We weten al lange tijd hoe krachtig netwerken is, met name op sociaal vlak wat betreft de vrienden die we maken, maar ook op organisatorisch vlak waarin organisaties vaak samenwerken om gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. Ironisch genoeg is een ander gebied waarin netwerken prominent zijn geworden het toerisme, waar gemeenschappen collectief hun aantrekkelijkheid vergroten, zoals Venetië, Rome en Parijs. Hier krijgt het idee steeds meer bijval dat organisaties niet alleen via formele en informele relaties werken, maar dat de kracht van zo'n netwerk impliciet het concurrentievoordeel van het individu naar een hoger plan tilt. Er is daarom een groeiende belangstelling voor het erkennen van deze verschillende netwerken omdat ze zowel de organisatie als hun omgeving beïnvloeden. Toch is ondanks deze groeiende belangstelling HR als netwerkentiteit nog niet echt onderzocht, maar wordt er in plaats daarvan vooral gekeken naar de rol van HR binnen de organisatie.
Desalniettemin weten we dat er regelmatig ontmoetingen zijn tussen bijvoorbeeld de HR-directeuren van de Amsterdamse markt voor luxeartikelen en gedeelde inspanningen voor het organiseren van carrièrebeurzen, maar dat ze als zodanig in een dal zitten met weinig verdere heroverweging. We zien ook regelmatig verbindingen tussen HR-afdelingen en scholen om hun toekomstig aanbod van talent te waarborgen, terwijl in andere gevallen HR-afdelingen gedeelde talentpools hebben georganiseerd om ervoor te zorgen dat de branche talent vasthoudt, zelfs wanneer deze zelf niet in staat zijn om de loopbaan van hun medewerkers te bevorderen. In het kort zijn er meerdere voorbeelden van waar HR-afdelingen actief kennis delen, branchenormen bepalen en samenwerken aan projecten om hun toekomstige toevoer van werknemers te waarborgen. De dynamiek voor HR-afdelingen die vooral belang is, is om deze gedeelde ambities extern op één lijn te brengen langs hun netwerk en ze tegelijkertijd intern op één lijn te brengen met de strategie van de organisatie. Hoe moet een HR-afdeling daarnaast deze positie binnen een netwerk erkennen, en mogelijk zelfs benutten, om zo de eigen optimale positie te waarborgen.
Context
Ondanks groeiende concurrentie tussen hotels hebben deze in toegenomen mate koesterende netwerken om hun eigen succes mogelijk te maken. In feite biedt hun vermogen om sterke netwerken te cultiveren meerdere voordelen zoals flexibiliteit, kennis, het vaststellen van ijkpunten in de branche en het betreden van nieuwe markten. Terwijl zij tegelijkertijd een competitief voordeel opleveren, is het een veeleisend vooruitzicht om hen te managen. Zoals in elke relatie vereisen zij doorlopende zorg en aandacht, terwijl er zorgen opkomen over vertrouwen, wederkerigheid en communicatie met deelnemers die hun eigen belangen hebben naast het netwerk. Vooral als zij vaak van deelnemers vragen om gelijktijdig samen te werken terwijl er wordt geconcurreerd voor dezelfde middelen. Dit vraagt erom na te denken over het ontwerp van netwerken, aangezien deze niet te beheren zijn wanneer deze te groot zijn, en tegelijkertijd te duur als deze te klein zijn. Wie zouden er bovendien in netwerken moeten worden opgenomen, te veel soortgelijke deelnemers kunnen eenvoudigweg middelen dupliceren, terwijl het bij te verschillende moeilijk wordt om de interesses op één lijn te brengen.
Voor deelnemers zijn andere dringende vragen onder meer status en invloed, die worden bepaald door de eigen positie. Natuurlijk stelt het u in staat om van grote invloed te zijn op uw omgeving door u dichter bij het centrum te begeven, maar het kan een uitdaging zijn om deze status te bereiken als u met vele anderen wedijvert, vooral met degene die ofwel groter zijn of meer middelen hebben. Anderzijds kan het minder voordelen opleveren om in het verkeerde netwerk te zijn, zelfs als u zich in het centrum bevindt, dan om u in de periferie te begeven van een groter netwerk. Cruciaal is dat hoe u beslist tussen de relaties waarin u investeert een belangrijke overweging is, aangezien deze van zichzelf opportuniteitskosten zijn. U kunt ervoor kiezen om ofwel in vele relaties te investeren, maar deze zullen dan oppervlakkig zijn waarbij beide partijen snel zijn afgeleid, of om te investeren in een paar diepere relaties terwijl u accepteert dat u minder richtingen inslaat. Verder is het in een netwerk tevens belangrijk om niet alleen aan uw onmiddellijke connecties te denken, maar ook aan die indirecte connecties via uw eigen relaties. Tenslotte, bent u een poortwachter binnen het netwerk, die fungeert als bemiddelaar van de connectie tussen twee verschillende netwerken, en zo ja, hoe makkelijk is het voor iemand anders om deze connectie te maken.
