Bij de overdracht van een bedrijf waarin de (klant)beleving centraal staat, is het elke keer weer belangrijk om de emoties die met een overname gepaard gaan serieus te nemen. Dat geldt zeker voor bedrijven in de hospitalitybranche. Te vaak wordt het emotionele aspect van een verkooptraject onder het tapijt geveegd, alsof alleen het zakelijke deel telt bij een overdracht. Immers, de financiële, fiscale en juridische zaken vormen de pijlers van de deal. Het emotionele stuk sluimert weliswaar in de achtergrond, maar zal op termijn wel degelijk naar de voorgrond bewegen.
De emotionele kant van een overdracht heeft een impact die vaak wordt onderschat. Neem je die impact niet serieus, dan kan dat verkeerd uitpakken aan zowel de verkoperskant als aan de kant van de koper. Emotie beïnvloedt immers de ratio en kan op die wijze zowel de verkoper als de koper negatief beïnvloeden. Slaat de balans uit naar de emoties en heeft dit invloed op het verkooptraject, dan zijn de pijlers waar de deal op rust onvoldoende stevig en teer je in op de kwaliteit van de deal. Met alle gevolgen van dien.
Tijd om het stokje over te dragen
De uiteindelijke beslissing om een bedrijf over te dragen wordt vaak genomen door het bereiken van een bepaalde leeftijd. Het is goed geweest en tijd voor een ander om het stokje over te nemen. Neem bijvoorbeeld de directeur van een familiebedrijf in de hotelbranche die binnen zijn familie geen opvolging kan vinden en door de combinatie van zijn leeftijd en steeds verder toenemende lichamelijke ongemakken besluit om het bedrijf te verkopen aan een hotelketen.
Aan de basis is dit een helder en zeker te rechtvaardigen besluit. Echter secundair (lees emotioneel gezien) is zijn besluit om te verkopen van invloed op veel meer mensen. Juist deze invloed kan een ongewenst gevolg hebben in de relatie met de rationele kant van de verkoop. Stel de directeur en de potentiele koper onderhouden sinds jaren een goede persoonlijke relatie en gunden elkaar altijd al de nodige business, maar ook de toekomstige business van het familiebedrijf. De koper is door deze relatie wellicht bereid om meer te betalen dan waarderingstechnisch verantwoord is.
Onderschat ook niet het personeel van de verkopende partij dat een argwanende houding aanneemt. Zij zitten met vragen. Welke positie gaan zij vervullen in de toekomst? Blijft de huidige F&B manager zijn functie behouden? Of ‘degradeert’ deze naar zijn gevoel in de nieuwe situatie en levert hij daardoor straks status in. Blijft het personeel in de toekomst nog wel loyaal aan het bedrijf? Of verandert hun houding en zit de nieuwe eigenaar straks met ongemotiveerde medewerkers?
Nadelige effecten
Aan de andere kant van de streep zien we een vergelijkbare situatie. Ook de werknemers van de kopende partij hebben zo hun zorgen. Een integratie van het ‘nieuwe’ hotel in hun vertrouwde omgeving is mogelijk van invloed op de toekomstige bedrijfsvoering. En dat kan mogelijk weer leiden tot veranderende werkwijzen. De potentiele onrust die hierdoor ontstaat kan een nadelige invloed hebben op de productiviteit, niet alleen op de korte maar ook op de lange termijn.
Dan de gewaardeerde gasten van het familiebedrijf. Zij hebben gedurende de jaren dat ze in het hotel logeerden een persoonlijke band opgebouwd met de verkoper en het personeel. Ze hebben altijd kunnen vertrouwen op de gastvrijheid en zijn gewend aan de geleverde kwaliteitsstandaard. De vraag die zij - terecht - hebben is of dit in de toekomst ook zo blijft. Voor de koper is dat een bedreiging.
Afscheid nemen valt nog niet mee
Wat niet mag worden onderschat is de hechte band die de verkopende partij heeft met het bedrijf. Hij of zij heeft het DNA van het hotel in het bloed zitten. Als directeur is hij gewend om het bedrijf te managen. Het was zijn lust en zijn leven. Niet vreemd dat hij opziet tegen dat ‘moment’ van het tekenen van de overdracht. De handtekening maakt het afscheid definitief. Dát belangrijke stuk van zijn leven verdwijnt daarmee. Maar wat als blijkt dat loslaten moeilijk is? Misschien wel té moeilijk. Een dergelijke situatie kan voor vertraging zorgen in het verkooptraject.
