De impact van het gebruik van ‘promotional OTAs’ op de waarde van een hotel
In de VS zijn tussen 2009 en 2012 de commissiekosten voor hotels twee keer zo snel gestegen als de omzet. Daardoor is het gemiddelde percentage van acquisitiekosten gestegen naar 15 tot 25 procent van het bedrag dat de gast betaalt voor een hotelkamer; we mogen aannemen dat deze cijfers vergelijkbaar zijn in Nederland. De stijging is het gevolg van de mogelijkheid om een hotelkamer te reserveren via zowel een booking brand (zoals Booking.com) als direct bij het hotel, ook wel een stay brand genoemd. Het is daarom tegenwoordig uitermate belangrijk voor hoteleigenaren/operators om de gebruikte mix van distributiekanalen te herzien en te optimaliseren met een focus op de netto-omzet per reservering (per kanaal).
Op de foto: Emma van Walsem. Zij studeert binnenkort af aan de Breda University of Applied Sciences (voorheen NHTV, nu BUAS). Vierdejaarsstudenten kunnen de minor 'The Business of Hotels' volgen. Emma schreef daarvoor een essay over de impact van 'low profit busines' op de waardering van een hotel.
In dit artikel wordt uitgelegd wat deze mix van distributiekanalen precies inhoudt en hoe deze geoptimaliseerd kan worden. Daarnaast gaat het artikel dieper in op promotiekanalen zoals: flash deal websites, last-minute deals en opaque OTA's, en welke impact ze hebben op de waarde van het hotel.
Het distributielandschap
Het distributielandschap kan grofweg worden onderverdeeld in zes kanalen: brand.com (de eigen website van het hotel of de keten waarbij het hotel is aangesloten, GDS, OTA, property direct, voice en FIT/Wholesale. Alle kanalen komen op zijn minst met een van de volgende acquisitiekosten in aanraking: channel/transaction fee, loyalty investment, retail commission expense, wholesale commission expense, travel agent amenity cost en sales- and marketing spend.
De directe kanalen voice en brand.com zijn vanuit dit oogpunt het meest winstgevend, omdat ze een direct contact met de gast hebben en daardoor lage(re) acquisitiekosten met zich meebrengen. Online travel agencies (OTA's) worden beschouwd als de minst winstgevende kanalen door de lage netto-omzet die hotels ontvangen. OTA's kunnen worden onderverdeeld in drie verschillende modellen: retail, merchant en opaque. Het laatste model heeft de laagste nettowinstmarge van alle kanalen: dit komt door de hoge commissiebedragen en grote kortingen die verstrekt worden. Tevens bestaan er websites die flash deals of last-minute acties aanbieden, die ook een lage nettowinstmarge hebben, alleen werken deze modellen weer net even anders. Ondanks de lage marge worden deze websites toch vaak gebruikt door hoteliers of revenue managers; om toch dat (extra) beetje omzet te genereren van prijsgevoelige boekers en dus een ander segment aan te trekken. Het opaque model, last-minute- en flash deal sites worden hierna als promotional OTA's of low profit business omschreven.
Flash deal websites
Een flash deal website is een derde partij die kamers of arrangementen verkoopt tegen een gereduceerd tarief, dat voor het boeken aan een tijdslimiet gebonden is. Het gebruik van flash deal sites was erg populair tijdens en na de crisis van 2008, voornamelijk vanwege de grote moeite die hotels hadden om de kamers te vullen. Een belangrijk voordeel van een flash deal website is vaak dat het hotel zich op een ander segment richt en zo nieuwe gasten naar het hotel brengt. Echter, er zijn ook een aantal nadelen, zoals hoge acquisitiekosten en het breken van rate parity regulations met andere OTA's, indien de prijs publiekelijk beschikbaar is. Tevens kan het een negatieve impact hebben op het imago van het hotel of hotelbrand (dit wordt in dit artikel nader toegelicht). Een voorbeeld van een flash deal website is Secret Escapes; voor een promotie die live gaat gedurende 1 of 2 weken, vraagt de website om een korting van minstens 20 procent op de laagste publiekelijke beschikbare prijs. Daarnaast wordt er nog een commissie berekend van ongeveer 20 procent per boeking.
