De toepasbaarheid van RM in een hotel (4/6)

In zes artikelen beschrijft Stan Josephi, docent hotel-management van de Academy of Hotel Management van NHTV in Breda, wat de successen en valkuilen zijn van revenue management (RM) in de hotellerie. Dit vierde artikel gaat over de toepasbaarheid van revenue management op andere bedrijfsonderdelen dan de verkoop van hotelovernachtingen.

*Kenmerken geschikte producten*
Revenue management voor hotelkamers is voor een groeiend aantal bedrijven in meer of mindere mate een integraal onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Het product (de kamer, of de tijd die gasten boeken om van de kamer gebruik te maken) leent zich bij uitstek voor het toepassen van RM principes. Volgens Robbert G. Cross, door velen beschouwd als de grondlegger van RM binnen de hospitality-industrie, zijn producten met de volgende kenmerken geschikt voor RM:

*1.* Vergankelijkheid (als je het product vandaag niet verkoopt, dan kun je die gemiste omzet nooit meer terugkrijgen)
*2.* Beperkte (fixed!) capaciteit (helaas is het niet mogelijk om een aantal extra kamers in voorraad op de plank te leggen voor het moment waarop je ze nodig hebt)
*3.* Fluctuerende vraag (de vraag naar je product verschilt van moment tot moment)
*4.* Bereidheid om verschillende prijzen te betalen (gelukkig zijn sommige gasten bereid om meer te betalen dan meer prijsgevoelige gasten)
*5.* Hoge vaste kosten, relatief lage variabele kosten (arbeidsintensief, hoge vaste lasten, maar tegelijkertijd lage kosten om één kamer extra te verkopen)

*Op meerdere onderdelen toepasbaar*
Als je de andere producten binnen een hospitality-organisatie toetst aan deze criteria, dan kom je tot de conclusie dat de basisprincipes van RM ook toepasbaar zijn op restaurants, vergaderzalen, eventuele wellness faciliteiten, tot aan golfbanen aan toe. Natuurlijk, de capaciteit van een restaurant en vergaderzalen is tot in zekere mate flexibel, afhankelijk van de groepsgrootte en het type bijeenkomst, maar ook hier zit uiteindelijk een beperking op. Hetzelfde geldt voor de starttijden van golfers, waarbij de vraag zelfs fluctueert afhankelijk van het tijdstip van de dag.

*Vraag spreiden*
Flexibele prijzen kun je vervolgens gebruiken om de vraag gelijkmatig over de dag te verspreiden (meer hierover in een volgende column). Toch gebeurt dit nog veel te weinig. Heel voorzichtig wordt er geëxperimenteerd met restricties in restaurants, zoals een minimaal aantal personen per tafel, of early-bird kortingen, maar toch is het nog steeds geen gemeengoed. Daarom een paar recente voorbeelden uit eigen ervaring: een Chinees restaurant dat op vrijdag en zaterdag hogere prijzen hanteert voor exact hetzelfde menu (of op de andere dagen juist korting geeft……), en een van te voren bepaalde tijdsduur voor je lunch in een populair restaurant tijdens de wintersport (die ook onherroepelijk wordt gehanteerd…) Daarnaast, als we een premium berekenen voor kamers met een mooi uitzicht, waarom gebeurt dan niet hetzelfde met de tafels op de mooiste plekken in je restaurant?

*Breder toepassen van RM*
Daarom was ik vorig jaar verbaasd (waarom hebben ze dit niet veel eerder gedaan) maar tegelijkertijd blij verrast toen een hotel aangesloten bij één van de internationale ketens op advies van een van onze afstudeerstudenten besloot om ook flexibele prijzen te gaan hanteren voor hun vergaderarrangementen. Wat mij betreft zijn er geen beperkingen om RM breder te gaan toepassen. In een recent artikel beschrijft Sheryl Kimes, de RM guru van Cornell University, de richting waarin RM zich in de nabije toekomst zal gaan ontwikkelen. In dit onderzoek, waaraan bijna 500 RM-professionals deelnamen, gaven managers aan dat RM een toenemend strategisch belang krijgt waarbij de omzetten van alle afdelingen bepalend zijn voor het prijs- en aannamebeleid, oftewel Total Revenue Management.

