In een telefonisch interview - vanaf Mallorca - vertelde Chris Luken aan een redacteur van Het Financieele Dagblad dat hij “eigenlijk de nieuwe tijd niet wil bijbenen”. Voor geautomatiseerde reserveringssystemen kan hij maar moeilijk warmlopen. Bovendien voelde de oprichter van Fletcher Hotels zich de afgelopen jaren meer manager dan ondernemer. Kortom, hij heeft de grootste hotelketen van Nederland verkocht. Gevraagd naar de toekomstige strategie van Fletcher, antwoordt de huidige algemeen directeur: “Doorgaan waarmee we bezig zijn en groter groeien.” Niet spannend dus? Zeker wel.
Dat “doorgaan waarmee we bezig zijn”, kan Rob Hermans makkelijk zeggen; hij was immers de afgelopen vijftien jaar CEO van deze oer-Nederlandse hotelketen. Voor de overname - een ‘management buy-out’ (MBO) - bezat Chris Luken 73% van de aandelen, Rob Hermans 15%. Nu heeft hij als algemeen directeur, samen met financieel bestuurder Edwin van Heteren, een meerderheidsbelang. NIBC Bank en de Luxemburgse hotelinvesteerder Xead Group zijn de andere aandeelhouders. De nieuwe huisbankiers zijn ING Bank en ABN Amro. (Rabobank en Rabo Participaties hebben zich teruggetrokken.)
Het had duidelijk de voorkeur van Luken dat Fletcher Nederlands zou blijven. Speelde dat sentiment een belangrijke rol in het overnametraject?
Hermans: “Er was veel buitenlandse interesse, maar gaandeweg ging ik ook kijken naar welke rol voor mij in het verschiet lag. Het was niet enkel een kwestie van nationale gevoelens: Chris wilde graag dat de strategie van het bedrijf niet zou veranderen. Wat betreft die strategie hebben hij en ik altijd op één lijn gezeten. We hebben dus goed gekeken naar de visie van de andere partijen; wat hadden zij voor ogen met betrekking tot Fletcher en de Nederlandse hotellerie? Best mogelijk dat een andere strategie voor Fletcher spannend zou zijn, maar zou het mij als persoon aanspreken? Zou ik het leuk vinden om te doen?”
Waardoor kenmerkt zich de strategie?
“Doorgaan waarmee we bezig zijn. Groter worden. Vooral in het leisure-segment in Nederland. Mooie hotels op mooie locaties. Wellicht kijken we in de nabije toekomst ook naar het buitenland, maar vooralsnog richten we ons op ons eigen landje. Fietsen, wandelen, vergaderen… De dingen die we doen, nóg beter doen.”
Het is lastig om bij Fletcher een lijn te zien, door de enorme diversiteit. Het zijn heel verschillende hotels: van kasteel tot voormalige kalkoven; van resort met wellness tot voormalige boerderij. Met een breed scala aan mogelijkheden. Waardoor kenmerkt zich een Fletcher-hotel?
“Wij vinden de hele hotellerie leuk. Bij elk doel en bij elke activiteit die gasten in gedachten hebben, kunnen ze een van onze hotels vinden. Maar snelweghotels die zich bijna uitsluitend op een zakelijk publiek richten, vinden wij minder interessant. Onze congreshotels hebben ook altijd een andere functie erbij. Het hotel in Nieuwegein bijvoorbeeld, biedt ook onderdak aan leisuregasten die een weekendje Utrecht doen. Voor de gasten is elk hotel anders - hoewel er met betrekking tot de gastvrijheid en gastbeleving echt wel een ‘Fletcher-gevoel’ bestaat - maar aan de achterkant is het een retailbedrijf waar alles hetzelfde is. Om maar iets te noemen: de backoffice is helemaal gestandaardiseerd.”
Fletcher heeft veel managementfuncties uit de hotels weggehaald en naar het hoofdkantoor gebracht. De F&B manager bijvoorbeeld. Heeft dat geen gevolgen voor de couleur locale?
“Wat we uit een hotel weg kunnen halen, halen we eruit; dat klopt. We willen zoveel mogelijk centraliseren. Denk aan de personeelsadministratie, maar ook aan het reserveren van kamers, e-commerce, marketing, sales… Wat we decentraal belangrijk vinden, is het in de watten leggen van de gasten. Alle belangrijke expertise die niet direct daarmee te maken heeft, willen we binnen het hoofdkantoor hebben. Dat gaat niet ten koste van de couleur locale, want de menukaarten zijn overal anders. Wij kijken goed naar wat de functie van een hotel is op die specifieke plek. Het product is afgestemd op de locatie en de functie. De hotels hebben dankzij de centralisatie toegang tot expertise die ze anders nooit binnen het hotel kunnen hebben - op tal van vlakken.”
