Tim Vissers, Managing Director van Hospecs, heeft de hotellerie de afgelopen tien jaar behoorlijk zien veranderen. De verschillende expertises binnen het hotelbedrijf worden steeds belangrijker. En dat zorgt voor differentiatie. ‘Shop in shop’ noemt hij het, waar datagedreven besluitvorming voor succes zorgt. “We benaderen alles rationeel.”
Voordat hotelondernemer Vissers Hospecs in 2017 op 32-jarige leeftijd oprichtte, had hij al een heel hotelleven achter zich. Op 22-jarige leeftijd heeft hij zijn eerste klus als GM al binnen bij het toenmalig Tulip Inn de Veluwe. Een aantal jaar later is hij operationeel directeur van de Princess Hotel Collection, waar toentertijd zes hotels onder vielen. Wanneer Fletcher in 2017 de zes hotels van de Princess Hotel Collection koopt, is er voor de gedreven hotelier wat tijd voor bezinning. Niet lang overigens, want Hospecs ziet in dat jaar het levenslicht en niet veel later is Vissers weer operationeel verantwoordelijk voor een hotel: Dorhout Mees, een evenementenlocatie, restaurant, hotel, golf- en schietbaan in de Flevopolder. Het is één van de zestien hotels die momenteel een samenwerkingsverband met Hospecs heeft. Een hotel dat Vissers overigens door en door kent. In 2012 is een jonge en gedreven Vissers er al general manager. Elf jaar later kan de managing director dan ook veel vertellen over de locatie. “We hadden hier voorheen 54 holes. Zag je al die zonnepanelen toen je hiernaartoe reed? Het is de reden waarom we terug zijn geschakeld naar 9 holes. Vrij recent hebben we hier flink gerenoveerd. Een behoorlijke investering. Maar dat is nodig.” Nadat het ongemakkelijk gedeelte van het interview achter de rug is (“een fotosessie valt niet onder mijn favoriete bezigheid, ik houd mij liever met de hotellerie bezig”) ontvouwt Vissers zijn visie op de hotellerie.
Vanuit welk ideaal is Hospecs ontstaan?
“Ik heb altijd al de droom gehad om te gaan ondernemen. Nadat de Princess Hotels verkocht werden aan Fletcher kon ik, na een korte periode, het managementcontract wat er was met Dorhout Mees voortzetten. Al vrij snel kwamen er vragen vanuit de markt waarin onze expertise op prijs werd gesteld, per toeval ook op revenue vlak. Dat is dan ook een dienst die we aanbieden. Dit is de afgelopen jaren organisch gegroeid. Ons onderscheidend vermogen zit hem voornamelijk in het 100% rationeel benaderen van de performance van hotels. Hoteliers hebben van nature de neiging om emotioneel te handelen. Wij zorgen ervoor dat we door het in kaart brengen van de performance, hoteliers leren de juiste keuzes te maken. Uiteindelijk is dit uitgegroeid in het Hospecs van nu; een hotelmanagementbedrijf met diverse deelnemingen in exploitaties met een onderdeel waarin we revenue management werkzaamheden op ons nemen.
In dezelfde periode is Drongo Hospitality opgericht, wat ik samen met een compagnon run. Hospecs is het managementlabel, daarmee doen we de operatie van de hotels. Met Drongo Hospitality focussen we ons op het herstructureren van de balans van het hotel. Mijn focus ligt voor een groot deel op Hospecs. We doen onder andere full managementcontracten van hotels. Dat betekent dat we in principe optreden als huurder. Maar in de meeste gevallen is er sprake van een owner-operator situatie. Wij zijn het expertiseteam. Dat doen we nu voor vier hotels en een vakantiepark, maar in totaal werken we op verschillende vlakken samen met zestien hotels.”
Hoe komt zo een samenwerking tot stand?
