Ondernemen is vooral het lokaliseren van kansen en het motiveren van mensen. Dat meent althans Karel Want, directeur van de HP-GrouPP uit Uden. Dit vijfmansbedrijf brengt kaderpersoneel en hotels bij elkaar; bemiddelt bij overnames; koopt hotels; participeert in het ontwikkelen van hotelprojecten. Het draait volgens Want om de juiste combinatie van gevoel, ruimte maken en nuchtere zakelijkheid. Hôteliers kunnen wellicht wat leren van zijn benadering.
Karel Want ziet jaarlijks zo'n dertig tot zestig bedrijven; hij sluit jaarlijks hooguit een handvol deals. Bij de keuze van projecten of hotels gaat hij eerst op zijn gevoel af: 'Als ik een bedrijf wil kopen, ga ik er eerst een paar keer met mijn gezin naar toe, of ik ga er eten met relaties. De eerste indruk telt zwaar voor mij. Op het moment dat ik er ontvangen wordt, voel ik al of het bedrijf een ziel heeft. Zie ik bijvoorbeeld oma's en kleinkinderen tussen de gasten, dan weet ik dat het goed zit; dat het loop blijft houden. Want waar mensen zijn, willen mensen komen. Dat is zo eenvoudig als wat. Bepaalde onderdelen zijn misschien niet goed verzorgd, maar daar kun je doorheen kijken. Ik zie meteen hoe het bedrijf er uit zou kunnen zien. Dan is het een kwestie van de juiste mensen bij elkaar krijgen en die ruwe diamant gaan slijpen.'
Een half A4-tje
Over de harde cijfers en het berekenen van de rentabiliteit doet Want nogal luchtig: ’Kennis is belangrijk, maar je hebt er geen dikke rapporten voor nodig. Binnen vijf dagen weet ik of ik een overeenkomst sluit of niet. Ik kan op een half A4-tje een heel eind komen. Ik kijk naar het huidige boekjaar en de twee ervoor, en ik maak een genormaliseerde winst- en verliesrekening. Op die vier jaarrekeningen laat ik een bepaalde wegingsfactor los en dan heb ik de rentabiliteit. Verder kijk ik naar de verhuurwaarde, want ik exploiteer niet zelf; ik vind het leuk om anderen op het paard te zetten. Ook dat is heel simpel: je mag maximaal tien tot vijftien procent van de omzet aan huurlasten kwijt zijn; negen keer de huurwaarde is de waarde van het pand. Maar je moet een nieuwe exploitant niet op die vijftien procent zetten; hij moet de gelegenheid hebben erin te groeien. Zet hem op twaalf of dertien, en maak samen een plan waarin staat waar je met elkaar naar toe wilt.’
Aan dat laatste (planmatig werken en ambities met personeel bespreken) ontbreekt het volgens Want in de horeca. ’Men is disloyaal tegenover de personeelsleden,’ zegt hij. ’En dan formuleer ik het heel erg diplomatiek. Loopbaanplanning is alleen aan de top min of meer gebruikelijk. In de beginjaren - als jonge mensen veel indrukken opdoen - wordt de motivatie voor de horeca er onvoldoende ingeëtst. Er wordt uit die jongeren gehaald wat er op dat moment in zit; de bazen kijken niet verder. Biedt mensen liever een lange-termijnperspectief.’
Karel Want wil best in consideratie nemen dat veel beginnende exploitanten en kaderleden zichzelf en hun ambities nog niet goed kennen. Toch is daar met een paar gesprekken dikwijls wat aan te doen. ’Ik zeg wel eens: leg je benen op tafel, ga ervan uit dat je alle omstandigheden naar je hand kunt zetten en vertel mij wat je over drie jaar doet. Ik weet ook wel dat zoiets verandert, dat je er volgend jaar heel anders tegenaan kunt kijken, maar toch: je geeft jezelf er richting mee. Als je de richting kent, kun je bijsturen. Je bent geen speelbal meer van de wind.’
Verkoopwaarde
Hij wordt nu filosofisch, maar ook meteen concreet: ’Als je weet waar je naartoe wilt, is alles mogelijk. Mensen laten zich vaak belemmeren door hindernissen die zijzelf opwerpen. Leg het op tafel en praat erover. Als ik een jongen van vijfentwintig in één van mijn hotels wil zetten, en hij droomt ervan op zijn vijfendertigste een restaurant op de Veluwe te hebben, dan wil ik dat weten. Dan kun je het benutten! Praat met hem over de betekenis van zijn plannen: kijk hoe veel geld hij daarvoor nodig heeft; kijk wat hij nu heeft; maak een plan; spreek bijvoorbeeld af om een deel van het salaris opzij te zetten en leg daar als ondernemer iets bij. Zet hem zó in, dat hij relevante ervaring opdoet. Dan is hij gemotiveerd, en er is geen grotere energiebron dan motivatie. Als je ze kunt motiveren, lopen jouw mensen de stenen voor je uit de stoep.'
