Het speelveld is veranderd. De markt is transparanter dan ooit. Uw vaste relaties stappen zonder gene met uw laagste offerteprijs naar de buurman. Hoe kun je omzet nog binnenboord houden? En kun je sales toekomstbestendig maken? Hoe verschilt het voor de verschillende soorten hotels? Hospitality Management geeft antwoorden op prangende sales-vragen.
In deze editie van de rubriek Marktinzicht vragen we vier experts uit het veld om, onder leiding van een specialist, met elkaar te praten over een actueel onderwerp. Ditmaal: sales. Het ene hotel is het andere niet. Vandaar dat de redactie sales professionals uit zeer diverse bedrijven en een onafhankelijke hotelondernemer heeft gevraagd om deel te nemen aan de sessie.
Onder leiding van Hans Poortvliet (managing director HSMAI) gaan Marc Boeljon (eigenaar Dutch Hotel Collection), Sarah Borghaerts (Intercontinental Amstel Hotel Amsterdam), Coen van Veen (Landgoed Duin & Kruidberg) en Anneke Wijdogen (Mövenpick Amsterdam City Centre) met elkaar in gesprek over het onderwerp. Tijdens de sessie valt vooral op dat sales in de kern niet is veranderd. De manier waarop en de mogelijkheden waarmee zijn in geen velden of wegen meer te vergelijken met ‘vroeger’.
Afwachten of toehappen?
Eerst de actuele marktomstandigheden. Hans Poortvliet vraagt: “Sinds het uitbreken van de wereldwijde economische crisis, hoe hebben jullie hier op ingespeeld en wat hebben jullie ondernomen vanuit de commerciële kant in de hotellerie?”
Coen van Veen trapt af: “We waren eerst alleen op een high end markt gefocust. Toen de crisis kwam, bleef deze markt wel in stand, maar hij verminderde. Niet dat bedrijven luxe hotelverblijven zich niet meer konden veroorloven, maar vanuit imagostandpunt wilden ze het niet meer. We hebben toen ons product veranderd en meer differentiatie doorgevoerd. Dit hebben we onder meer gedaan door meer laagdrempelige hotelproducten in te voeren. Zo krijg je een breder aanbod en hoef je minder snel nee te verkopen. Naast ons restaurant De Vrienden van Jacob hebben we de toegankelijke brasserie. Op het gebied van de kamers, zeker voor de zakelijke markt, komt het neer op yield management en kijken we per dag wat er gebeurt.”
Marc Boeljon zegt: “Je kunt als je geen directe uitbreidingsmogelijkheden hebt, moeilijk de prijs ineens halveren. Wij hebben er wel voor gekozen om met speciale kortingsdeals te werken op momenten dat het rustig is en het kan. Aan de ‘rack rate’ van onze kamers hebben we niets gedaan. Die hebben we op niveau gehouden. Door het aanbod uit te kleden kun je voor 99 euro overnachten, maar dat is dan exclusief diner, ontbijt, et cetera.”
Anneke Wijdogen vult aan: “Een yield managementsysteem werkt alleen naar behoren als je het op de juiste manier voedt. Je moet altijd zelfstandig en logisch blijven nadenken. Sommige systemen zijn helemaal geënt op de kamers, terwijl je bij een iets lagere kamerprijs wel een pakket met je twaalf vergaderzalen aan een klant verkoopt.”
Sarah Borghaerts oppert: “Het is een lastige kwestie, want wat als je een optie op je zalen en kamers hebt, maar ondertussen worden de kamers los geboekt; wat moet je dan doen? Tegen de ene partij nee zeggen, of wachten totdat er nog een beter bod komt?”
Boeljon: “Wij wachten niet af. Bij ons is het ‘wie het eerst komt, het eerst maalt’. Toen we De Posthoorn en ’t Jagershuis kochten, waren de doelgroepen verdeeld. Leisure in Monnickendam en zakelijk in Ouderkerk. We wilden meer leisure in ’t Jagershuis, want op leisuregebied zijn in mijn ogen de prijzen nog altijd goed op niveau. Maar zomaar meer leisure naar een hotel halen, dat als zakelijk bekend staat, was een flinke opgave. Als iets eenmaal in de hoofden van de mensen zit…”
Borghaerts over imago: “Wat je zegt over reputatie; dat ben ik met je eens. Wij hebben bij het Amstel het imago een vrijetijdshotel te zijn. Om zakelijke boekingen te krijgen, maakt dat stempel het tot een enorme uitdaging.”