Negatief imago van de hotelsector
Dus waarom is dit belangrijk om bij stil te staan bij het nadenken over de functie HR binnen onze huidige hospitalitybranche. Ten eerste heeft veel aandacht zich tot nu toe gevestigd op de rol van HR binnen de organisaties, maar had ook een aanzienlijk effect op de aantrekking en het behoud van werknemers binnen de branche. Momenteel wordt de branche geconfronteerd met een aantal serieuze vraagstukken met betrekking tot het imago ervan, dat hoofdzakelijk als negatief wordt gezien. Vaak worden binnen de branche lange dagen, laag salaris, onderbezet personeel en beperkte doorgroeimogelijkheden ervaren, ondanks de individuele inspanningen van veel hotels om deze problemen aan te pakken. De uitdaging is dat het moeilijk te bereiken kan zijn om normen in de branche individueel proberen aan te pakken, vandaar dat het HR-netwerk niet alleen erkennen maar ook overbrengen cruciaal is om dit tij te keren.
FairKitchens probeert bijvoorbeeld om gezamenlijk de demotiverende cultuur die aanwezig is in veel keukens opnieuw vorm te geven. Als afdeling die doorgaans ondergewaardeerd en over te weinig middelen beschikkend te boek staat, is zuinig zijn cruciaal voor het bereiken van grotere ambities, wat zorgvuldige selectie van het eigen netwerk kan vragen. Terwijl een slecht geselecteerd netwerk vermoeiend kan werken, kan een stimulerend netwerk veeleisende projecten faciliteren, door middel van gedeelde risico's zoals het integreren van HR-analytici binnen de branche door samen te werken met universiteiten en HBO’s. Ten slotte kan het opbouwen van talentpools die niet alleen afdelingen maar ook organisaties overstijgen ervoor zorgen dat werknemers in de branche blijven, zelfs als deze tijdelijk hun carrière bij een concurrent voortzetten. Het kan mogelijk beter zijn om ze op korte termijn te verliezen aan een concurrent dan ze op lange termijn te verliezen uit de branche.
Suggesties
Wat zijn dan zaken die een HR-afdeling zou moeten overwegen bij de vormgeving van het eigen netwerk?
Ten eerste is het belangrijk om net als bij elke andere strategische beslissing te weten welke ambitie u hebt voor uw netwerk. Hoopt u de branche opnieuw te definiëren, of is het eenvoudigweg een middel om wat marktinformatie te verzamelen, bijvoorbeeld over de salarissen van werknemers? Is dit bovendien een netwerk op lange termijn dat u aan het opbouwen bent, of eenvoudigweg een projectteam op korte termijn waarbij HR-managers van organisaties betrokken worden. Welke middelen hebt u beschikbaar om te investeren in deze netwerken, als u al in tijdnood bent, legt dit netwerk mogelijk eisen aan u op waar u niet aan kunt voldoen of kan het een oplossing voor het probleem zijn?
Ten tweede, naar welk type netwerk bent u op zoek? Is het beter om een grote vis in een kleine vijver te zijn of om een kleine vis in een grote vijver te zijn? In dit opzicht zijn er een aantal factoren die uw keuze zullen beïnvloeden, van de grootte van uw eigen markt, bijvoorbeeld Amsterdam tegenover Den Haag, alsmede uw organisatie, bent u bijvoorbeeld een kleine keten of onafhankelijk hotel of onderdeel van een grotere keten. Welk niveau van controle wilt u graag uitoefenen in dit netwerk, wilt u de maatstaven graag bepalen of bent u er eenvoudigweg tevreden mee om de leiding van anderen op te volgen bij beslissingen. Terwijl het beantwoorden van de vragen minder duidelijk kan zijn, is het belangrijk dat deze vragen bewust worden overwogen alvorens te investeren in het aansluiten bij een netwerk.
Ten derde, naar welke typen relaties bent u op zoek met uw netwerk? Bouwt u liever sterke banden op met een paar concurrenten waarmee u mogelijk een gedeelde visie deelt, of houdt u liever uw opties open zodat u in verschillende stromen kunt ploeteren. U kunt er ook bewust voor kiezen om meer tijd te investeren in het opbouwen van relaties met HR-afdelingen van hotels die geen onderdeel zijn van uw organisaties zodat u toegang kunt krijgen tot verschillende netwerken. In dat geval kan het beter zijn om met andere HR-managers te beslissen op welke relaties iedereen zich zou moeten richten om efficiënter te zijn.
Tenslotte is het belangrijk om elke relatie binnen uw netwerk te beoordelen op de waarde die het representeert, vergeleken met de moeite die het kost om deze te onderhouden. Sommige relaties lijken veel waarde toe te voegen, maar slokken een buitensporige hoeveelheid middelen op, terwijl sommige relaties van geringe waarde weinig onderhoud behoeven. Bedenk bovendien of deze waarde alleen tijdelijk is, of dat het een strategische toekomstige investering kan betekenen om uw HR-afdeling te helpen.
Conclusie
De realiteit is vandaag de dag meer dan ooit tevoren dat of we er nu actief voor kiezen om wel of niet betrokken te zijn met onze omgeving, we zijn geïntegreerde netwerken die waardevol zijn voor onze functie. In termen van HR is dit inclusief interessante arbeidsmarktbevindingen, gedeelde risico's, hervormde branchenormen en trainingen. Bijgevolg zal onze concurrentie, als we onze netwerken niet actief beheren, onvermijdelijk voorop komen te liggen, aangezien deze meer strategisch is geweest in het opbouwen van haar netwerken. Het verleggen van dit knipperende interne perspectief zal daarmee een bepalend kenmerk van succesvolle HR-afdelingen worden.
David Brannon
Hotelschool The Hague
HTHJAAROVERZICHT
Bekijk de overige bijdragen uit het Hotelschool The Hague Jaaroverzicht via deze link