Volgens Want moet je geen dingen doen waar je niet in gelooft. ’Dat geldt ook voor personeelsbemiddeling. Als een bedrijf waar ik geen goed gevoel bij heb iemand vraagt, dan krijgen ze een briefje dat ik niemand heb die aan de kwalificaties voldoet, ook als ik die wel heb. Want anders help ik mensen de vernieling in.’
Waar vindt Want de eigenzinnige mensen waar hij zo graag mee werkt? ’Die kruisen je pad. Daar kun je niet naar zoeken. Je hoeft alleen maar onbevangen te zijn. Neem eens een middag vrij om te gaan wandelen. Stop je hoofd niet vol met operationele dingen, want dan blijf je maar in een klein kadertje rondhollen; dan wordt je een doener met een werkbijenbestaan. Die werkt zijn hele leven hard, denkt zijn fortuin te behalen met de verkoop van de winkel, maar dat blijkt dan tegen te vallen.’
Verkopers verwachten vaak te veel van de verkoopprijs, beweert Want. ’Taxaties liggen dikwijls veel te hoog. Men kijkt naar de stichtings- of herbouwkosten, maar die zeggen niks. Je kunt jezelf er hoogstens mee wijs maken dat je heel rijk bent, maar dat is natuurlijk onzin: je kunt een bedrijf alleen op rentabiliteit beoordelen. Slechts vijf van de vijftig hotels die ik jaarlijks zie hebben een reële vraagprijs, en die reële vraagprijs wordt gedicteerd door de markt.’
Menigmaal krijgt Want te horen - op de vraag hoe hij de hoge vraagprijs voor het hotel terug kan verdienen - dat de omzet nog fors omhoog kan. Want: 'Dat klopt vaak wel. Ondernemers die al lang in dezelfde zaak zitten, worden bedrijfsblind, waardoor ze er niet uithalen wat erin zit. Maar dan nog: men wil de omzetpotentie in de toekomst op dat moment contant maken, maar zo werkt dat volgens mij niet.’
Veel hôteliers zitten volgens Want met een moeilijk verkoopbaar hotel. ’Dat zijn vaak goede bedrijven. Soms zit er een waarde in van tien of twaalf miljoen. Maar voor een keten zijn ze niet interessant omdat ze een te sterke eigen identiteit hebben. Een doorstarter begint er niet aan omdat er te veel eigen geld voor nodig is. Hotelfinanciering is zeer moeilijk omdat de risico’s groot zijn: de horeca is conjunctuurgevoelig, en als het fout gaat, gaat het ook goed fout.’
Daar komt bij dat potentiële kopers, volgens Want, vaak een veel te grote broek aan hebben: ’Ze zeggen dat ze honderdduizend gulden eigen geld hebben. Dan blijkt zestigduizend daarvan overwaarde op de hypotheek te zijn, en de rest hopen ze bij familie te kunnen lenen.’
Doe het zelf
Karen Want verkondigt met grote stelligheid dat een hôtelier vooral met beide benen op de grond moet blijven: ’Exploitanten van zakenhotels doen soms net of ze de directeur van het Hilton in Bangkok zijn. Niks general manager of f&b manager; doe maar gewoon. Wees ook niet te beroerd om zelf je arm in een verstopte wc-pot te stoppen in plaats van een loodgieter te bellen die er tweehonderd gulden voor rekent. Als jouw hotel in een dorp ligt, besteedt dan ook in dat dorp. Betaal je leveranciers snel; geef ze desnoods een machtiging. Wring ze niet uit voor vijf tientjes per maand. Laat aan de andere kant betalingsachterstanden niet oplopen.’
Het drukken van personeelskosten is volgens Want een kwestie van gezond verstand: ’Mensen goed inzetten, maar niet te veel belasten. Realiseer je dat het vier tientjes kost als een serveerster een half uur rondloopt, ook als ze niks te doen heeft. Voor een kleine ondernemer betekent personeel soms status, maar ik zeg: doe het zelf als je kunt. Je kunt de capaciteit voor de lunch vaak goed plannen; je kunt bijvoorbeeld afspreken dat je vrouw paraat staat, voor als het een keertje uit de hand loopt.’
En hoe stijg je uit boven een werkbijenbestaan? Want: 'Door als ondernemer en als gast naar je eigen bedrijf te kijken. Hoeveel hôteliers hebben de CD-Rom met trends en cijfers van de Rabobank? Vijf van de honderd? Drie? Kijk eens naar je eigen kengetallen; praat eens met collega’s; analyseer het eens. En slaap eens in je eigen hotelkamer; bel eens van buiten naar je eigen bedrijf.’
Zelf zorgt Want er altijd voor dat hij voldoende lege plekken in zijn agenda heeft om rond te kunnen kijken, hotels te bezoeken, met zijn personeel te praten en mensen te ontmoeten. Hij raadt hôteliers aan hetzelfde te doen. ’Met operationele dingen verdien je niks. Ga eens bij anderen kijken, oriënteer je breed, lees bladen, zoek trends en vertaal die naar je eigen zaak. Observeer mensen en doe er iets mee. Maak ruimte, breek muren af, durf te veranderen. Want waar hoef je in Nederland nou bang voor te zijn?’
HM30JAAR HM301998
