Gerrit van Leeuwen nam - na elf jaar gewerkt te hebben voor AKZO - een ‘sabbatical year’. Terwijl hij op wereldreis was, droomde hij - zomaar, in een decembernacht - dat hij hotel Oranjeoord in Hoog-Soeren kon kopen. Terug in Nederland besloot hij iets met die droomervaring te doen. Een telefoontje naar de toenmalige eigenaar leerde echter dat het hotel niet te koop stond. Dat was in december 1994. In februari 1995 had hij echter Oranjeoord wel degelijk gekocht. De keten van Van Leeuwen bestaat anno 2002 uit drie hotels waar men een onorthodoxe manier van bedrijfsvoering huldigt. ‘Er wordt hart - met een t! - gewerkt,’ zegt Van Leeuwen.
‘Nee, ik had aanvankelijk helemaal geen verstand van de hotelbranche. Maar daar heb je toch je medewerkers voor? Die hebben mij veel over het vak kunnen leren. Anderzijds heb ik het nodige kunnen inbrengen op het gebied van sales en marketing, want als de hotellerie ergens geen verstand van heeft, is het dat wel. Wie in de hotelbranche werkt, denkt meestal van binnenuit. De managers zitten achter hun bureau en produceren folders en mailings. Dat is toch geen manier van verkopen? Ik denk vanuit de gast. Dat verkoopt stukken beter.’ - Het bewijs zegt Van Leeuwen ook met zijn hotels te leveren. ‘Medio 1997 kocht ik hotel Bloemink in Apeldoorn aan. Het hotel had tien jaar met verlies gedraaid. Dan heb je toch iets fout gedaan. Nu is Hotel Bloemink binnen de keten verantwoordelijk voor de meeste winst. Ook Oranjeoord boekt winst, terwijl Prinsenije in Wanneperveen (bij Giethoorn) ongeveer op “break-even” zit. Het is een kwestie van je product goed verkopen.’
Elders bijspringen
Overigens gingen ook de aankopen van Bloemink en Prinsenije niet via de geëigende weg. Van Leeuwen: ‘Dat Bloemink te koop was, hoorde ik van de chef-kok. Het hotel was destijds in handen van de hotelfamilie Smits. Toen de oude heer Smits zijn bezittingen onder de kinderen ging verdelen, ontstond er onenigheid. Ik hoorde dat en besloot Smits zelf te bellen. Binnen twee uur was de koop beklonken. Prinsenije kocht ik in februari 2000, nadat iemand mij had verteld dat het te koop stond. Het is een prachtig pand aan het water, in mooie harmonie met de natuur. Die band met de natuur hebben mijn andere hotels ook, dus ik hoefde er niet lang over na te denken.’
Dat de Gerrit van Leeuwen Hotels relatief dicht bij elkaar liggen, is volgens de directeur toeval, maar niettemin mooi meegenomen. ‘Zo kun je mooi schuiven met personeel,’ vertelt hij. ‘We hebben speciaal daarvoor een bedrijfsauto staan. Wanneer op de ene plaats handen te kort zijn en in een ander hotel is het even wat rustiger, wordt er bijgesprongen. Het staat ook in de arbeidscontracten: de personeelsleden hebben een standaardvestiging waar ze meestal werken, maar ze moeten ook bereid zijn om elders de handen uit de mouwen te steken. Sommigen vinden dat niet prettig, maar de meesten ervaren het als erg leuk. Even naar een andere cultuur; in een andere sfeer. Dat motiveert.’
Het personeel van Van Leeuwen moet werken met het hart. ‘Leiderschap is in de hotellerie een groot probleem,’ beweert hun baas. ‘De managers weten vaak niet meer welke kant ze op moeten, met als gevolg dat het personeel het ook niet meer weet. De “top-down-benadering” werkt niet meer. Dat speelt in de hele maatschappij. Veel werknemers moeten te lang wachten op opdrachten; soms dertig tot veertig procent van de tijd. Doodzonde. Wanneer men zelf initiatieven kan nemen, worden de werkzaamheden vaker zonder morren gedaan, wat ook het ziekteverzuim weer omlaag brengt.
