Captain of industry Pieter Elbers (CEO KLM) en éminence grise Roberto Payer (Waldorf Astoria en Hilton Amsterdam) strijden tegen de gevolgen van de coronacrisis. Midden in die crisis ontmoeten ze elkaar in Amsterdam. De luchtvaart en de hotellerie wordt hard geraakt door de wereldwijde pandemie. Een open gesprek tussen twee topmannen over uitdagingen, veranderingen en geleerde lessen.
Vorig jaar vierde zowel KLM als Hilton het honderdjarig bestaan. De vooruitzichten voor 2020 waren toen nog fantastisch. Inmiddels is alles anders. Twee maanden geleden maakte Hilton WorldWide bekend 2.100 banen te moeten schrappen en in dezelfde maand maakte Elbers bekend dat KLM de komende jaren 5.000 arbeidsplaatsen ziet verdampen. In het eerste halfjaar van 2020 leed KLM 768 miljoen euro verlies, terwijl in dezelfde periode vorig jaar nog een winst van 270 miljoen euro werd geboekt. Een recordverlies voor KLM. De cijfers die Hilton laat zien over het tweede kwartaal van 2020 zijn even dramatisch: de omzet daalde met maar liefst 77 procent. Een ongekende krimp die grote gevolgen heeft voor de hotellerie, de vrijetijdsindustrie en het toerisme. De ruim 7.000 banen die gaan verdwijnen bij Hilton en KLM zijn de zichtbare cijfers. Het onzichtbare leed zal nog lange tijd nadreunen.
Tot zover de sombere cijfers. Het vertrekpunt is bekend. De hotellerie en de luchtvaart zitten in hetzelfde schuitje. Iedere hotelier weet dat de luchtvaart voor een groot deel de toeleverancier van omzet is. Waar onzekerheid troef is wordt visie gevraagd. Roberto Payer kruipt in ‘zijn eigen’ Hospitality Management in de rol van interviewer, terwijl hij de pet van hotelier nooit afdoet. Een vraaggesprek tussen de bekendste hotelier van het land en de CEO van KLM, Pieter Elbers.
Ik maak mij grote zorgen over een grote ontslagronde binnen de Nederlandse hotellerie. Alleen in Amsterdam vrees ik al dat er 10.000 hotelbanen op de tocht komen te staan als straks de staatssteun wegvalt. U heeft flink moeten snijden in het personeelsbestand. Op termijn gaan er tot 5000 banen verdwijnen bij KLM. Hoe ziet dat traject eruit?
“Dit is waar kille financiële cijfers, ingrijpen daarop en het persoonlijke leed samenkomen. Nog nooit hadden we zulke slechte cijfers en nog nooit hebben we dus pijnlijke maatregelen van deze omvang moeten nemen. Van de vrijwillige vertrekregeling tussen september en december maken 2000 collega’s gebruik. Eerder dit jaar hebben we al besloten om tijdelijke en aflopende contracten niet te verlengen. Dat zijn er ongeveer 1500. We verwachten dat door natuurlijk verloop nog eens 500 banen zullen verdwijnen. Voor het verdere sociaal plan zijn we de gesprekken met de vakbonden begonnen. Het zijn uiteindelijk heel pijnlijke beslissingen: mensen die zich met ziel en zaligheid inzetten voor het bedrijf moeten laten gaan. KLM is een bedrijf waar mensen lang werken met een ongelooflijke loyaliteit en betrokkenheid, dat is ook de kracht van het bedrijf. Daarmee voelt het voor velen als een deel van iemands identiteit. Uiteindelijk moet je realistisch zijn en inzien dat de komende jaren een groot deel van je business verdampt. Dit is een mondiale crisis. Daar zitten consequenties aan voor iedereen. Wij zijn een van de grootste private werkgevers van Nederland. Een internationaal georiënteerd bedrijf, met slechts een kwart van de omzet uit Nederland maar wel met ruim 90 procent van de collega’s afkomstig uit Nederland. De lening die we ontvangen van de overheid (3,4 miljard, red.) is een zegen, maar daar zitten ook voorwaarden aan."