En de hotelmanagers?
“Zij zijn heel actief betrokken bij de formule, tot en met de kamerprijzen. Veel zaken worden ook door de hotels zelf georganiseerd, weliswaar na afstemming met het hoofdkantoor. In negen van de tien gevallen keuren we een initiatief van de hotelmanager goed, waarbij we natuurlijk wel opletten of iets elders niet al eerder gedaan is en wellicht mislukt is. Werkt iets wel of niet? We hoeven het wiel niet telkens opnieuw uit te vinden.
Wat ik zelf heel leuk vind aan een keten zoals Fletcher, is dat je gemakkelijk processen kunt veranderen, juist doordat alles centraal aangestuurd wordt. Het procesmanagement aan de achterkant verandert op alle gebieden. Wij willen voorop lopen in het toepassen van de nieuwste technologieën. Dankzij de expertise en de middelen van het hoofdkantoor kunnen deze geïmplementeerd worden in de hotels.”
Die centralisatie is waarschijnlijk aantrekkelijk geweest voor de buitenlandse partijen die geïnteresseerd waren in een overname…
“Ja, het feit dat we in staat zijn om onze 73 hotels van een afstand aan te sturen, waarbij het hoofdkantoor heel nauw betrokken is bij wat er in de hotels gebeurt, vonden die partijen buitengewoon interessant. Op onze beeldschermen zien we onder andere de omzetten real time, en we kunnen de kamerprijzen real time aanpassen. De belangstelling kwam trouwens niet enkel van investeerders: ook Louvre Hotels Group behoorde tot de gegadigden. En een Amerikaanse partij die in de VS veel motels heeft neergezet. Bij iedereen leefde de gedachte dat ook in andere Europese landen ruimte bestaat voor de Fletcher-formule.”
Door wie zijn de overnamegesprekken geïnitieerd?
“Dat waren wij. In eerste instantie zochten we contact met LaSalle Investment Management in Londen. Zij zijn zeer goed ingevoerd in de hotelwereld; wijd en zijd kennen zij de transacties die plaatsvinden. Het was van meet af aan onze intentie om alle opties te onderzoeken: strategische partners, samengaan, een fusie… Chris Luken had 73% van de aandelen, en hij had zin in een tweede leven. Hij wilde gewoon iets heel anders gaan doen; verder kijken dan de hotellerie. Het was dus de bedoeling, in de financiële constructie, dat hij zou uitstappen. Nu hebben Edwin van Heteren (die voorheen geen aandelen bezat) en ik een meerderheidsbelang; daarover doen we verder geen uitspraken. Ik heb de meeste aandelen. De rest is in handen van NIBC Bank en Xead Group. Ik ken Xead al veertien jaar. Zodra we gingen nadenken over een management buy-out, heb ik hen benaderd. Zij waren als eersten aan boord.
Vervolgens zijn we naar NIBC gestapt. Daaruit is een zogenaamde clubdeal met twee banken voortgekomen, te weten ING en ABN Amro. Onze voormalige huisbankier Rabo kon zich niet vinden in de nieuwe opzet met drie banken, en heeft besloten om niet mee te doen.”
Xead is vooral geïnteresseerd in vastgoed. Hoeveel stenen, zogezegd, zijn van Fletcher?
“Van de 73 hotels is circa een derde ons eigendom. Dan hebben we nog de hotels die in de categorie ‘koopplicht of koopoptie’ vallen: we hebben toegang tot het vastgoed. Dat is ook ongeveer een derde. Voor de rest geldt: een groot deel zouden we kunnen kopen, mochten we daar behoefte aan hebben.
Ons hele bedrijf is ingesteld om te groeien. Dat kan snel, dankzij de centralisatie. Iedereen binnen het hoofdkantoor vindt het geweldig om nieuwe hotels aan te sluiten.”
Veel affiniteit met de ‘retail-opzet’… Heeft dat te maken met de eigen achtergrond?
