Tijdens de laatste bijeenkomst van de AF&BM werd uitgebreid gesproken over trends en allerlei andere ontwikkelingen binnen de horeca. Kun je zomaar ‘mee veranderen’? Een ander concept brengt immers investeringen met zich mee. Wat zijn de risico's? Is ‘inspelen op de trends’ een proces van dag tot dag, of kan iets - na enige optische en bouwkundige aanpassingen - zo vanaf het bureau geïmplementeerd worden?
De bedoeling van een ondernemer is natuurlijk een concept te bedenken waarmee hij er zakelijk op vooruit gaat. Met dat concept wil hij zich - bij voorkeur - onderscheiden van zijn collega's. Liefst moeten de inkoopmarges en andere kosten ook nog positief beïnvloed worden.
De trend van dit moment is ‘entertainment’, waarbij snelle service een ‘must’ is. Het gedrag van de consument kenmerkt zich ondertussen door ‘grazing’.
Oud plus nieuw
Een concept kan alleen succesvol zijn, als iedereen binnen de organisatie achter het concept staat. Dit houdt in: training van - in eerste instantie - het kader, en wel zodanig dat zij uitermate goed de boodschap kunnen uitleggen aan het personeel op de vloer. Zij zijn immers de belangrijkste schakel in het proces: de terugkoppeling van zaken die door de gast goed, of minder goed, ontvangen worden, gebeurt via hen.
Lang niet alle concepten ontpoppen zich als een succesformule. Dit heeft met tal van factoren te maken. Hoe komt het concept over op de nieuwe, of de trouwe gast? Het gaat er natuurlijk om, dat naast de oude bekende gasten, nieuwe gasten binnenkomen.
Laten we een casus uit het recente verleden gebruiken. Een horecaondernemer heeft de halve wereld afgereisd om ideeën op te doen. Daaruit is een nieuw concept voortgekomen; tot in de details overwogen, uitgediept en toegepast. Een heel mooi interieur; degelijke selectie van personeel; hij had er aan gedacht om alles uniform te presenteren, met behulp van foto's van de gerechten. Kortom: het zag er gelikt uit.
De prijsstelling was redelijk hoog, en daarnaast moesten de ‘side dishes’ nog separaat betaald worden; dat was de oude gast niet gewend. De nieuwe gast was wel gecharmeerd van de zaak, maar hij vond toch ook de prijs-kwaliteit van het gebodene ‘uit evenwicht’, en het tempo van de bediening lag hem niet hoog genoeg.
Met de terugkoppeling van het personeel naar het management - in zoverre dat al gebeurde - werd nauwelijks iets gedaan. De klachten van gasten werden vooral bij het personeel neergelegd - en daar bleven ze. Het personeel raakte gedemotiveerd en de neerwaartse spiraal begon zich dus af te tekenen. Na 18 maanden was een investering van anderhalf miljoen gulden verloren gegaan.
HM302000
