Bijna vier jaar geleden was de rubriek Hotelketen gewijd aan Best Western. Inderdaad, dat was nog vóór de financiële crisis (bankencrisis), de aardbeving, tsunami en kernreactorcatastrofe in Japan, de revoluties in Noord-Afrika en het Midden-Oosten, de schuldencrisis in Zuid-Europa, het verstikkende begrotingstekort en de politieke puinhoop in de VS, de tweede Krach/crash van de beurzen... De ene na de andere ramp voltrok zich, alsof de Apocalyps aanstaande is. Enfin, Wytze van den Berg, de directeur van Best Western Nederland, blaakte destijds van zelfvertrouwen. 'We willen in Europa en de wereld het grootste hotelmerk blijven,' zei hij. Tijd om de draad weer op te pakken.
In 1947 begon hotelier Merril Guertin een samenwerkingsverband met 66 andere hoteliers in de VS, onder één naam en met een gezamenlijk beeldmerk. In 1966 stond die naam (Best Western) voor de grootste en bekendste hotelorganisatie in Amerika. In 1982 werd Best Western Europe opgericht. In 1992 kon Best Western bogen op bijna 3.400 hotels, in 52 landen. In 1996 werd het reserveringssysteem geheel gemoderniseerd. Een decennium later telde de keten 4200 hotels, in ruim 83 landen.
Best Western Benelux werd opgericht in 1984; Best Western Nederland in 1995. Destijds had de Nederlandse afdeling 22 leden. Ten tijde van het interview met Wytze van den Berg (2007) was dat aantal meer dan verdubbeld. Eind 2009 wilde hij 65 hotels binnen de gelederen hebben...
De gestage groei van Best Western heeft beslist te maken met de organisatiestructuur: de keten is opgezet door hoteliers - echte ondernemers - die gezamenlijk enkele zaken wilden aanpakken. De Nederlandse Best Western hoteliers hebben zich verenigd in een stichting. Die stichting heeft een 'master licentie' gekocht bij Best Western International. Via een andere constructie zijn alle hoteliers samen ook eigenaar van Best Western International. Die oorsprong heeft geleid tot de diversiteit binnen Best Western: in elk land zijn de behoeftes van de hoteliers immers verschillend.
Hoe graag we de hysterie in de markten ook zouden negeren, Best Western heeft vast niet alle klippen van 'de Crisis' kunnen omzeilen. Hoe groot is de averij?
Van den Berg: 'De strategie die we vóór de crisis hadden bedacht, hebben we op veel vlakken moeten bijstellen. We wilden de portfolio uitbreiden met een paar heel mooie hotels van hoge kwaliteit, waarmee we het niveau van de hele keten - qua imago - konden opvijzelen. Maar de zware crisis had enerzijds als gevolg dat hoteliers geplande renovaties uitstelden, anderzijds nam de animo af om van een zelfstandig hotel een merkhotel te worden. Het lid worden van een hotelgroep of -keten brengt immers vaak investeringen met zich mee. De commerciële motieven werden dikwijls overvleugeld door financiële.'
Is het in deze marktsituatie een voordeel geweest dat jullie alleen franchisehotels hebben?
'Ongetwijfeld. Bij de ketens die eigendomhotels hebben, of die wel franchise hanteren, maar beursgenoteerd zijn, zag ik een lichte mate van paniek ontstaan in 2008. Wij zijn met onze hotelondernemers bij elkaar gaan zitten en hebben besloten om de crisis gezamenlijk te lijf te gaan. Mouwen opstropen en meer geld in de pot; dat was ons devies. We zijn nu eenmaal een stichting, en daarbij hoort het meebeslissen van de ondernemers. Overal om ons heen - niet alleen de hotellerie - zagen we dat bedrijven het pad van de bezuinigingen insloegen; wij hebben daarentegen besloten om de kansen aan te grijpen die zich ook in mindere tijden voordoen. Dus ook geld op tafel voor promotie. Het is natuurlijk niet zo dat wij niets gemerkt hebben van de crisis, maar onze daling in revpar is veel minder geweest dan de gemiddelde daling in Nederland.'
De ambitie was: de grootste zijn. Hoe staat Best Western er in dat opzicht voor, anno 2011?