"We hebben veel steun van het kabinet en Minister van Financiën, Wopke Hoekstra, gekregen. Een aantal voorwaarden (zie kader) zijn gecreëerd om draagvlak te krijgen in politiek Den Haag. Wij konden het ons niet permitteren die lening niet te nemen en het vervolgens mis te zien gaan. Het zou een gok zijn als we de lening met voorwaarden niet hadden aanvaard. Niemand wist in mei hoe het exact verder zou gaan. En overigens nog steeds niet. Het snelle en adequate handelen van onze overheid prijs ik, met bijvoorbeeld de NOW-regeling. Daarmee hebben we trouwens ook veel goeds voor Nederland kunnen doen zoals de repatriëring van een kwart miljoen Nederlanders en Europeanen, maar ook de luchtbrug naar China voor medische spullen. Daarnaast heeft het ons tijd gegeven om een visie en een beleid te ontwikkelen, terwijl we een groot deel van onze vaste kosten ‘gewoon’ door konden betalen.”
Hoe ziet die visie eruit?
Dat er dingen gaan veranderen staat vast. Het lastige in deze crisis is de onvoorspelbaarheid van de ontwikkelingen. Iedere overheid heeft een eigen beleid. We kunnen snel anticiperen op versoepelingen van overheden met betrekking tot het virus. We vliegen bijvoorbeeld weer met passagiersvluchten op China. Zij werken met een soort beloningssysteem: wanneer er ‘coronavrije vluchten’ het land in komen, wordt de luchtvaartmaatschappij beloond door de frequentie op te mogen schalen. Mondjesmaat zijn we het aantal bestemmingen waar we op vliegen aan het uitbreiden, op veel bestemmingen vliegen we nog helemaal niet, of alleen cargo. Maar we merken ook dat hoe meer tijd er verstrijkt, hoe minder optimistisch alles eruitziet. Voor het aankomende jaar projecteren we op 75 tot 80 procent van het aantal vluchten vóór COVID-19. Ook dat is wat optimistisch, ben ik bang. Als we dat halen ben ik een ‘gelukkig mens’. Het COVID-19-virus heeft ervoor gezorgd dat de wat oudere generatie voorzichtig is geworden in de reisbewegingen. Voor de nabije toekomst zullen zij minder snel in het vliegtuig stappen."
"Optimistische voorspellingen gaan uit van een vaccin in december. De vraag is hoe de wereld dan reageert. Ik denk dat juist die periode een onzekere factor in de economie is. Ik verwacht dat als het vaccin er is en de Amerikaanse verkiezingen achter de rug zijn, het herstel een behoorlijke vlucht kan nemen, uiteraard afhankelijk van de diepte van de val van de economie, maar die fase wordt cruciaal. Het grote verschil met de bankencrisis uit 2008 is dat oorzaak van die crisis fundamenteel anders was dan dat nu het geval is. De reactie van de overheid was toen ook compleet anders dan nu. Toentertijd was het bezuinigen, bezuinigen, bezuinigen. De NOW-pakketten hebben er nu voor gezorgd dat de binnenlandse bestedingen overeind bleven. Internationaal gezien is het een ander verhaal. Een vaccin zorgt, denk ik, voor een snel herstel. Waar ik voor wil waken is dat we er als KLM dan niet klaar voor zijn. Dat doen we door keuzes te maken in investeringen. We hebben besloten de vlootvervanging te temporiseren. Ik werd in 2014 CEO van KLM, we kwamen net uit de crisis. In die periode daarvoor, middenin de crisis, zijn er keuzes gemaakt - en dat kon toen niet anders - om niet in de klanten te investeren, door bijvoorbeeld geen flatbeds te nemen. We hebben een aantal jaar geleden ingezet op frequent flyers en de zakelijke reiziger. Als je dan vervolgens niet investeert in de businessclass is dat in mijn ogen niet verstandig: ‘that doesn’t add up’. Voor onze businessclass hebben nog niet alle vliegtuigen ‘direct-aisle-access’. Ik investeer nu liever in het feit dat iedere businessclass-reiziger wel ‘direct-aisle-access’ heeft, dan in een extra toestel. Juist door deze crisis wordt ruimte, hygiëne en comfort nog belangrijker. Het moet de nieuwe filosofie worden: eerst overleven en daarna blijven investeren in de mensen en product. We gaan van (vooral) meer naar (vooral) beter.”
