Zoals de lezers van Hospitality Management inmiddels wellicht bekend is, zijn onderzoekers van Hotelschool The Hague actief op twee brede terreinen:
Wat is gastvrijheid precies? Hoe kunnen we gastvrijheid inzetten en verbeteren in onze sector, en in andere bedrijfstakken?
Wat is de toekomst van onze sector? Hoe ontwikkelen zaken als HR Management, duurzaamheid en bedrijfsmodellen zich? Welke impact hebben OTA's, Airbnb en andere eigentijdse fenomenen?
In hun jaaroverzicht blikken de onderzoekers van Hotelschool The Hague terug op hun belangrijkste projecten en publicaties. Internationale keynotes, het eigen jaarlijkse symposium voor scholen en bedrijven, revenue management (wie is beter: de computer of de mens?), #Fairkitchens (hoe kunnen de werkomstandigheden verbeteren en zo het werken in de keuken weer aantrekkelijk maken voor nieuwe generaties), de bestrijding van voedselverspilling, de balans tussen bewoners en bezoekers, onderzoekende vermogens van studenten en studentenwelzijn passeren de revue in het Yearly Overview 2019 van het HTH Research Centre. De volgende bijdrage behandelt de veranderende rol van HR in hotels en is geschreven door David Brannon.
We hebben waarschijnlijk allemaal geleerd dat HR een functie is binnen organisaties met als belangrijkste doel het inhuren van werknemers en deze vervolgens te behouden. We horen ook soms van organisaties die hun HR functie benutten in een strategische rol, ondersteund door HR partners die managers begeleiden bij het omgaan met complexe werknemerszaken, vooral in een tijd waarin de werknemers steeds meer worden gezien als het centrale concurrentievoordeel van de organisatie. Als we bijvoorbeeld denken aan Google, doemen er gelijk vele radicaal nieuwe ideeën op over hoe we niet alleen een sterke employer brand image kunnen opbouwen, maar ook het welzijn van de werknemer centraal kunnen stellen.
Desondanks, ook al worden deze ideeën steeds meer door iedereen gedeeld, is de HR-afdeling zelf ook complexer geworden. Ooit was de afdeling onderdeel van de organisatie, mogelijk zelfs strategisch afgestemd op de doelstellingen ervan; huidige HR-functies maken zelf een hun eigen revolutie door, waardoor ze niet alleen meer gefragmenteerd worden, maar ook een netwerkpositie tussen organisaties gaan innemen. Om maar wat te noemen, kan dit komen omdat de recruitering van managementposities wordt ge-outsourced aan een headhunter, of dat de hele housekeeping wordt ge-outsourced; ook kan het gevonden worden in de opdracht bruggen te bouwen met lokale gemeenschappen, scholen en universiteiten zodat er een talent pipeline ontstaat, of zelfs in het gezamenlijk met concurrenten ontwikkelen van een talent pool. Wat zijn de implicaties, in een tijd waarin talent management cruciaal wordt voor het succes van een organisatie, voor de HR-functies bij de verschillende organisaties?
Grote gevolgen
Deze versplintering heeft ook grote gevolgen voor de werknemers, in elk geval voor hen die verbonden zijn aan de organisatie via de HR-afdeling. Bijvoorbeeld, als er sprake is van een managementcontract kan dit een barrière zijn voor ambitieuze supervisors die niet aangesteld zijn bij het moederbedrijf. Ook verminderen steeds wisselende collega’s het sociale kapitaal dat binnen teams met de tijd wordt opgebouwd. Daarnaast kunnen medewerkers bang worden, naarmate organisaties meer versplinterd raken, dat hun stem verloren gaat terwijl hun posities onder de loep liggen om te worden ingevuld door tijdelijke krachten of om ge-outsourced te worden. Managers kunnen gefrustreerd raken als zij hun team niet meer kunnen trainen of geen feedback kunnen geven, waardoor hun eigen mogelijkheid op hun rol te vervullen wordt ondermijnd. In lijn daarmee loopt de praktijk van hedendaagse hospitality-operaties, zoals die horen bij de traditionele HR-functie, voortdurend het risico van verdere fragmentatie door druk om hun salariskosten terug te brengen, als grootste begrotingspost in elke hoteloperatie. Heel belangrijk, het traditionele arsenaal van harde HR-praktijken heeft zijn kracht verloren in een tijd waarin het psychologisch contract tussen werknemer en werkgever niet langer een plus is. Dus: hoe kunnen de HR-functies zich aanpassen aan deze hedendaagse organisatiestructuren, als er nog een behoefte is aan deze rol?
Een veranderende context
Het is in de eerste plaats belangrijk te begrijpen waarom organisaties steeds meer zijn versplinterd in de afgelopen periode. Ooit was het zo dat een hotel werd gemanaged door, en tegelijk ook het eigendom was van, een enkel bedrijf dat verantwoordelijk was voor de hele organisatie; vandaag de dag is een hotel samengesteld uit een aantal organisaties die gecoördineerd moeten samenwerken om een gastbeleving te verzorgen. Verschillende afdelingen binnen de organisatie, vanouds vooral housekeeping en banqueting, maar ook de nachtdiensten en stewarding worden ge-outsourced tegen het meest voordelige contract. De lobby lounge kan een franchise zijn als Starbucks, terwijl het driesterrenrestaurant gerund wordt door een bekende chef. Bovendien worden in sommige kleinere operaties de strategische HRM, Marketing en Finance ge-outsourced, en worden in het bedrijf zelf alleen de dagelijkse operaties gedaan. Ten slotte is er een hele reeks stagiairs, tijdelijke en afroepkrachten die voor kortere duur worden ingezet om te zorgen voor maximale flexibiliteit, vooral in turbulente tijden van sterke concurrentie wanneer er grote druk ontstaat om te besparen op personeelskosten.