Opaque websites
Wanneer een hotel een overeenkomst sluit met een opaque OTA, breekt men niet de rate parity regulations met andere OTA's, evenmin als de rate integrity van het hotel. Dit komt doordat de kamerprijs die weergegeven wordt, niet direct gelinkt is aan het hotel. Bij het boeken van een hotel op een opaque website kiest de potentiële gast een locatie, een gemiddelde prijs en het aantal sterren of faciliteiten, zonder dat hij of zij de hotelnaam weet. De naam wordt pas weergegeven wanneer de reservering en betaling zijn afgerond. Een nadeel is echter dat een lage netto-omzet per reservering wordt ontvangen: een gevolg van de hoge commissiekosten en de verplichte hoge korting. Volgens de HSMAI foundation (2012), kunnen de commissiekosten voor een opaque website oplopen tot 40 procent per reservering. Tevens brengen deze websites vaak prijsgevoelige gasten met zich mee. De meest bekende opaque OTA's zijn priceline.com en hotwire.com.
Last-minute deals
Last-minute OTA's worden soms gebruikt door hoteliers om op korte termijn omzet te maximaliseren. Dit type OTA biedt via gebruiksvriendelijke apps, hotelkamers met forse kortingen aan. Aan deze speciale prijzen zijn echter wel tijdsrestricties verbonden; zo kan er alleen geboekt worden in dezelfde week en soms alleen op de dag van aankomst. Tevens zorgt een last-minute website er voor dat de lead time van een hotel korter wordt. Potentiële hotelgasten zijn zich bewust geworden van het feit dat het last minute boeken van een hotelkamer via websites als Hoteltonight.com hen de beste prijs kan opleveren. Dit resulteert ook in een hoger aantal last-minute annuleringen; gasten annuleren hun bestaande best flexible reservation en boeken een lagere prijs via een last-minute website. Er bestaat tegenwoordig zelfs een OTA genaamd TripBam die dit proces automatisch overneemt van de gast; de website annuleert en boekt een ander (of hetzelfde) hotel, wanneer er een lagere prijs beschikbaar is
De hierboven genoemde promotiekanalen hebben het volgende met elkaar gemeen: alle kanalen hebben bepaalde restricties verwerkt in de hotelkamerprijs, zoals niet restitueerbare tarieven en beperkingen in verblijfs- en boekingsperioden. Bovendien berekenen zij allemaal een hoger commissiepercentage per boeking in vergelijking tot een merchant- of retailmodel, zoals Expedia of Booking.com. Daarnaast zorgt het voor extra uitdagingen in het revenue management beslissingsproces, aangezien het aantal last-minute annuleringen toeneemt en de lead time korter wordt.
De impact op de waarde van het hotel
Welke impact de stijgende acquisitiekosten nu echt hebben op de waarde van het hotel, is iets dat vaak over het hoofd wordt gezien. In het volgende deel wordt besproken hoe de waarde van een hotel kan dalen door vermindering van het capital expenditure budget, brand dilution en een afnemende net cashflow.
Capital Expenditure
De eerdergenoemde promotional OTA's maken gebruik van het merchant of opaque model; in wezen betaalt de gast aan de OTA en de OTA betaalt het hotel de zogeheten hotel-collected revenue. Het verschil (de mark-up) wordt door de OTA ingehouden als commissie. Het gevolg hiervan is dat de bruto-omzet (en dus de gemiddelde kamerprijs) lager is in vergelijking tot een retailmodel, dat bijvoorbeeld Booking.com hanteert. In dit model betaalt de gast bij check-out en wordt de guest-paid revenue ontvangen door het hotel; de commissie wordt achteraf aan de OTA overhandigd.