Men dacht dat de nieuwe filosofie het ‘nieuwe normaal’ zou gaan worden. Internationale zakelijke meetings zouden via conference calls plaatsvinden. Ik heb exact hetzelfde meegemaakt na 9/11. Ook toen zou de wereld voorgoed veranderen. Dat is toen niet gebeurd. Ik verwacht het nu ook niet. Hoe kijkt u daar tegenaan?
Ook nu gaat de wereld niet voorgoed veranderen. Voor nu zijn de technologische middelen zoals Teams en Zoom uitstekende tools om elkaar zakelijk te spreken. Maar denk even na waarom die relatie in de basis goed is… Dat komt omdat er al een solide basis is gevormd tijdens eerdere fysieke ontmoetingen: tijdens een zakendiner of een kop koffie. Mensen zullen elkaar altijd willen blijven ontmoeten. Ik ben daar echt van overtuigd. En daar zal en gaat internationaal ontmoeten met vliegen weer een belangrijke rol in spelen. Ook voor de hotellerie dus.”
In de zomer van 2019 zei u in een interview met dagblad Trouw ‘Geniet, maar vlieg met mate’. Mensen zouden zich moeten afvragen of een vlucht wel noodzakelijk is en of de trein pakken niet een beter initiatief is. Hoe kijkt u daar nu tegenaan?
“We zetten nu eerst in op overleven en herstel, maar in een tijd ná corona vinden wij nog steeds dat we ons af moeten vragen of vliegen wel noodzakelijk is. We hebben met elkaar, in den brede, een ingewikkeld vraagstuk op te lossen rondom verduurzaming. Het luchtruim in Europa was pré-corona overvol. Er is in Europa, hoe gek het ook klinkt, een capaciteitstekort in het luchtruim. Dat zorgt ervoor dat vertragingen oplopen en vliegtuigen om moeten vliegen. Dat zorgt voor irritaties bij de mensen en veel onnodige CO2-uitstoot. Door ervoor te kiezen om niet te vliegen en de trein te pakken haal je de druk bij de luchtvaart weg. We kunnen op die manier de vervoersmodaliteiten met z’n allen veranderen. Vooralsnog wordt er te weinig geïnvesteerd in de pan-Europese infrastructuur die ervoor kan zorgen dat de druk bij de luchtvaart wordt weggenomen. Door bijvoorbeeld het treinnetwerk op Europees niveau te verbeteren. Ik juich het toe.”
En de vliegtickets duurder maken? De gemeente Amsterdam wil de zogeheten ‘kwaliteitstoerist’ naar de hoofdstad halen. Zolang er vanuit Schotland voor een paar tientjes naar Amsterdam gevlogen kan worden, haal je ook een bepaald type toerist naar Nederland.