'Wereldwijd zijn we nog steeds de grootste; in Europa ook. Voor wat betreft Nederland willen we de beste en een van de grootste ketens zijn. Het gaat mij niet meer louter om aantallen. Er is wel iets veranderd... Vier jaar geleden hadden we ongeveer vijftig aangesloten hotels; vanaf die basis wilden we gaan opbouwen. Door diverse oorzaken zijn we toen teruggezakt naar een dikke dertig hotels. Het aantal ligt nu weer om en nabij de vijftig. De groei die we destijds voor ogen hadden, hebben we dus wel gerealiseerd, maar voorheen hadden we van een flink aantal hotels afscheid genomen. Waarom? Het was een herschikking vanuit twee overwegingen: sommige hotels konden niet meekomen in de kwaliteitsslag die we maakten; andere hadden gekozen voor een marktsegment waar niet onze kracht ligt. Een paar hotels van Amrâth die wij in de gelederen hadden, en de Eden-hotels besloten op eigen benen te gaan staan.'
Over Eden gesproken... Afgelopen juni heeft die groep een groeispurt doorgemaakt middels de overname van Hampshire. het nieuwe Hampshire Hospitality is een van de vijf grootste ketens in de Benelux. Een geduchte concurrent?
'Ik neem aan dat het een weloverwogen keuze is geweest. Hampshire zal nu wat sterker staan op de zakelijke markt en Eden op de toeristische markt. Beide merken zijn bekend in Nederland, maar internationaal komen wij ze niet vaak tegen. Voor ons is het eigenlijk niet verkeerd: wij zijn binnen Nederland het enige echte franchisemerk. Geen eigendomhotels, dus daadwerkelijk de focus op onze leden. Dat maakt ons uniek, en ik denk dat we ons daar de komende jaren nóg meer mee moeten profileren. Bij ons treedt geen belangenverstrengeling op.'
De voedingsbodem voor gezonde groei is een eigen identiteit. Zijn er, behalve de stichting- en franchisestructuur, nog factoren die vetgedrukt in het groeiscenario staan?
'Jazeker! Wat heel goed ontvangen wordt door onze hoteliers, is dat wij terdege beseffen hoe complex hun vak geworden is, in korte tijd. En het zal nóg ingewikkelder gaan worden. Hoe je tegenwoordig een hotel moet vullen met al die vormen van distributie en media; de consumententrend die naar lagere prijzen neigt voor een hoger serviceniveau... Wij doen inmiddels voor ongeveer een derde van onze hoteliers het complete channel revenue management; hun distributiekosten verminderen, de gemiddelde bezetting gaat omhoog en de gemiddelde prijs per kamer gaat omhoog. Daar trekken wij echte specialisten voor aan. En neem de websites... Als je nu een website bouwt, moet die toegerust zijn voor allerlei ontwikkelingen die heel hard gaan; dat vraagt andere technieken dan die waarmee de meeste hotelwebsites momenteel gebouwd worden. Een website ziet er op een iPad, iPhone, laptop of Google telefoon steeds anders uit; je zult de IT-structuur moeten kunnen faciliteren, en het is geen optie meer om af te wachten totdat iets gemeengoed en eenvoudig is geworden. Dat zou betekenen dat je al heel snel de helft van de reserveringen niet meer kunt verwerken. En denk eens aan de distributiekosten die je in drukke gebieden betaalt! Dat is meer dan je voor een hotelmerk kwijt bent. Soms rekenen bedrijven als booking.com tot 42 procent commissie!'
Hoe 'dwingend' is het hoofdkantoor van Best Western?
'Dat ligt eraan. Als we het hebben over de kwaliteit, dan is het hoofdkantoor veeleisend, dus dwingend. De standaard is wereldwijd 'hard', maar wel gevalideerd door onze hoteliers zelf. Iedere beslissing die we nemen met betrekking tot de kwaliteit, uitstraling en branding wordt gevalideerd door een democratische vertegenwoordiging van Best Western hoteliers. Waar we niet hard in willen zijn, is de keuze van een hotelier voor allerlei producten. Wij schrijven bijvoorbeeld niet voor welke wijn of welk bier geschonken moet worden. Hoe een hotelier zijn hotel runt in het kader van human resource, inkoopbeleid, maatschappelijk ondernemen, investeringen en zo voort, is ook helemaal aan hemzelf. Daarin kunnen we de hotels natuurlijk helpen, maar er kleven geen verplichtingen aan. Afgezien van een klein stukje training.'
Alle ruimte voor couleur locale dus. Die lokale eigenheid en diversiteit was de vorige keer dat we elkaar spraken zeer kenmerkend. Is dat nog zo?