Stel dat het hotel gerund wordt onder een hotelmanagementcontract en dat in dat contract een clausule met betrekking tot capital expenditure is opgenomen, dan heeft het gebruik van een merchant of opaque model wel degelijk effect op het budget dat beschikbaar is voor renovaties, onderhoud en FF&E uitgaven. Dit komt doordat het bedrag berekend wordt als een percentage van de totale bruto-omzet. Voldoende investeringsbudget is een vereiste om het hotelpand in zijn optimale staat te behouden en relevant te blijven in de markt. In het algemeen moet dit gemiddelde percentage tussen de zeven en negen procent liggen; het exacte percentage moet echter bepaald worden op basis van het type hotel, de locatie en de staat/leeftijd van het onroerend goed. Doorgaans behoeven full-service hotels een hoger investeringspercentage dan select service hotels. Naarmate de leeftijd van het gebouw toeneemt, stijgt ook het percentage.
CapEx kan ook worden gekoppeld aan de hotel life cycle, welke is verdeeld in vier fases. Fase één illustreert de planning voorafgaand aan, alsmede het proces vanaf de opening van het hotel. Fase twee staat voor sterke groei en een hoge bezettingsgraad. In fase drie zijn de groei en vraag gestabiliseerd en is er sprake van een hoge operationele efficiëntie. Ten slotte spreekt men in fase vier van asset depletion; met andere woorden, het hotel is 'uitgewoond'. Dit kan echter voorkomen worden wanneer fase twee en drie verlengd worden door middel van een gestructureerd capital expenditure plan. Conclusie: wanneer het pand niet goed wordt onderhouden, neemt de waarde van het onroerend goed af. Een advies kan zijn om de clausule in het hotel managementcontract te laten baseren op de netto-omzet, afgezet tegen een hoger capital expenditure percentage.
Brand Dilution
Het gebruik van een promotional OTA kan er toe leiden dat het imago van het hotel(brand) wordt afgezwakt. Volgens Aaker (1996) kunnen promoties de merkwaarde van een bedrijf beschadigen, wanneer een hotel te veel promoties aanbiedt of de kortingen te hoog zijn, wat zorgt voor een goedkoop imago. Dit zorgt er tevens voor dat de waardeperceptie en waargenomen kwaliteit van het hotel(brand) vermindert. In het meest ongunstige scenario trekt het hotel te veel prijsgevoelige gasten aan, wat gepaard gaat met hoge acquisitiekosten. Hierdoor neemt de net cashflow af en vermindert de waarde van het hotel.
Samenvattend: de hoge acquisitiekosten en het gebruik van een merchant en/of opaque model van promotional OTA's verlagen de (netto)omzet, wat uiteindelijk leidt tot een lager investeringsbudget. Het gebruik van deze kanalen kan afbreuk doen aan het hotel, c.q. het hotelmerk. Uiteindelijk komt het neer op een daling van het bedrag onder de streep, waardoor de waarde van het hotel vermindert. Ter illustratie: volgens Kalibri Labs (2016) dalen de activawaarden van de Amerikaanse hotelindustrie voor elk tiende van een punt in het omzetverlies met $ 1,8 miljard.
De beslissing
Hoewel ze bekend zijn met het bovengenoemde, besluiten sommige hoteliers toch om kanalen met een lage nettowinstmarge te gebruiken in bepaalde periodes van het jaar. Een reden hiervoor kan zijn dat wanneer er geen vraag gegenereerd wordt via de directe kanalen, het wel degelijk loont om een promotional OTA te gebruiken. Men zou kunnen stellen dat het beter is een kamer tegen een gereduceerd tarief te verkopen dan de kamer ‘leeg’ te laten, in verband met de vergankelijkheid van hotelkamers en de vele vaste kosten die de hotelindustrie met zich meebrengt.