Per keer, per situatie
Poortvliet: “Het is dus heel lastig om in tijden dat je eigenlijk flexibel wilt zijn met je sales, je reputatie om te buigen, als je dat überhaupt al zou kunnen. Daarnaast is door alle ontwikkelingen de druk enorm toegenomen op wat, wanneer en hoe je kamers en zalen in de markt zet. Hoe gaan jullie daarmee om? Beslissingen nemen is waarschijnlijk nog spannender geworden.”
Van Veen: “Je bekijkt alle aanvragen per keer en per situatie. Welke dagomzet heb je gebudgetteerd voor die periode. Alle factoren moet je combineren en het van alle kanten bekijken.”
Poortvliet: “En hoe zit het met aanlooptijd? Die is korter dan ‘toen het nog allemaal goed was’. Iets dient zich pas kort voor de daadwerkelijke datum aan. Hap je dan toe?”
Borghaerts: “Ik zou eerder andersom redeneren. Als een aanvraag die niet helemaal ideaal is zich zes maanden van tevoren aandient, ga je twijfelen of je het al moet doen. In ‘winterse tijden’ heb je niet de luxe om te kiezen; je moet gewoon alles doen om het hotel vol te krijgen. Dat is anders dan in tijden wanneer het beter gaat. Gaat het slecht, dan gaat iedereen kortetermijndenken, gaat het goed, dan pas is er ruimte voor lange termijn beslissingen. Het zou eerder andersom moeten zijn. Als het slecht met je gaat, moet je juist beslissen hoe je het over de lange termijn gaat uitrekken.”
Wijdogen: “De ‘lead-tijden’ zijn steeds korter en minder stabiel geworden. Het gaat er dus om of je goede kennis hebt van je markt en de aanlooptijden. Als ik kijk naar de cruisemarkt, waar we veel mee werken, staan er al reserveringen voor 2015. Ook grote congressen en beurzen zijn geblokt. Daarnaast kijken we heel specifiek hoeveel kamers we dan nog overhebben voor het MICE-segment en de leisuregast. Je moet constant keuzes maken.”
De X-factor
Poortvliet: “Er zijn dus veel meer elementen bijgekomen en je moet steeds sneller schakelen. Daarbij kun je er niet op rekenen of iets nou last minute binnenkomt of niet. Het is bijna topsport. En wat als je kijkt naar het gunnen? Is de hotellerie nog een gunmarkt, zoals voorheen?”
“Absoluut”, zegt men in koor.
Borghaerts verklaart: “Toen ik bij het Amstel kwam, dacht ik het is 80% product en 20% gunning. Het is eerder andersom. Natuurlijk zijn er altijd mensen die ‘het Amstel’ willen, maar zeker bij de lange termijn relaties is de gunfactor enorm belangrijk.”
Van Veen: “Het is voor bestaande klanten ook makkelijker. Wij weten wat ze willen. De eerste stappen kun je overslaan.”
Wijdogen: “Je merkt irritatie bij klanten als ze merken dat ze met weer een nieuw persoon contact moeten hebben. Langdurig persoonlijk contact is heel belangrijk. Want op de prijskant, zeker op bij de zakelijke markt, is het oorlog. We winnen het nog van onze concurrentie door de opgebouwde relaties met bestaande klanten, maar de strijd is wel harder geworden.”
Mensenwerk
Poortvliet: “Door de opkomst van het internet is de markt veel transparanter geworden. Als je de service niet op orde hebt, is dat natuurlijk pijnlijk, maar nu is het voor iedereen te zien. Productgericht denken kon je een tijd lang volhouden, maar nu niet meer. Het is het product dat je verkoopt, maar hoe zit het met de menselijke factor?”
Van Veen: “Als je een klant binnenhaalt, maar zij zien jou vervolgens nooit op de werkvloer, dan is het natuurlijk gauw over. Het is van belang dat de mensen die in het hotel werken bij de organisatie passen.” Boeljon vult aan: “Je kunt de hardware helemaal in orde maken, maar als de software niet klopt, vergeet het dan maar. En andersom.”
Borghaerts vertelt: “Je moet trots zijn op je product, anders kun je geen sales bedrijven. Je moet 400 keer enthousiast dezelfde rondleiding kunnen geven. Je hebt een duidelijk verschil tussen tactische en strategische salesmensen. De strategen zijn vaak de meer ervaren personen, die denken op de lange termijn. De mensen met minder ervaring zijn enthousiast en pakken direct de telefoon en willen zoveel mogelijk mensen bellen. Met een neergaande economie krijg je te maken met andere budgetten, zo ook andere salarisbudgetten. Hierdoor krijg je vaker jongere mensen in dienst, en ontstaat er meer korte termijn denken.”