'Dat is absoluut nog een deel van onze kracht. We hebben evenwel heel goed geluisterd naar onze klanten, en de door ons geroemde couleur locale bleek wel een "uitdaging" te zijn voor een deel van onze doelgroep. De mensen die voor iemand anders boeken - denk aan reisagenten, consortia, secretaresses en touroperators - kunnen slechts heel weinig risico nemen. Deze mensen en partijen gaven aan dat onze diversiteit weliswaar zeer gewaardeerd werd, maar dat het voor hen ook wel lastig was. Hun vraag was: Kunnen jullie ons niet beter faciliteren in het maken van de juiste keuze? Dat heeft geleid tot een nieuwe communicatiestrategie, gebaseerd op een driedelig concept: Best Western, Best Western Plus en Best Western Premier. Al onze hotels zijn goed, maar op het ene zitten wat meer "features" dan op het andere. dat onderscheid is voor onze klanten inzichtelijker gemaakt.'
Als jullie Nederlandse hoteliers in vergadering bijeen zijn - voor een keten is de stichtingstructuur met democratische besluitvorming uniek - wat willen ze dan in concrete zin?
'De hotelier zoekt een partij die hem helpt het rendement van zijn bedrijf te verbeteren. Dat kan op talloze manieren. Onze insteek is 75 procent commercie en 25 procent training en opleiding, bijvoorbeeld op het gebied van inkoop of kwaliteitsmanagement. Daarbij kunnen we verschillende instrumenten hanteren. Zoiets als Hotelkamerveiling is voor het ene hotel wel, voor het andere geheel niet interessant; hetzelfde geldt voor Groupon, of een vergadermarktconcept. De hotelier kan, net als in een cafetaria, uitkiezen wat hem bevalt. Natuurlijk maakt iedere hotelier een rekensommetje: wat kost de keten mij, en wat brengt de keten mij? Maar iedere beslissing die wij nemen, wordt gefiatteerd door een democratische afvaardiging van zo'n 4200 hoteliers.'
Nog even terug naar het groeiscenario. Met de kaart van Nederland voor ogen, wat zijn dan de plannen voor wat betreft groei en landelijke dekking?
'Ik denk dat Nederland ruimte heeft voor ongeveer zestig Best Western hotels. Dan zouden er dus rond de tien bij moeten komen. In een aantal steden waar we wel aanwezig willen zijn, zitten we nu nog niet. Utrecht en Maastricht komen onmiddellijk boven in mijn gedachten. We willen echter ons netwerk ook elk jaar in kwalitatieve zin laten groeien; ook dat maakt het merk sterker. We meten voortdurend wat de gasten van Best Western vinden.'
We zien steeds vaker dat ketens en groepen zelf de opleidingen ter hand nemen. Bestaat er ook een 'Best Western Academy'?
'Ja, dat is de Best Western Hospitality School. Een keten kan zich onderscheiden met de medewerkers. Een geweldig mooie hotelkamer wordt tenietgedaan door slechte service. De service zorgt voor de meeste aanbevelingen én voor de meeste klachten. Begin 2010 zijn we begonnen met een programma voor medewerkers die in aanraking komen met hotelgasten. Dat heet het "I care" programma. Afhankelijk van de grootte van een hotel is een aantal "I care inspirators" getraind. Dat is eigenlijk de eerste stap: het is voor het eerst dat we als franchisemerk ook echt in de hotels komen. Tot nog toe zijn de reacties zeer positief.'
De vorige keer spraken we over flinke investeringen in CRM. Heeft zich dat uitbetaald?'
'Absoluut! En we investeren er nog steeds in. Zeker in een tijd die maant tot zuinigheid proberen we elke promotionele euro die we uitgeven, daar te laten rollen waar hij het meeste rendement geeft. Dankzij CRM weten we welke groep mensen vaker bij Best Western komt, wat voor type hotels en welke locaties zij leuk vinden, wanneer zij dat leuk vinden... We kunnen dus aanbiedingen op maat maken. De conversie op de marketingeuro's ligt dankzij CRM veel hoger dan wanneer ik een advertentie in de krant zet. We zijn nu ook bezig om de gastbeleving sterker te maken. Bij mensen die lid zijn van ons loyaliteitsprogramma kunnen we heel goed anticiperen op hun voorkeuren.'
De voorkeuren van doelgroepen krijgen nu gestalte in de opzet met 'Plus' en 'Premium'. Hoe moeten we die indeling zien?