Bovendien het kan positief uitpakken indien de gast nog vele extra’s in het hotel uitgeeft (bijvoorbeeld in het restaurant of de wellness). Tevens levert het gasten op, die men misschien anders niet via andere (lees: eigen) kanalen middelen kan binnen halen. Voorts biedt een promotional OTA de mogelijkheid om met een korte lead time leegstand te voorkomen (bijvoorbeeld na een last-minute groepsannulering). Het kan dus een strategie zijn om distressed inventory te verkopen in periodes van unconstrained demand. Echter, het percentage boekingen dat voortkomt uit deze kanalen, mag nooit te groot worden; de rate en brand integrity van het hotel mogen immers niet worden geschonden. Voordat de beslissing wordt genomen om met een promotional OTA te gaan werken, moet de optimale channel mix eerst worden vastgesteld. Om te beginnen moet er een forecast per source of business gemaakt worden. Hierna worden deze sources vergeleken met het marktaandeel en wordt er gekeken waar zich mogelijkheden voordoen. Met deze informatie kunnen er netto-omzet doelen worden gesteld. Dit is het begin van een geavanceerde strategie om de acquisitiekosten in bedwang te houden. Uiteindelijk kan de prestatie gemeten en geëvalueerd worden ten opzichte van de optimale channel mix, om te kijken of er vooruitgang is geboekt omtrent de netto-omzet.
Conclusie
Conclusie: de beslissing om boekingen met een lage nettowinstmarge aan te nemen, verschilt per type hotel, per hotel en per periode van het jaar. Tevens kan het vanwege de vergankelijkheid van het product en de hoge vaste kosten beter zijn een hotelkamer tegen een gereduceerd tarief te verkopen dan de kamer ‘leeg’ te laten. Echter, de optimale channel mix dient eerst te worden vastgesteld om de juiste beslissing te kunnen nemen. Zoals besproken kunnen de hoge acquisitiekosten van de promotional OTA's, tezamen met de hoge kortingen die gegeven worden, voor een vermindering van het imago van het merk zorgen. Daarnaast wordt het capital expenditure budget lager, doordat deze OTA's gebruik maken van een merchant of opaque model. Uiteindelijk komt het neer op een daling van het bedrag onder de streep, waardoor de waarde van het hotel daalt. Derhalve kan het verstandig zijn om enkel gebruik te maken van een promotional OTA om distressed inventory te verkopen in periodes van unconstrained demand. Dit echter alleen in combinatie met de juiste restricties, zoals niet restitueerbare tarieven en beperkingen in verblijfs- en boekingsperioden. Daarnaast mag de prijs niet publiekelijk beschikbaar zijn, om rate parity regulations niet te schenden en de rate integrity van het hotel te behouden.
Referenties
Forgacs, G., 2010. Revenue Management: Maximizing Revenue in Hospitality Operations. Michigan: American Hotel & Lodgin Educational Institute.
Green, C. E. & Lomanno, M. V., 2016. Demystifying the Digital Marketplace: Spotlight on the Hospitality Industry PART 1,2 & 3, Rockville: Kalibri Labs.
Johnstone, D. & Nickerson, D. K., 2016. Hotel Development, Construction, and the Real Estate Cycle . In: R. Musgrove, L. E. Raleigh & S. A. J., eds. Hotel Asset Management Principles & Practices. USA: Amercian Hotel & Lodging Educational Institute, pp. 171-219.
Pastorino, R. E. & Johnson, K., 2016. Planning and Managing Capital Expenditures. In: R. Musgrove, L. E. Raleigh & A. J. Singh, eds. Hotel Asset Management Principles & Practices. USA: Amercian Hotel & Lodging Educational Institute, pp. 221-240.
Richard, D. H., G., C. R. & Noland, P., 2002. Discounting in the Hotel Industry: A New Approach. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, pp. 94 -103.