Van Veen haakt in: “Terwijl je nu juist eigenlijk strategische input nodig hebt, maar die mensen zijn vaak weer wat kostbaarder.”
“Je moet je afvragen wat het kost en wat het uiteindelijk oplevert”, stelt Borghaerts.
Wijdogen completeert: “Het hangt ook wel heel erg af van de instelling van de persoon. Ben je jong en onervaren, maar wil je heel graag en heb je de juiste instelling? Kom maar op dan.”
Wel/geen korting
Poortvliet vraagt: “Hoe kijken jullie aan tegen acties, kortingen en veilingen? Je ziet het hotelbedrijven, vooral de ketens, steeds vaker doen. Is het een vast onderdeel van het salessysteem geworden?”
Borghaerts: “Je moet denk ik goed oppassen met zogeheten flash sales. Je gooit jezelf in de uitverkoop. Als hierdoor imagoschade ontstaat, kun je dat maar moeilijk rechtzetten.”
Boeljon: “Ik ben er een groot fan van. Op het vlak van aanbiedingssites heb je diverse segmenten. Een Kruidvat-actie is heels anders dan een Groupon Blacklabel deal. Omdat er al zoveel meer aanbieders zijn gekomen, kun je juist die aanbieders selecteren die je wel en niet wilt hebben, en tegen welke voorwaarden en prijzen. Je mag alleen nooit je eigen gast benadelen door aan anderen flash deals aan te bieden. Als je het strategisch uitrolt over je kamers, restaurant, bar en/of zalen, dan kan je met de juiste acties op de juiste momenten je omzet verbeteren. Je moet wel opletten dat wanneer een aanbieding goed loopt, deze niet kannibaliseert met wat normaal je omzet zou zijn. Hotels met een goede reputatie hebben bovendien onderhandelingsmacht richting de kortingssites.”
Wijdogen: “Voor de hotels hier aan tafel geldt denk ik dat we nooit onder een bepaalde bodemprijs gaan zitten. Maar er zijn hotels, zeker de startende, die wel daaronder gaan. Die gaan voor het snelle geld nu, en komen later strategisch in de problemen. Bijkomend nadeel hierbij is dat de boekers, door alle transparantie en zichtbaarheid, wel wennen aan de lage prijzen.”
Segmenten en kasstromen
Poortvliet poneert: “We kunnen stellen dat er qua sales in de hotellerie ‘an sich’ niet veel is veranderd. Strategie, snel kunnen nadenken en handelen voeren nog altijd de boventoon. Maar door transparantie, digitalisering en nieuwe middelen en mogelijkheden is er wel heel veranderd. En jullie denken nog meer in strategische segmenten dan voorheen.”
Borghaerts: “Als je altijd mensen bij je voor de deur hebt staan die staan te dringen om naar binnen te mogen, dan ga je geen onderzoek doen naar waar ze vandaan komen of uit welk segment ze komen. Door de crisis wordt je heel bewust van waar de business vandaan komt. Waar zit de potentie en hoe krijg ik de mensen wel weer voor de deur? De crisis heeft ook een filterend effect. Bedrijven die de zaken niet op orde hebben, of denken dat het vanzelf wel goed komt, gaan failliet.”
Boeljon: “We zitten nu al in 2014, ik onderneem al langer in crisistijd dan in hoogconjunctuur, en vanaf 2010 zie ik ook mooie bedrijven die in de basis gezond zouden moeten zijn, toch kopje onder gaan. Een gezonde en positieve cashflow is zeer belangrijk. Voor de kleinschalige hotels houd ik mijn hart vast. Als je geen vet op de botten hebt, kan het in één jaar helemaal fout gaan. Voor onze bedrijven geldt dat winst irrelevant is. Een positieve kasstroom is heilig.”
Nodige ruimte
Poortvliet: “De wereld wordt weer veel menselijker. Ook de hotellerie gaat duidelijk meer naar het persoonlijke toe. Hoe belangrijk zijn vrijheid en uitdagingen voor jullie? In de hotelwereld wordt veel voorgeschreven?”
Van Veen: “Wij krijgen heel veel ruimte. Ik kijk per aanvraag wat we kunnen betekenen, en als het iets heel bijzonders is, overleg ik even met de directeur. Dan heb ik binnen een half uur een antwoord.”
Borghaerts: “Kijk je naar de grotere ketens, dan zijn de sales-mensen veel beperkter in hun doen en laten. Ze zijn verantwoordelijk voor een beperkt aantal accounts. Alles is vastgelegd.”