“Uiteindelijk hebben lagere prijzen in de luchtvaart ervoor gezorgd dat het voor een grote groep mensen mogelijk werd om te gaan vliegen. Dat vind ik in beginsel goed, lagere prijzen zorgen ook voor een nieuwe markt. Ik vind dat je in de basis het prijsmechanisme over moet laten aan de markt, maar dat is meer een politieke overtuiging. Wat daaronder zit, is dat er eerlijke arbeidsvoorwaarden voor de mensen moeten zijn. Kostprijs komt uit de lengte of uit de breedte. Het gaat echter wel om maatvoering. Als bijvoorbeeld vliegen naar Madrid goedkoper is dan de trein naar Rotterdam pakken, snap ik dat dat verwarrend is. We zullen maatschappelijk moeten zoeken naar nieuwe manieren om dat in balans te krijgen. Belangrijk hierin is het vraagstuk rondom schaarste en hoe we die schaarste gebruiken. Indien er schaarste is in ruimte op Schiphol of schaarste in hoeveel CO2 en we dat met elkaar willen accepteren, dan vergt dat dus keuzes maken. Politieke keuzes. In die keuze moet je mijns inziens kijken wat het totale maatschappelijke belang is. Daarin brengt een wereldwijd netwerk veel meer maatschappelijke waarden dan de zoveelste vlucht voor een paar tientjes naar Barcelona. Het netwerk van KLM en partners op Schiphol zorgt voor enorme positieve economische en maatschappelijke effecten. Kijk wat het doet voor het Nederlands vestigingsklimaat, buitenlandse bedrijven hier en Nederlandse ondernemers die de wereld over reizen. Maar ook wat het doet voor schoolverlaters, ROC’s en universiteiten… KLM is een belangrijke schakel in het Nederlandse maatschappelijke systeem. Daarom krijgen we die lening trouwens ook.”
Hilton en KLM zijn allebei in 1919 opgericht. De overeenkomsten tussen de luchtvaart en de hotellerie zijn oneindig. De hotellerie heeft veel kunnen leren van de luchtvaart over revenue management, dynamic pricing en over de inzet van de loyaliteitsprogramma’s. Wat gaan jullie in de nabije toekomst ontwikkelen?
“Technologie is in mijn ogen een van de drijfveren om dingen beter te maken. En ik ben ervan overtuigd dat het een nog grotere rol gaat spelen dan het al doet. Wij gaan in de toekomst sterker investeren in technologie. Ik vind dat het de reiziger, onze klanten, zo makkelijk mogelijk gemaakt moet worden. Het irriteert mij dat onze reizigers in het vliegtuig niet direct met hun frequent flyer points kunnen betalen. Je moet die punten snel en makkelijk kunnen ‘burnen’. Onze systemen zijn nog niet zo ver. Wat mij dan weer in de hotellerie verbaast is dat ik misschien wel twaalf keer ergens moet overnachten voordat ik een gratis overnachting kan verwachten. De customer service moet omhoog. Als ik een hotel binnenloop is het prettig als de app van de keten op mijn telefoon herkent dat ik in een van hun hotels ben. Dan hoef ik niet meer in te loggen. Het makkelijker maken om de punten die opgebouwd zijn in het loyaliteitsprogramma uit te geven, is op dit moment een van mijn aandachtspunten: burnen, burnen, burnen… Vaak zijn de softwareontwikkelingen nog niet zo ver, maar juist in technologische ontwikkelingen creëer je onderscheidend vermogen. Naast techniek, revenue management en loyaliteitsprogramma’s is er nog een belangrijke overeenkomst; de human factor. Uiteindelijk geloof ik erin dat een onderscheidend element voor onze merken, onze bedrijven, onze klantbeleving de mensen zijn. Hoe de collega’s verbinding maken met de klanten, hoe die de klanten het gevoel geven dat er goed voor hen gezorgd wordt… Hierbij kan technologie hulp en ondersteuning bieden, maar het zal de human factor nooit kunnen vervangen.”
De hotellerie heeft de afgelopen decennia ingezet op dat onderscheidend vermogen. Grote ketens ontwikkelden het ene na het andere merk om de consumenten op maat te kunnen bedienen. KLM heeft met Transavia en KLM twee merken. Waarom?