‘Daarom zie je steeds vaker een vorm van gedeeld leiderschap: iedereen een stukje. Wij geven daar ook veel aandacht aan. Het personeel heeft alle ruimte voor zelfleiderschap, voor individuele kwaliteiten en talenten en het ontplooien daarvan, en voor veel eigen verantwoordelijkheid. We hebben speciaal voor het personeel een huismentor, een voetreflexmasseur en een tekentherapeut. Er is ruimte voor training: mens-training, zodat ze kunnen werken vanuit het hart. Dat betekent dat bijvoorbeeld bij problemen de chef rustig weg kan blijven. Het personeel kan dat zelf wel oplossen.’
Kosten
In het delegeren van verantwoordelijkheden ligt de grote kracht van de Gerrit van Leeuwen Hotels. ‘Laat ik een voorbeeld noemen. Laatst wilde iemand bij het reserveren een korting hebben; uiteindelijk kwam de receptie op twee procent. Vervolgens belt de man mij met de vraag of dat niet hoger kon. Ik heb hem toen duidelijk gezegd dat ik mijn personeel niet ga passeren. Je moet de eigen verantwoordelijkheid respecteren en zeker niet ondermijnen.’
Een andere bemerking van Van Leeuwen is, dat de meeste hôteliers veel te weinig inzicht hebben in hun kosten. ‘Men rekent totaal verkeerd,’ zegt hij met stelligheid. ‘Ze kijken naar de inkoop, zetten er een percentage bovenop en dat is dan de verkoopprijs. Er wordt maar al te gemakkelijk vergeten hoe snel de personeelskosten de afgelopen jaren zijn gestegen. Neem nu bijvoorbeeld het serveren van een kopje koffie op het terras. De koffie zelf kost me bijna niks. De arbeidstijd, die is duur. Eén kopje koffie op het terras brengen kost me € 3,00. Als er op hetzelfde dienblad nóg een kopje meegaat, kosten die twee kopjes samen € 3,05. Het scheelt dus nogal of het druk of rustig is op het terras. De inkoopprijs maakt de verkoopprijs slechts voor een klein deel. De prijsverschillen tussen de gerechten zouden dan ook veel kleiner moeten zijn. Kijk maar bij ons op de kaart: er is nauwelijks verschil.
‘Iets anders: een tosti. Iets uit de keuken laten komen is duur, dus eigenlijk zou die € 7,00 moeten kosten. Dat kun je echter niet maken naar de gast, dus staat de tosti bij ons niet meer op de kaart. En dan zo’n buslading passagiers die anderhalf uur bij ons koffie komt drinken; en dat graag in een eigen zaaltje doet... Laten ze gemiddeld anderhalf kopje koffie drinken, dan levert dat 150 euro op. Maar de zaal in orde brengen, achteraf weer opruimen, stoelen verzetten, enzovoort, kost 500 euro. Dus heb ik er een andere manier van berekenen op losgelaten. Dat zaaltje kost € 7,50 per persoon per uur, en dan mogen ze allemaal zoveel koffie, thee en koekjes nemen als ze willen. Het gevolg is dat die verliesgevende bussen niet meer komen, maar dat ik wel mijn zalen vol heb met recepties. De gasten weten namelijk precies wat ze kwijt zijn.
‘Geloof me, op het moment dat ik een hotel overneem, heb ik veel ruzie. Er zijn een heleboel gasten die niet van mijn manier van rekenen houden, of het vervelend vinden dat de baas het allemaal niet persoonlijk regelt. Maar anderen houden er wel van; zij genieten van de extra service en betrokkenheid die ze van het personeel krijgen. Ook het personeel moet natuurlijk wennen en bij sommigen lukt dat niet. Degenen die ermee kunnen omgaan, hebben echter een fantastische werkkring. Ik krijg mensen die even iets anders willen dan de hotellerie. Dat vinden ze hier.’
Faciliteren
De hotelbranche gaat er volgens Van Leeuwen de komende tien jaar aanmerkelijk anders uitzien. ‘Je ziet dat het aantal gasten terugloopt, met name de toeristische. De stuntprijzen rijzen de pan uit. Dat kán niet, dat hou je niet vol. Ook de kleinere hotels krijgen het steeds moeilijker. Personeel is lastig te krijgen en de echtparen-eigenaren werken zeven dagen in de week. Op een gegeven moment ben je opgebrand. En zo komen er steeds meer grote ketens, die het dus wel met steeds minder toeristen moeten doen. Dat betekent dat je als hôtelier andere dingen moet bieden. Bedrijfsactiviteiten? Ja, zolang de economie niet in een dip zit. Je zult dus andere dingen moeten faciliteren, leren om de producten van je bedrijf te verkopen. Ik heb daar zeker zo mijn ideeën over, maar die ga ik hier niet vertellen. Dat is mijn geheim.