Vanuit het perspectief van HR-afdelingen heeft deze complexiteit onmiddellijke gevolgen voor alle aspecten van de HR-cyclus. Allereerst is er minder controle over traditionele verantwoordelijkheden als performance management, training, selectie en beëindiging van aanstellingen. Verder is HR minder in staat om individuele medewerkers aan te sturen en te bedienen, zowel voor wat betreft hun behoeften als voor hun verantwoordelijkheden, omdat deze medewerkers immers niet meer door het hotel zelf worden gecontracteerd; vooral als we bedenken dat in sommige gevallen de volledige supervisie ligt bij verschillende organisaties, zoals bij een steward die op tijdelijk contract werkt in het ge-outsourcete Michelin-sterrenrestaurant. Eveneens kan het niet productief zijn om tijdelijke krachten te trainen in brand standards als hun continuïteit onzeker is. Het kan moeilijker worden om personeel te motiveren wanneer het traditionele arsenaal aan beloningen en incentives van tafel is, zoals de verkiezing van medewerker van het jaar, promoties en ontwikkelingsmogelijkheden. Al deze overwegingen tezamen maken het nodig de HR-afdeling anders te beschouwen dan traditioneel zoals in het Ulrich model.
De toekomst van de HR-functie
Naar mijn mening is de rol van de HR-functie alleen maar waardevoller geworden dan ooit tevoren, al moet het zich aanpassen aan de nieuwe context om succesvol te zijn. In de eerste plaats kan de HR-functie niet meer leunen op traditionele harde HR-praktijken en moet het steeds vaker softe methoden gebruiken om ‘medewerkers’ te motiveren. Omdat ze beperkte controle hebben over performance, managementsystemen, beloning- en selectiepraktijken vooral wanneer er gewerkt wordt met ge-outsourcete bedrijven, moeten er alternatieve methoden gevonden om werknemers te organiseren.
Dit kan betekenen dat er gezorgd wordt voor een veilige werksfeer en een welkome werkomgeving waar medewerkers graag terugkomen, bijvoorbeeld door ze onderdeel te maken van teamactiviteiten en ze openlijk te erkennen voor hun prestaties. Externe medewerkers kunnen ook worden uitgenodigd om aan trainingen deel te nemen of om persoonlijke ontwikkelingsworkshops bij te wonen, vooral wanneer ze potentieel hebben om tot het bedrijf toe te treden.
Een andere opdracht voor toekomstige HR-managers is het benutten van de rol die zij spelen in hun persoonlijke netwerken, door relaties tussen organisaties te bevorderen. Dit maakt het nodig voor HR-managers om hun blik van binnen de organisatie naar buiten te verleggen in hun business-to-business relaties. Hun rol in de samenwerking met businesspartners strekt zich zo uit tot buiten de organisatie zelf, zodat ze actieve deelnemers aan samenwerkingen worden.
Daardoor komt er ook meer nadruk te liggen op de afstemming van hun HR-strategie niet alleen met de ambities van de eigen organisatie, maar ook met de omgeving. Wanneer er best practices ontwikkeld worden, zijn die niet alleen meer bedoeld om in de eigen organisatie te worden toegepast, maar kunnen deze ideeën met anderen gedeeld worden. Door de ontwikkeling van cross-organisational platforms, ontstaan er efficiënties en kwaliteitscontole maatregelen die alle partijen ten goede komen.
Ten slotte moeten op alle niveaus van de organisatie de complexiteiten die voortvloeien uit de toenemende fragmentering worden meegewogen. Dit betreft de toenemende druk op medewerkers doordat delen van de organisatie worden ge-outsourced, maar ook de uitdaginen om sociaal kapitaal te ontwikkelen in teams met een groot verloop doordat tijdelijke en afroepkrachten worden ingezet. Met andere woorden, de HR moet zichtbaar zijn in de organisatie om er zeker van te zijn dat ze in contact staan met alle medewerkers.
Conclusie
Nieuwe organisatievormen plaatsen steeds meer druk op het ontwerp van de organisatie om maximale flexibiliteit en agiliteit te bieden terwijl personeelskosten onder de loep liggen. Terwijl de traditionele HR-functie oorspronkelijk niet was bedoeld voor zo een complexe situatie, moet zij haar ontwikkelrol toch aanpassen. Een succesvolle HR-afdeling zal daarom in de toekomst niet alleen de eigen werknemers moeten managen, maar influencers moeten hebben in het hele netwerk van het bedrijf om een rol te spelen voor alle betrokken. Dit vereist een verschuiving van traditionele harde HR methoden zoals beloning en performance management naar incentive systemen en betrokken culturen om het verminderde psychologische contract te compenseren. Degenen die zich deze nieuwe rol eigen maken, kunnen maximaal profiteren van deze nieuwe complexiteit.
David Brannon
Hotelschool The Hague
HTHJAAROVERZICHT
Bekijk de overige bijdragen uit het Hotelschool The Hague Jaaroverzicht via deze link