“Wij doen geen acquisitie en ik ben ook niet van plan om dit te gaan doen. Op het moment dat wij op de verkoopstoel gaan zitten denk ik dat je met verkeerde intenties aan tafel zit. Onze kosten moeten vanuit een meerwaarde en uiteindelijk resultaat komen. Een samenwerking moet passen; de ondernemer moet bij ons passen en wij bij de ondernemer. Als dit niet het geval is nemen wij het hotel niet aan. Dit is in mijn ogen de enige manier om een bestendige relatie op te bouwen, we staan echt naast de hotelier en bieden altijd meer dan waarvoor we zijn aangenomen. Denk aan operationeel advies, als klankbord fungeren en advies op het gebied van inkoop. Wij zijn in de afgelopen vijf jaar nog geen hotel kwijtgeraakt, op één na die succesvol verkocht is. Daar ben ik trots op en vind ik van groter belang dan het ‘moeten groeien’.
Wat voor mij van belang is op het moment dat ik met een partij ga praten over een samenwerking, is of ik resultaat kan boeken. Dat doe ik door middel van een quick scan. Als ik de uitdaging zie en de klik is er met de andere partij, dan gaan we verder. Wat ik wil is significant resultaat behalen. Ik zal nooit een hotel aannemen waarin 2 tot 3 procent verbetering kan worden behaald. Wat de ambitie is, is dat beide partijen over tien jaar nog steeds tevreden zijn. De intentie van de samenwerkingen die we aangaan zijn in de basis altijd voor de langere termijn. De overeenkomsten zijn over het algemeen van kortere duur, omdat een samenwerking soms in de loop der jaren verandert of uitbreidt. We werken met een dashboard waarin 60 tot 70 verschillende ratio’s zichtbaar zijn en we real time kunnen zien hoe de hotels presteren. Op het moment dat een cel rood kleurt of rood dreigt te kleuren kunnen we ingrijpen. Dan ben je het probleem voor en werk je aan een structuur om het resultaat beter te maken. Grip is alles. In die zin zijn weer eigenlijk meer businesscontrollers dan hoteliers.”
Is het belangrijk om weinig tot geen emotionele binding met het hotel te hebben?
“Voor mij wel. Ik voel mee met de mensen waarmee we samenwerken, maar met de plek en de stenen een stuk minder. Voor mij is dat eigenlijk vrij simpel. Er zijn twee type investeringen: commerciële en duurzame investeringen. Waar het uiteindelijk om gaat is dat er rendement uit komt. Wij maken dat volledig inzichtelijk en dat leggen we bij een belegger neer en in sommige gevallen participeren we zelf. En dan is het heel simpel: ja of nee.”
Hebben jullie ook vastgoed in de portefeuille?
“Nee. En dat is voor nu een bewuste keuze, misschien dat het er over tien jaar anders uitziet. Ik ben net 38 en ik vind het te leuk om op de manier te opereren zoals we dat nu doen. Het geld dat we verdienen dat herinvesteren we direct. Dat houdt het werk dynamisch.”
Op jullie website staat ook de expertise pre-opening. Van waaruit is dat ontstaan?
“In 2019 kwamen we met Turkse beleggers in contact die vanwege de gigantische inflatie in Turkije over de grens wilden investeren. Ze hebben toentertijd een kantorenpand gekocht in Hoofddorp. Ze zochten ‘lokale voeten aan de grond’ en zijn zodoende bij ons terechtgekomen. Samen met een afgevaardigde van de Turkse beleggers hebben we van een lege huls een hotel (het Executive Residency by Best Western Amsterdam Airport, red.) gebouwd. Het is nooit een bewuste keuze geweest om de expertise pre-opening te vermarkten. In mijn tijd bij Princess ben ik betrokken geweest bij een pre-opening en heb geleerd hoe je een dergelijk proces zo optimaal mogelijk inregelt.”
Hoe ziet een ideaal pre-openingstraject eruit?