Binnen onze merken kunnen we onze klanten veel opties bieden: Business of Economy met KLM en Basic, Plus of Max met Transavia. Waar we met KLM op inzetten is comfort. Vluchten naar New York van Amsterdam zijn zo ingericht dat vertrek- en aankomsttijden zo comfortabel mogelijk zijn. Bij de luchtvaartmaatschappijen zijn de vertrek- en aankomsttijden wat voor de hotellerie de locatie is. Het bepaalt voor een deel ons onderscheidend vermogen. Waarin wij van de hotellerie kunnen leren is dat bijvoorbeeld Hilton één portal heeft die toegang geeft tot al haar merken. Alle brands staan op dezelfde website of de app. Van daaruit maak ik mijn keuze. En die is echt ruim qua verschillende merken en daarmee klantervaring. Daar zijn wij nog niet. Op onze site hebben we of KLM, of Transavia of een van onze andere partners. De toekomst is dat we beide merken op dezelfde website zichtbaar maken.”
“We zetten onze merken in de basis als volgt neer: KLM meer voor de zakelijke markt en Transavia meer voor de leisuremarkt. Maar eigenlijk gaat het veel meer om: welke behoefte heeft iemand op een specifiek moment of voor een specifiek doel. We moeten onze klanten alle keuzes kunnen bieden. Daar zijn de bestemmingen ook op gekozen. We staren ons daar overigens niet blind op. Klassieke KLM-bestemmingen worden inmiddels ook bediend door Transavia en omgekeerd, maar we houden dat wel gecoördineerd. Het is niet zo dat als wij zeggen: dát is een KLM-bestemming, dat de concurrentie dat ook zo ziet. Als easyJet denkt dat het goed is om op die bestemming te vliegen, dan doen ze dat. En dan moeten wij dus niet stil blijven zitten.”
U zet in op technologische ontwikkelingen, klantpropositie, het loyaliteitsprogramma en segmentatie. Is dat iets waar de hotellerie van kan leren?
Ik vind het wat lastig om vanuit mijn vakgebied de hotellerie te adviseren. Als ik het toch moet doen, denk ik dat ‘De Digitale Slag’ erg belangrijk gaat worden voor de hotellerie. Zowel de luchtvaart als de hotellerie zijn relatief klassieke, traditionele branches. Het is exact de reden dat techbedrijven in de ruimte stappen die wij creëren. We zullen de aankomende generatie aan ons moeten zien te binden, bijvoorbeeld door het loyaliteitsprogramma aantrekkelijker te maken voor de jongere generatie. Die generatie wordt verweten niet loyaal naar merken toe te zijn. Dat geloof ik niet. Het is een andere manier van loyaliteit. Ik denk dat het komt omdat jongeren het loyaliteitsprogramma zoals we dat nu aanbieden, zowel de hotellerie als de luchtvaart, niet aantrekkelijk genoeg vinden. Te klassiek, te veel gericht op lang termijn. Ik hamer daarom erg op ‘instant rewards’. Ik ben ervan overtuigd dat de jongere generatie wel loyaliteit heeft, maar niet als de beloningen te lang op zich laten wachten. Bij KLM hebben we silver, gold en platinum. Om naar platinum te komen duurt ze simpelweg te lang. Ik zou ook graag zien dat loyaliteitsprogramma’s ‘familiebreed’ ingezet kunnen worden: Family Recognition. Een dochter moet ook gebruik kunnen maken van de voordelen van het loyaliteitsprogramma van haar vader. En zij spendeert het weer anders en zo laat je een nieuwe generatie in aanraking komen met je merk. De punten moeten worden gebruikt.”
Wat ik zie bij veel hotels, is dat ze er voor iedereen willen zijn. In mijn ogen kan dat niet. Daarin moet je als hotel keuzes maken. U kiest ervoor, even kort door de bocht, om KLM in te zetten voor zakelijk verkeer en Transavia voor het toerisme. Een bewuste keuze.
