door ons geleverde gegevens. We leveren dan ook niet-gekleurde rapporten.’
HM302000