“Alles begint met de bestemming en de benodigde vergunningen. Daarnaast is het van belang dat je in het proces aan de voorkant goed nadenkt over hoe je uiteindelijk je gasten goed en efficiënt kunt bedienen. Het is belangrijk dat het hotelteam al snel bij de ontwikkeling wordt betrokken. Dit gaat dan ook over details zoals hoeveel ruimte er om het bed is in verband met een efficiënte housekeeping. Is dat niet goed op orde, dan geeft dat problemen op operationeel vlak voor de komende twintig jaar. Je kan het in de constructie maar een keer goed doen en daarom is het belangrijk dat je vrij vroeg in het proces hotelmensen betrekt bij de tekentafel. Vanuit het businessplan en het P&L (Profit & Loss) maken wij er een hotel van. Wij werken met een groot sheet waarin we op een aantal grotere onderwerpen taken afvinken. Grofweg zijn dit: Finance, IT, Legal, Sales & Marketing, Operationeel, Front Office, F&B, Risk & Staffing.”
Fine Hotels en Suites zit in jullie portefeuille. Wat doen jullie voor hen?
“Fine is een ambitieuze keten die volop in beweging is. Wij zijn inmiddels anderhalf jaar geleden benaderd om te ondersteunen op het gebied van revenue management. Wij ondersteunen ze voornamelijk op technisch vlak en denken mee op het gebied van strategische vraagstukken, vanuit de rol van revenue manager.”
Hebben jullie ook verdere internationale ambities?
“Wij doen wat werkzaamheden op Curaçao. Wij hebben niet per se internationale ambities. Maar we sluiten ook weer niet uit dat we ‘happen’ op het moment dat er een kans voorbij komt.”
Hoe is Hospecs gestructureerd?
“We hebben een hoofdkantoor in Apeldoorn. Hier werken we nu met z’n vieren. De hotels hebben daarnaast uiteraard een eigen MT structuur. We hanteren een vrij specifieke aanpak waar niet iedereen geschikt voor is. Ik kan daardoor ook niet opschalen naar vijftien man en dat is ook niet wat ik wil, want het betekent dan dat ik mijn eigen kantoor moet gaan managen en dat wil ik niet. Ik wil wendbaar blijven en snel kunnen schakelen. Een stagiaire heeft een jaar bij ons gewerkt en die heb ik vrij recent aangenomen. Maar die heeft een jaar de tijd gehad om te wennen aan onze bedrijfsvoering. Een forecast maken voor een van onze hotels moet je twintig keer gedaan hebben voordat je uit jezelf aspecten gaat signaleren én weet hoe daarop te reageren. Dat heeft dus tijd nodig.”
Jullie hebben recent het label Belli Hospitality gelanceerd. Wat doet Belli Hospitality?
“Diverse hotels zijn, terecht, druk bezig met het automatiseren en robotiseren van de front office. Het contact met de gast vanaf het moment van boeken tot en met de check in is vrijwel in zijn geheel te automatiseren. Toch houd je inkomende telefonie en administratieve taken. Wij nemen dat proces uit handen, zodat de hotelier op dat gebied volledig ontzorgd is. Naast Belli zijn wij tevens actief bezig een BI tool voor restaurants te ontwikkelen; wij exploiteren inmiddels drie restaurants binnen één concept en zijn van plan dit door te ontwikkelen. Vanuit onze eigen behoefte hebben we hier een tool omheen gebouwd die ons ontzorgt op het gebied van inzicht, maar ook opleiden van personeel, onderlinge factuurstromen, HACCP en schoonmaaklijsten en het digitaliseren van kasafdrachten. Inmiddels zijn we bijna zo ver dat we het product goed genoeg vinden om het ook beschikbaar te maken voor andere ondernemers.”
De hotellerie kent vele constructies: franchise, management, owner operated… Ziet u veranderingen plaatsvinden in het Nederlandse hotellandschap?
“Ketenvorming is denk ik de belangrijkste verandering. Ketens werken met diverse, soms zelfs hybride constructies.”
Is er een constructie aan te merken als de meest succesvolle?