'Binnen West Western zijn of komen drie typen hotels. De hotels die twee punten extra investeren in aspecten zoals de uitstraling, de afhandeling aan de balie, de f&b of de kamers, krijgt het label "Plus". Een concreet voorbeeld: extra dikke matrassen, topdeks erop, bredere bedden, meerdere soorten kussens... Een douche die qua "watermanagement" (hard, zacht, breed, smal) instelbaar is; een stoel aan het bureau die ergonomisch werkelijk bedoeld is als bureaustoel - dat soort zaken. We kijken ook naar het esthetische, dus naar vormgeving, verzorging, welke materialen gebruikt zijn, of ze bij elkaar passen...
'Daarnaast hebben we Best Western Premier. Daar zijn de amenities en standaarden nóg wat hoger. Dat moeten heel typische, karakteristieke hotels zijn, bijvoorbeeld ons hotel in de monumentale lichtfabriek van Philips. In Helsinki hebben we een hotel in een oude gevangenis. Het ultieme doel van het herschrijven van onze standaarden, is dat de gasten precies weten wat hen te wachten staat. Geen teleurstellingen dus. Bovendien kunnen de hoteliers zich nu beter profileren ten opzichte van de concurrentie.
'Waarschijnlijk zullen we straks elf- tot twaalfhonderd plushotels hebben en ongeveer tweehonderd premierhotels.'
Is het ook niet een beetje 'onder elkaars duiven schieten'? Een hotelier die in een mooi kasteeltje zit, zal nu - met een premierlabel voor ogen - geneigd zijn om te kiezen voor Best Western. Voorheen lag Historic Hotels of de Benelux - onderdeel van Eden - misschien wat meer voor de hand.
'Natuurlijk! Het vergroot onze potentie om mooie hotels erbij te krijgen. Wat echter niet verandert, is de democratische besluitvorming binnen onze keten. We kunnen dus niet zomaar een nieuw hotel, hoe "premier" ook, in onze portfolio opnemen; niet als het in de buurt van een van onze andere hotels staat. Maar het vergroot wel onze kans om in een stad als Maastricht een hotel te krijgen. Onze propositie is nóg unieker geworden.'
Wytze van den Berg
Hij is opgegroeid in de horeca, want zijn ouders hadden een restaurant. 'Als jongetje van 11 ging ik daar werken,' vertelt Van den Berg. 'Eerst de afwas, dan de sla wassen... en uiteindelijk de hotelschool.' (Eerst de middelbare, vervolgens Hotelschool Den Haag.) Het plan was, dat hij het restaurant van zijn ouders zou overnemen, maar een stage bij Postillion Hotels, met aansluitend een managementtraject van drie jaar, veranderde de richting van zijn loopbaan.
Van den Berg: 'Mijn ouders hadden altijd gezegd: Ga nou niet de hotellerie in, want dan kun je de deur nooit dicht doen - je bent er nooit klaar. Maar ik vond het gewoon erg leuk. Het kwam allemaal in een stroomversnelling terecht toen Postillion werd overgenomen door Accor (Mercure); daardoor kreeg ik de kans om mijn carrière binnen Accor voort te zetten. Daar mocht ik al snel een management development traject in. De opleidingsmogelijkheden zijn gigantisch binnen die keten.'
Met verschillende posities binnen hotels achter de rug, werd Van den Berg in Amsterdam verantwoordelijk voor area revenue management bij Accor. Die functie werd uitgebreid met marketing; ook dat deed hij een aantal jaren. Medio 2006 kreeg hij de kans om bij West Western directeur te worden. Van den Berg: 'Op papier waren de twee ketens vergelijkbaar: dik vierduizend hotels over de hele wereld. Maar ze gingen op een compleet andere manier te werk. Dat vond ik fascinerend. Waar de Fransen heel sterk waren in revenue management en distributie, waren de Amerikanen heel sterk in loyalty management, ofwel CRM. Ik dacht: Dat is mooi. Zo kan ik het beste van twee werelden combineren.'
Wytze van den Berg is vader van drie kinderen: zoon van 7; dochters van 4 en 2. 'Het is een leuk, dynamisch gezinsleven. Mijn vrouw heeft de vrijheid om veel thuis te werken voor haar eigen bedrijf. Ik ben veel aan het reizen, ook als voorzitter van Best Western Europa. Ik vind het nu eenmaal belangrijk om met de ondernemers te praten.'
Liefhebberijen? 'Ik tracht nog wat te sporten, maar de meeste energie haal ik uit gezellig samen eten, in een restaurantje of gewoon thuis.'
HM302011