“Ongetwijfeld. Ik ben immers acht jaar marketingmanager geweest bij Free Record Shop. Ik heb die onderneming zien groeien van 100 winkels naar 360. Twee dingen spraken mij daar in het bijzonder aan: de ketenstructuur en de consumentenmarketing. Dat zijn twee takken van sport die ik heb meegenomen naar Fletcher. Als algemeen directeur bemoei ik mij graag met revenue management, marketing en sales. Daar hebben we een aantal afdelingen voor. Uiteraard houd ik mij ook bezig met de afwegingen die van belang zijn bij het kopen van hotels: welke hotels zijn voor ons aantrekkelijk, hoe gaan ze eruitzien, wat wordt de voornaamste functie van zo’n hotel? Bovendien denk ik graag na - ‘outside the box’ - over processen en hun verwevenheid. Hoe kunnen we automatiseren? Wat kan makkelijker? Hoe krijgen we de juiste informatie op de juiste plek bij de juiste persoon? Daarbij vind ik het erg belangrijk dat iedereen binnen de organisatie, van hoog tot laag, tot op de werkvloer van een hotel, goed geïnformeerd is over het reilen en zeilen van de keten. Interne communicatie staat hoog in het vaandel.
Op het hoofdkantoor geven de systemen ons de mogelijkheid om in een hotel naar een specifieke restauranttafel te kijken om te zien wat daar wordt omgezet. We hebben grote beeldschermen hangen waarop voor iedereen zichtbaar het presteren van de afzonderlijke hotels te volgen is. Wij kunnen zelfs vanuit het hoofdkantoor de prijs van een biertje veranderen en een persoonlijke boodschap op de bon zetten. Daar doen we niets mee, maar we kunnen dankzij het systeem wel precies zien welke producten op welke plekken het best lopen. Dan rijst natuurlijk bij ons de vraag: Waarom daar wel en op die andere plek niet?
We hebben bijvoorbeeld de Fletcher Burger; dat is een door onze koks ontwikkelde hamburger, in samenwerking met Old Amsterdam. Op welke locaties loopt die hard? En tien van onze chefs gaan erwtensoep maken; de lekkerste wordt geïntroduceerd in de hele keten.”
Omdat de afgelopen jaren veel zelfstandige hotels zijn opgekocht door groepen en ketens, spreekt menigeen de vrees uit dat de Nederlandse hotellerie voor een groot deel eenheidsworst wordt. Dan valt vaak de naam Fletcher.
“Niet terecht. Zoals ik al eerder gezegd heb, onze hotels zijn aan de voorkant uniek en enkel aan de achterkant identiek. Aan de achterkant behoren ze tot een retailketen. We houden nauwlettend de eigen identiteit én de kwaliteit in de gaten. We leiden het liefst onze eigen hotelmanagers op, binnen de Fletcher Academy, en bieden tal van doorgroeimogelijkheden binnen de hotels en binnen de keten.
Twee teams komen veelvuldig in de hotels: het team Hotelmanagement (de regiomanagers) en het team Sales Zakelijk. Iedereen kijkt overal naar. Als iets niet goed is, worden de verantwoordelijken daarop direct aangesproken. Verder werken we met financiële en administratieve audits. Daarnaast besteden we veel aandacht aan de reviews en reviewsites op het internet.”
De hotels zijn dus aan de voorkant uniek, maar zijn ze ook herkenbaar als Fletcher-hotels? Heeft de keten iets eigens, afgezien van het retailverhaal?
“Nee. Hoewel gastvriendelijkheid wel tot de cultuur van deze keten behoort. Dat is gemeengoed, en voor menigeen voelbaar. We hebben niet dezelfde bedden of bankstellen. We zouden het trouwens helemaal niet leuk vinden om allemaal dezelfde hotels te hebben. Het moet bij Fletcher echt van de huiselijkheid en de gezelligheid komen. Gasten beleven bij ons een verblijf in het kader van de activiteiten waarvoor ze gekomen zijn. Daarom zullen we ons ook nooit zorgen maken over de opkomst van Airbnb. Dat is immers een heel andere markt. Airbnb vergroot de toeristische markt; het kannibaliseert niet op wat wij aan het doen zijn.”
De groei van de keten is hard gegaan. Wat zijn de ambities? Gaat Fletcher straks over de landsgrenzen?
“We hebben nu een piketpaaltje staan bij honderd hotels; gewoon om een doel aan te geven. Overnames kunnen zich snel voltrekken: sommige zelfs binnen twaalf uur. In principe kan een hotel binnen een dag aangesloten worden. Dan is het natuurlijk wel hard werken voor al de verschillende disciplines. Over het aansluiten van de drie hotels van Veenendaal Groep - onlangs - hebben we drie weken gedaan.
Er worden ook veel hotels afgewezen. Dat kan allerlei oorzaken hebben: het aantal kamers, de locatie… We kunnen niet veel met hotels die geen restaurant hebben. We hebben slechts één hotel zonder restaurant: Hotel Gilde in Deventer. Wel een prachtig historisch pand en hartje centrum. Bijna wekelijks worden hotels aangeboden. We hebben nog niets in Rotterdam, terwijl ik daar nota bene zelf vandaan kom. Ik zou echt wel graag een hotel in Rotterdam willen aansluiten. En een paar langs het IJsselmeer. We zijn ook nog niet present op alle Waddeneilanden.