“Als belegger zou ik in veel gevallen kiezen voor een managementcontract. Dit is de enige manier om als passieve belegger grip te houden op je belegging. Daarnaast koop je met een managementcontract een breder spectrum aan kennis in. In een verhuurde situatie moet een ondernemer alle expertises binnen de hotellerie beheersen, wat in mijn ogen voor een ondernemer niet altijd haalbaar is. Huurcontracten zijn fantastisch, maar er zijn genoeg voorbeelden waarin we zien dat dit ontzettend mis kan gaan. Een leegstaand of uitgeleefd hotel vertegenwoordigt veel minder waarde dan een florerend bedrijf. Hotels zijn operationeel vastgoed, de exploitatie speelt dus een enorme rol in de waardering hiervan.”
Hoe bewegen de verschillende constructies van elkaar? Wordt er een type steeds dominanter?
“Managementcontracten kunnen in sommige gevallen heel erg lijken op huurcontracten, omdat de manager gevraagd wordt om zekerheden in te brengen. Door het principe van skin in the game zorgt de belegger voor meer zekerheid wat in sommige gevallen lijkt op een huurcontract, behalve dat het resultaat en het personeel op de balans van de belegger blijft staan. Feitelijk is dit dus een 'owner operated' situatie waarbij de owner kennis inkoopt bij een hotelmanagementbedrijf.”
Ziet u bijvoorbeeld ten tijde van crisis dat een constructies aan populariteit wint?
“Sommige beleggers staren zich blind op een vast huurcomponent, dat geeft een gevoel van zekerheid. In mijn ogen is dat dus onterecht, tenzij er een krachtige keten achter staat die zekerheden inbrengt vanuit de consolidatie.”
Redelijk veel hotels in Nederland, de zogeheten papa-en-mama-hotels, hebben te maken met opvolgproblematiek. Welke invloed heeft dat op het Nederlandse hotellandschap?
“Je ziet veel dat grote Nederlandse ketens in deze hotels stappen; zeker als het hotel niet in een stadscentrum zit en operationeel intensief is. Op zich een prima ontwikkeling, behalve dat de local flavours logischerwijs hierdoor verdwijnen. Wij sturen onze hotels individueel aan op commercieel vlak, waardoor ik denk dat de hotels in hun kracht blijven staan. Zo werken we in sommige gevallen samen met ketens, maar ook vaak branden we een hotel juist niet vanuit dit principe. Aan de ‘achterkant’ werken we wel vanuit een synergiegedachte; we kopen gezamenlijk in en hebben gezamenlijke afspraken met travel agents waar hotels direct van profiteren.”
Wat zijn in uw ogen de uitdagingen waarmee de hotellerie de aankomende jaren te maken krijgt?
“Actueel zijn dit de inflatie en stijgende kosten. Vanuit de covidperiode hebben we geleerd om wendbaar te zijn. Dit principe is de komende tijd in mijn ogen van het grootste belang. Niet alleen vanuit de hospitality gedachte, maar ook vanuit de structuur van een bedrijf.”
In de hotellerie worden de afgelopen tijd steeds meer onderdelen ‘ge-outsourced’. Ziet u dat als een ontwikkeling dominanter worden?
“Absoluut. De hotellerie kent in de huidige tijd veel meer expertises dan tien jaar geleden. Het is als hotelier lastig om op al deze expertises bij te blijven. Het is dan een logische ontwikkeling dat er vanuit het shop-in-shop principe meerdere bedrijven ontstaan die specifieke onderdelen van de bedrijfsvoering op zich nemen.”
Is er überhaupt nog toekomst voor family-owned hotels die alles zelf doen?
“Wat mij betreft wel, als je maar kritisch en rationeel naar je bedrijfsvoering blijft kijken. Zoek naar samenwerkingen en bundel krachten. Synergie is alles en zorgt voor een bestendige toekomst.”
Fotografie: Wendy Bos
Blijf op de hoogte!
Twee keer per week het actuele en relevante hotelnieuws in je mailbox? Schrijf je hier in voor onze digitale nieuwsbrief en blijf op de hoogte.