En last but not least; met de bedrijfsoverdracht verandert ook de privésituatie van de verkoper. Stel dat de partner van de betreffende verkoper haar of zijn eigen dagdagelijkse bezigheden naar volle tevredenheid vervult ziet. Is zij of hij bereid zich aan te passen aan de nieuwe situatie ná de overdracht?
Geef voldoende aandacht aan het emotionele stuk
De verkoper krijgt een ‘nieuw leven’ en neemt afscheid van zijn ‘anker’. Hij ziet zich gedwongen afstand te doen van het ondernemerschap en alle onderdelen ervan. Ook al kiest hij er min of meer zelf voor. Hij verliest wel een stuk van zijn ‘identiteit’ en zal een weg moeten zien te vinden in zijn nieuwe leven. Zijn ‘kindje’ wordt weliswaar netjes overgedragen, maar de vraag is of het ook ‘goed opgroeit’ onder de zorg van de koper. Hanteert deze dezelfde normen en waarden als de verkoper? Uiteraard bepaalt de koper zelf hoe hij het bedrijf dat hij heeft overgenomen verder ontwikkelt. Echter, de verkoper kan argwanend zijn en mogelijk zelfs jaloers op de toekomstige rol van koper. Zeker als je jarenlang zoveel van je energie en emoties in het bedrijf hebt gestopt.
Bovenstaande voorbeelden maken duidelijk dat na het nemen van de beslissing om te verkopen, emoties weldegelijk van negatieve invloed kunnen zijn op de uiteindelijke deal. Uiteraard is dat niet wenselijk, maar het is vooral onnodig! De overdracht van een bedrijf kent een veelvoud aan facetten. Ongeacht of je verkoper of koper bent, is het van belang dat je verstandig en respectvol omgaat met de emotionele kant van een overdracht. Geef de overdracht vóór, tijdens maar vooral ook ná het traject regelmatig en ruim voldoende aandacht. Hoe meer aandacht er voor de emotionele kant is gedurende het gehele het traject, hoe beter – met name – de verkopende partij de overdracht een plek kan geven.
Denk ook aan je werknemers; zij maken vaak het verschil
Ook voor werknemers is de toekomst bij een overname vaak onzeker. Wat houdt de overdracht precies in voor hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden? Zeker als er altijd sprake is geweest van een hechte band tussen werknemer en verkoper. Die hechte relatie is voor een deel ook juist de basis van het succes van het bedrijf. Als je als koper geen of onvoldoende aandacht geeft aan deze groep, kan het gebeuren dat deze waardevolle werknemers letterlijk gaan lijden door de verkoop van ‘hun’ bedrijf. Zeker in de hospitalitybranche waar beleving zo ontzettend belangrijk is, maken gemotiveerde medewerkers vaak het verschil.
Dan zijn er ook nog de toeleveranciers. Wellicht hadden zij een fijne en duurzame relatie met de verkopende partij. De belangrijkste vraag is welke besluiten de nieuwe directie gaat nemen die van invloed zijn op de relatie die er was met de verkoper. Komt er bijvoorbeeld een nieuwe prijsonderhandelingsronde of wordt per direct overgestapt naar een concurrerende leverancier? Keuzes die hoe dan ook een emotionele impact hebben.
Het mag duidelijk zijn; de overdracht van een bedrijf is op elk vlak een emotioneel traject. Wanneer je als verkoper en koper het complexe geheel van emoties in het traject onderbelicht laat, ontstaan er vroeg of laat geheid problemen. Dat is onnodig en niet wenselijk. Voordat je het traject van een bedrijfsoverdracht instapt moet daar al aandacht voor zijn. Bespreek dat intern met elkaar en heb oog en oor voor álle partijen. Hoe ervaren zij het, wat vinden zij ervan en welke emoties spelen een rol?
Met andere woorden; geef elkaar Emotionele Hulp Bij Overdracht!
Jerôme Slakhorst
Specialist aan- en verkoopbemiddeling HorecaMonitor