“Absoluut. En daarin is het denk ik van belang dat je ‘landmarks’ creëert die geassocieerd worden met jouw merk. Unieke ervaringen of cadeautjes die alleen jij als bedrijf biedt; dat verbindt. Wij hebben natuurlijk de KLM huisjes. Ik denk dat er nog meer te vinden is in ‘brand merchandising’. Laat ik afsluiten met het voorbeeld van DoubleTree By Hilton te noemen. De Chocolate Chip-cookie die je daar altijd krijgt. Het feit dat ik dat nog weet en associeer met dat merk is uitstekend voor je productpropositie."
Over Pieter Elbers
KLM-topman Pieter Elbers (1970) trad in 1992, na het vervullen van zijn dienstplicht bij de Koninklijke Marine, in dienst bij De Koninklijke Luchtvaart Maatschappij om er sindsdien nooit meer te vertrekken. Een KLM-man pur sang. Zijn eerste baan bij de KLM, die van Supervisor Vliegtuigbelading na een studie logistiek management aan de Vervoersacademie in Venlo, combineerde hij met een studie bedrijfskunde aan de Open Universiteit. Hij was toen 22 jaar. Vervolgens klom hij op de KLM-ladder en bekleedde hij functies in Azië en Zuid-Europa.
In 2005 keerde Elbers terug naar Nederland om vicepresident netwerk & allianties te worden. In 2011 werd hij Chief Operating Officer, en daarmee eindverantwoordelijk voor de operatie. In 2013 vertrok KLM-topman Peter Hartman, die werd opgevolgd door Camiel Eurlings, de kortst zittende KLM-topman in het ruim honderdjarig bestaan van het bedrijf. Elbers volgde Eurlings in 2014 op. Zijn voornaamste doelen bij zijn aanstelling waren bezuinigingen (om weer te kunnen investeren) en KLM’s positie binnen Air Fance-KLM te behouden. Het eerste doel lukte. Dankzij een gedegen bezuinigingsbeleid lukte het Elbers om van KLM een winstmachine te maken. Investeringen gingen omhoog, de klant,- en personeelswaardering ook. Stevig gezond bereikte KLM in oktober 2019 het honderdjarig bestaan. De relatie met Parijs is nooit vlekkeloos geweest, maar door de coronacrisis zijn de relatieperikelen in de ijskast gezet. Begin 2019 werd Elbers, nadat 25.000 KLM-medewerkers hun handtekening hadden gezet onder een petitie dat Elbers aan moest blijven, herbenoemd als topman van KLM. De initiatiefnemers van de actie waren bang dat als Elbers niet benoemd zou worden, de macht van moederbedrijf Air France-KLM zou toenemen. In 2020 staat Pieter Elbers voor de grootste uitdaging van zijn carrière: De Koninklijke Luchtvaart Maatschappij door de coronacrisis loodsen.
Overheidsvoorwaarden lening KLM
Het kabinet stelt voorwaarden aan de financiële steun voor KLM. Zo wordt bij medewerkers die meer dan driemaal modaal verdienen gevraagd ten minste twintig procent van het salaris in te leveren, zodat de sterkste schouders de zwaarste lasten dragen. Werknemers die minder verdienen wordt gevraagd een lager percentage in te leveren. Gedurende de looptijd van de steun (tot eind 2025) wordt geen dividend uitgekeerd aan de aandeelhouders en worden geen bonussen uitgekeerd. Het aantal nachtvluchten wordt teruggebracht van 32.000 naar 25.000.
KLM committeert zich aan afname van de CO2-uitstoot van de luchtvaartsector met 50 procent per passagier per kilometer in 2030 ten opzichte van 2005. KLM liep internationaal al voorop in duurzaamheid, nu worden deze eigen bedrijfsdoelstellingen ook onderdeel van deze voorwaarden. Verder vindt het kabinet het noodzakelijk dat moedermaatschappij Air France-KLM en beide dochtermaatschappijen KLM en Air France maatregelen nemen om kosten te verlagen door te reorganiseren.
Blijf je graag op de hoogte?
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in je mailbox? Schrijf je hier in voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
HM302020