Inmiddels hebben we voorzichtig ‘Europa verkend’. Er bestaat heel veel ruimte voor een keten als Fletcher binnen dit werelddeel. Vooral Duitsland telt nog heel veel papa & mama hotels die niet zijn aangesloten bij een keten en die moeite hebben met de opvolging. Duitsland ligt ook voor de hand vanwege de cultuur en de gasten. We zien veel synergievoordelen op het gebied van marketing en sales. Maar de weg ernaartoe hebben we nog niet uitgestippeld.”
Naar verluidt is Fletcher de keten die het minst last heeft van de OTA’s. Wat is het geheim daarachter?
“Wij hebben landelijk zo’n 82% bezetting, over het hele jaar genomen. Van die bezetting doen wij 80% zelf. We hebben geen last van de OTA’s, doordat wij voor onszelf goed de markt verdelen: we bepalen precies waarop wij onze eigen inspanningen richten. Dat is vooral de Nederlandse markt. Voor andere markten hebben we partners nodig: de OTA’s. Voorop staat dat we niet in dezelfde vijver moeten gaan vissen. Dus ook op het internet wordt de markt verdeeld. We maken duidelijke afspraken, zodat de OTA’s niet bij ons voor de deur gaan liggen om gasten af te vangen. Als een persoon op zoek is naar een Fletcher-hotel in Zeeland, moet hij bij ons zijn, op onze website. Dan moeten de OTA’s wegblijven.
We doen veel met onze eigen website, maar daar blijft het niet bij. Het aantal e-mails dat door ons verzonden wordt, is gigantisch. We hebben talloze acties, organiseren evenementen en plaatsen met grote regelmaat advertenties in allerlei ‘special interest’ tijdschriften. Een vandaag verzonden e-mail kan ervoor zorgen dat morgen gasten in een hotel zitten, maar de meeste boekingen gebeuren circa drie weken voor aankomst. De gemiddelde besteding in een Fletcher-hotel is 60 tot 80 euro per persoon per dag. Mensen betalen ons voor de beleving. Dat wil zeggen: op een mooie zomerdag aan zee is de kamerprijs veel hoger dan in januari - in hetzelfde hotel.
Twee jaar geleden is Fletcher Events in het leven geroepen. De mensen van die afdeling houden zich bezig met het organiseren van feesten en partijen in onze hotels. Daardoor krijgen die hotels een sterkere lokale functie; ze komen midden in de gemeenschap te staan.”
Het hoofdkantoor gaat van Vianen naar Nieuwegein…
“Ja, we verhuizen naar Hotel Nieuwegein-Utrecht. Daarin bevindt zich een kantorencomplex waarvan we twee verdiepingen huren. Ik verheug me daarop. We zitten dan boven een groot viersterrenhotel waar we alles kunnen uitproberen, testen, zien, voelen en proeven. Dan zitten we echt bovenop de business. Dat lijkt mij geweldig!”
Over Rob Hermans
Hij is 48, getrouwd en heeft een tweeling van 9 (jongens). “Ik vind kinderen van alle leeftijden leuk,” zegt Hermans blijmoedig, “maar deze sowieso.” Buiten Fletcher leidt hij vooral een sociaal en familiegericht leven; hij heeft geen hobby’s die tijd en energie zouden opslokken. “Ik ga wel altijd met de jongens mee naar het voetbal en de atletiek. En gewoon leuke dingen doen met het gezin. De twee zoontjes spelen allebei in de selectie van VOC (de voetbalclub van de Rotterdamse deelgemeente Hillegersberg) en zijn dit jaar kampioen geworden. Een van beiden is daarnaast behoorlijk succesvol in de atletiek.”
De sportieve prestaties van hun vader laten wellicht iets te wensen over: hij gaat eenmaal per jaar skiën; daar houdt het op. “Wel regelmatig fietsen in het bos, maar dat staat niet echt in de agenda.” Hoewel zijn interesses ook niet op het vlak van de kunst, literatuur e.d. liggen, wil hij zichzelf geen workaholic noemen. “Ik weet eigenlijk niet goed wat dat is,” zegt hij bedachtzaam. “In het weekeinde werk ik niet, hoewel ik in gedachten ook dan weleens met Fletcher bezig ben. Dingen die ik om mij heen zie, probeer ik automatisch naar Fletcher te vertalen. Zo van, kan dat niet in een van onze hotels? Meestal kan dat.”
Fotografie: Wendy Bos
HM302016