Wijdogen: “Ondanks dat ons hotel onderdeel is van een keten en we vanuit het hoofdkantoor wel een doelstelling opgelegd krijgen, zijn we nog steeds heel vrij, ook in de aanvragen die we wel en niet aannemen. We hebben geen centraal aangestuurde salesafdeling. Het hoofdkantoor werkt ondersteunend. Dat heeft te maken met dat Mövenpick een jonge keten is; hierdoor staat het hoofdkantoor in dienst van de hotels. Ik hoef niet een centraal kantoor ergens in Europa te bellen om te vragen of ik een bepaalde aanbieding mag doen.”
Borghaerts: “Er zijn salesteams die worden gedwongen tot het maken van zus en zoveel afspraken en het doen van zoveel telefoontjes per dag.” Van Veen: “Dat moet je niet willen. Je kunt in deze tijden veel beter veel energie steken in strategie.”
Boeljon stelt vast: “Ik denk dat hoe persoonlijker het wordt, ook in de sales, hoe beter je iemand aan je bedrijf kunt binden, en hoe minder je uiteindelijk wordt beoordeeld op de kwaliteit van het hardwareproduct.”
Wijdogen: “Een kamer is een kamer, en die moet in de basis goed zijn. Het zijn de mensen die de beleving maken. Ik heb het afgelopen jaar een aantal accounts van concurrerende hotels bij ons zien binnenkomen, omdat ze elders niet tevreden waren.”
Boeljon merkt nog op: “Waar we het eerder over gunning hadden, moet je als hotelier tegenwoordig sterk rekening houden met disgunning.”
Mens centraal
Poortvliet rondt af: “Het is allemaal terug te leiden naar mensen en menselijke interactie. De klant, gast, medewerker of hoe je iemand ook wilt noemen, komt weer centraal te staan.” Met een lach: “De banken kwamen kort geleden trouwens al met dé oplossing, die gingen ‘de klant’ centraal stellen. Ik was blij dat ik op een stoel met leuningen zat. Ik stel voor om nog een stap verder te zetten. En de mens centraal te stellen.”
Over de deelnemers:
Anneke Wijdogen, assistant director of sales & marketing Mövenpick Amsterdam City Centre. Wijdogen heeft in het hotel met 409 kamers de verantwoordelijkheid voor het pro-active salesteam. Ook heeft Wijdogen de contracting van het leisure segment onder haar hoede. Met de PTA om de hoek is de cruisemarkt belangrijk voor het hotel. Ook houdt ze zich bezig met zakelijke klanten en klanten uit de MICE-markt.
Sarah Borghaerts, sales manager, Intercontinental Amstel Hotel Amsterdam, is sinds twee jaar betrokken bij de wholesale, MICE en corporate sales van het hotel (79 kamers). Daarvoor was ze operationeel werkzaam in het vijfsterren deluxe hotel met restaurant La Rive. Borghaerts studeerde aan de hotelschool in Den Haag. Werkte ooit een half jaar op een kantoor en dacht toen dat ze hysterisch zou worden.
Hans Poortvliet, managing director HSMAI, heeft voor de Hospitality Sales and Marketing Association International (HSMAI) flink wat jaren doorgebracht in de hotellerie. Waaronder in het Steigenberger Kurhaus Hotel Scheveningen, het NH Krasnapolsky Hotel Amsterdam en het Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen (waaronder in New York). Nu is Poortvliet al 15 jaar betrokken bij de HSMAI en ziet hij veel partijen en gezichten voorbij komen.
Marc Boeljon, managing director Dutch Hotel Collection] is eigenaar van Hotel De Posthoorn in Monnickendam (6, binnenkort 12 kamers) en Hotel ‘t Jagershuis in Ouderkerk aan de Amstel (9 kamers en 2 suites). Beide hotels hebben vooraanstaande restaurants. In Monnickendam is het restaurant met een Michelinster bekroond. Boeljon studeerde bedrijfskunde en marketingstrategieën. Hij komt uit een ondernemende familie die onder meer actief was in de textielbranche.
Coen van Veen, accountmanager sales, Landgoed Duin & Kruidberg, Santpoort-Noord, werkt nu 5 jaar voor het landgoedhotel (75 kamers). Hij kwam binnen als stagiair op de sales en marketingafdeling. Vervolgens werkte hij als assistent van hoteldirecteur Bernard Lensink om daarna de overstap te maken naar de sales. Hier is hij met drie collega’s verantwoordelijk voor de zakelijke markt van het hotel met sterrestaurant De Vrienden van Jacob en Brasserie DenK.
Sales, zo doe je dat:
HM302014