*Strategische discipline*
Deze ontwikkeling kan niet anders dan gepaard gaan met een aantal belangrijke veranderingen binnen een organisatie. De rol van de revenue manager verandert, wat vraagt om een breder kennisniveau en andere vaardigheden en daarnaast alle omzetafdelingen omvat van een organisatie. Omdat RM steeds meer als een strategische discipline wordt gezien, moeten de managers ook over de juiste kennis en vaardigheden beschikken om deze belangrijke rol te kunnen vervullen. Waar vroeger alleen maar sterk analytische vaardigheden werden gevraagd van revenue managers, worden ze tegenwoordig ook gezien als managers die een groot team kunnen aansturen, een visie hebben, die leiderschap tonen, goed kunnen communiceren en indien nodig overtuigen, relaties onderhouden (zoals de samenwerking met Sales) en ondertussen zorgen dat het hotel optimaal presteert. Het lijkt wel of Superman werkzaam is in de hotelindustrie.

*Intrede profit manager*
Om een goed inzicht te houden in de RM-performance, is RevPAR niet meer afdoende. Total RevPAR (TRevPAR) is een alternatief, maar steeds vaker gebruiken organisaties Gross Operating Profit Per Available Room (GOPPAR) als belangrijkste RM indicator. Dat pleit er in mijn ogen voor om de veranderende rol van de revenue manager ook te ondersteunen met een andere titel: Profit Manager.

*Strijd om budgetten*
Wanneer een hotel werkt met een variabele prestatiebeloning voor zijn medewerkers, dan is deze voor de verschillende afdelingen vaak afhankelijk van het afdelingsbudget of andere afdelingsspecifieke doelen. Zo hebben salesmanagers doelstellingen die zijn gebaseerd op het volume dat ze via afgesloten contracten genereren en vechten Rooms- of F&B-managers naast een hoge gasttevredenheid ook voor hun eigen budgetten. Als je GOPPAR als belangrijkste performance indicator hanteert, dan moet dit in mijn ogen ook de basis zijn waarop een eventuele prestatiebeloning wordt toegekend en die geldt voor alle afdelingen. Kortom, alle afdelingen worden gezamenlijk afgerekend op de financiële performance van het hele hotel in plaats van individuele budgetten per department.

*Waar is Superman?*
De grote vraag in de internationale industrie is waar we de toekomstige Superman vinden, hoe we hem/haar vervolgens aan ons kunnen binden en wat voor carrièrepad we kunnen aanbieden. Er is nog steeds geen universiteit of hotelschool die opleidt tot gediplomeerd revenue manager, dus je wordt on-the-job opgeleid en getraind. Als NHTV leveren we graag onze bijdrage om deze kloof te dichten door RM gedurende een volledig semester centraal te stellen en studenten samen met diverse hotels te laten nadenken over de verschillende stappen van het RM proces. Uit recente gesprekken weet ik dat dit voorbeeld ondertussen door meerdere hotelscholen in Nederland wordt gevolgd. Een van de belangrijkste opvallende resultaten hierbij is het toenemend aantal studenten dat kiest voor een RM afstudeerstage.

~Dit was het vierde artikel uit een reeks van zes artikelen over Revenue Management. Vanaf donderdag 5 mei is het vijfde artikel online te lezen. Alle artikelen zullen tevens in een dossier verschijnen en zullen uiteindelijk als één white paper zijn te downloaden.~

~Stan Josephi is als docent hotelmanagement verbonden aan de Academy of Hotel Management van NHTV in Breda. Binnen deze opleiding is hij verantwoordelijk voor Revenue Management wat gedurende 4 maanden centraal staat in het 2e jaar van de opleiding. Na afronding van zijn Hogere Hotelschool opleiding in Leeuwarden heeft hij verschillende Rooms Division functies bekleed in de Londense hotellerie. Als consultant voor het Franse Optims heeft hij Revenue Management systemen geïnstalleerd in hotels in heel Europa, waarna hij als trainer voor HMP in de Nederlandse hotellerie actief is geweest. Na een uitstap als Manager Operations is hij sinds 2005 werkzaam in Breda.~