‘Of ik zelf als hôtelier deel zal uitmaken van de toekomst, weet ik niet. Het zal van het toeval afhangen, net als toen ik mijn eerste hotel kocht. Misschien kom ik wel weer iets heel anders tegen waar ik mijn hart aan verpand. Het kan dus alle kanten op, ook met Gerrit van Leeuwen Hotels. Over tien jaar kan ik tien hotels hebben. Of drie. Of nul. Als ik morgen wakker word met een nieuw idee...
Een paar jaar geleden sloten in Apeldoorn de deuren van de frietfabriek van Aviko. Het personeel was daar zeer teleurgesteld over; aan de beelden op de televisie zag ik dat ze hart voor de zaak hadden. Ik heb Aviko gebeld en gezegd: óf jullie nemen die mensen aan voor jullie fabriek in Zutphen, óf ik koop de fabriek. Ik had het al helemaal uitgedokterd: werken in coöperatievorm, speciale friet voor de horeca op de markt brengen... Ja, als een schaaltje friet in een restaurant vijf euro kost en bij de snackbar maar anderhalve euro, dan moet je een toegevoegde waarde leveren. Het einde van het liedje was dat Aviko - bang voor concurrentie, wellicht - het personeel netjes in Zutphen onderbracht. Ook goed; het ging mij om die mensen.
‘Joop van den Ende heb ik eens horen zeggen: “Er zijn mensen die werken en mensen die met hun hart werken. Alleen die laatste wil ik hebben!” - Daar heeft hij helemaal gelijk in. Scholen brengen momenteel alleen kennis bij, bedrijven kunnen - met de leider in een voorbeeldfunctie - mensen de kans geven zichzelf te ontplooien. Ik krijg wel eens studenten van de hotelschool op bezoek. Vergeet alles wat je op school geleerd hebt, vertel ik hen. Vervolgens moeten zij zichzelf afvragen waar hun hart ligt. Als ze zichzelf kunnen ontplooien, kunnen ze wellicht ook nog iets met hun opleiding doen. Wanneer een personeelslid hier weggaat en ik zie aan zijn ogen dat hij een droom gaat verwezenlijken, ben ik hartstikke blij. Dan mag hij zelfs binnen een uur weg als dat zou moeten. Want dan weet ik dat ik het goed gedaan heb.’
Ultra Skate
Onder de naam ‘Gerrit van Leeuwen Hotels’ prijkt ook het bedrijf Ultra Skate. Directeur Van Leeuwen: ‘Waarom is Amsterdam hip en de Veluwe niet? We kunnen hier hetzelfde als in de Randstad. Daarom wil ik met een skatevierdaagse beginnen. De eerste editie had vorig jaar moeten plaatsvinden, maar werd gedwarsboomd door de MKZ-crisis. Overigens heb ik wel gemerkt dat de overheden en de politiekorpsen in deze regio nog moeten leren met elkaar samen te werken. Ze zijn zo op hun eigen werkgebieden gericht; daar schrok ik van. Hopelijk krijg ik het in de toekomst voor elkaar en kunnen we de Veluwe nog eens op de “hippe kaart” zetten.’
Gerrit van Leeuwen Hotels
Aantal hotels: 3
Aantal restaurants: 5
Aantal zalen: 22
Totaal aantal kamers: 142
Bezettingsgraad: 65%
Omzet totaal: 4,5 miljoen euro
Aantal personeelsleden: 45 FTE
Levensloop
Gerrit van Leeuwen (45) studeerde scheikunde aan de Universiteit van Utrecht en vervolgens bedrijfskunde aan de Newport University, eveneens in Utrecht. Vervolgens werkte hij elf jaar voor AKZO, waar hij verantwoordelijk was voor de export naar Azië. Tijdens een ‘sabbatical year’ besloot hij in 1995 van de ene dag op de andere het roer totaal om te gooien en de hotellerie in te stappen. Zijn vrouw Jantine deed direct mee. ‘Ik volg mijn hart,’ zegt Van Leeuwen. ‘Voor hetzelfde geld ben ik volgend jaar circusdirecteur.’
HM302002
