Veel hotels en restaurants zijn familiebedrijven. Gerund door families, gesticht door families, onder toezicht van families of opererend in vastgoed van families. Werken binnen de (eigen) familie of voor een directeur eigenaar kent een andere dynamiek dan werken voor een onderneming waarvan bij het eigenaarschap niet meteen een familienaam of een gezicht opduikt.
Familiebedrijven hebben een goede reputatie. Ze zijn vaak meer op de lange termijn georiënteerd. Ze zijn loyaler naar medewerkers, leveranciers en klanten dan de gemiddelde onderneming. Daarnaast kunnen ze sneller strategische besluiten nemen, omdat eigendom en besturing dicht op elkaar zitten of samenvallen.
Als je zelf niet de (enige) eigenaar bent, maar je mag wel (een deel van) zo’n familiebedrijf leiden, dan is dat echter niet altijd eenvoudig. Dezelfde betrokkenheid die het schakelen zo makkelijk maakt, kan een planmatig werkende manager soms ook aardig demotiveren. Soms worden besluiten buiten je om genomen, terwijl je wel verantwoordelijk blijft voor de gevolgen. Soms worden besluiten op basis van emoties genomen die nobel en oprecht zijn, maar zakelijk in jouw ogen niet business-wise. Aan de andere kant zie je de eigenaar worstelen met de balans tussen flexibel ondernemerschap en verzakelijking voor groei en continuïteit.
Wij faciliteren doorbraken in besluitvorming en helpen bij het implementeren van change-for-growth. Regelmatig worden we geconfronteerd met ongemak dat in de samenwerking tussen management en eigenaar of in de samenwerking tussen generaties eigenaren kan sluipen.
Dat ongemak ontstaat namelijk vooral bij groei. Als door de aantallen medewerkers de lijnen langer worden en naast ondernemen het managen ook een kritische succesfactor wordt. Het betekent zeker niet dat ondernemers geen goede managers zouden kunnen zijn, maar wel dat meer uit het hoofd op papier moet en dat verantwoordelijkheden zich lastig laten delegeren zonder de bijbehorende bevoegdheden. Loslaten, minder dirigeren, meer delegeren, strakker communiceren, duidelijker zijn en transparantie over rollen, taken en besluiten zijn allemaal zaken die aan de orde zouden moeten komen tussen eigenaren en hun managers en tussen DGA’s en hun opvolgers.
Opdracht
Wij werken zelf vaak met protocollen om naast de rationele argumenten ook de meer gevoelgerelateerde en (familie)waardengerelateerde aspecten van samenwerking en besluitvorming op tafel te krijgen. In een managementprotocol of een familieprotocol draait het om consensus over gewenste en ongewenste situaties en gewenst en ongewenst gedrag. De protocollen worden bij voorkeur opgesteld als er nog geen of nog geen contraproductieve wrijving is. Ze dienen om in redelijkheid op terug te kunnen vallen als samenwerking ongemakkelijk dreigt te worden.
Bij familieprotocollen gaat het naast zeggenschap en opvolgingsprincipes ook over familie in de zaak en de positie van de ‘koude kant’. Bij managementprotocollen gaat het naast verantwoordelijkheden en bevoegdheden ook over communicatie binnen en buiten het bedrijf, inzicht in cijfers en de omgang met verschillen van mening. De protocollen komen tot stand door vanuit veel historische voorbeeldsituaties en ‘what if scenario’s’ naar algemene richtinggevende afspraken te komen.
De vraag is eerst of je sowieso voor jezelf paraat hebt waar de schoen af en toe wringt?
Weet je wat je zelf wil en wat je onwenselijk vindt voor jezelf en voor de organisatie?
Heb je paraat wat er nu al vast ligt? In statuten, oude protocollen of managementcontracten?
Is het duidelijk wat de lange termijn doelen van de onderneming en van de (mede)aandeelhouders zijn en welke rol je daarin geacht wordt te spelen?
En dan tot slot: met wie moet je uiteindelijk aan tafel om protocollen af te spreken die betekenis zullen hebben als de spanning oploopt?
Steeds weer blijkt het verhelderend en voorkomt het een hoop ‘gedoe’ als in rustiger tijden besproken wordt wat de uitgangspunten zijn wanneer het er echt op aan komt. Dat is de opdracht. Bedenk en bespreek samen zoveel mogelijk potentieel ongemakkelijke situaties. Neem daar de tijd voor. Liefst buiten de dagelijkse setting en met een onafhankelijke derde als procesbegeleider en samenvatter. Vat de afspraken en uitgangspunten samen. Check of wat je afspreekt juridisch en fiscaal kan. Stel waar nodig bij en leg vast in een gezamenlijk getekend protocol. Een intentiebeschrijving die richting geeft en handvat biedt voordat het narrig wordt en voordat zaken onnodig stuk lopen door misverstanden en onnodig ingegraven (emotionele) posities.
