Herman Rijksen heeft als managementadviseur en coach ervaring in de internationale hotellerie. Voor Hospitality Management schrijft hij een reeks, waarvan dit het eerste deel is.
Als manager in de hospitality heb je genoeg te doen. Enerzijds omdat het inherent is aan de sector, anderzijds omdat managers zich graag laten verleiden tot operationeel gedoe. Soms omdat het nodig is, soms omdat het ook leuk is. Het herinnert de manager aan de reden van zijn bestaan in het hotel.
Het aansturen van medewerkers, middle management, MT-leden, eigenaren, gasten of leveranciers is uitdagend en tijdrovend. Het wordt vooral meer tijdrovend wanneer management onvoldoende gebruik maakt van de kennis en kunde van de mensen om zich heen. Machiavelli wist het al in de 16e eeuw, toen er logementen, herbergen en doorwaadbare plaatsen waren. Het intellect van de leider lees je af aan het intellect van zijn hofhouding. Kortom, of je een handige of slimmer manager bent, leiden we meestal af aan het potentieel, de kracht en de slimheid van je managementteam. Ook in de 21e eeuw.
Taakvolwassenheid
Een onderschat begrip in het managen van een hotel is het begrip 'taakvolwassenheid'. Het zegt iets over de combinatie van bekwaamheid en bereidheid. Het zegt iets of je team of individuele medewerker in staat is om:
Een taak uit te voeren zoals afgesproken
Een taak uit te voeren volgens de SOP’s
Een taak uit te voeren binnen de tijd en volgens kwaliteit
Taakvolwassenheid zegt ook iets of je team bereid is om een taak op te pakken. Het zegt iets over zekerheid en over onzekerheid of motivatie. In een strategische teambijeenkomst verzuchtte een manager eens dat het allemaal zo moeizaam ging. Niet op tempo, niet volgens afspraak, met weinig passie en energie. Toen we haar vroegen of het MT al deze taken eigenlijk wel aankon, was het antwoord dat zij als GM daar wel vanuitging. En op de vraag of iedereen alle veranderingen kon bijbenen was het antwoord dat 'de hotellerie nooit stilstaat' natuurlijk...
Inzicht
Een gemiddeld teamlid of medewerker is vaak geneigd om zaken en taken op te pakken. Omdat het leuk is of omdat het moet. Omdat je je GM niets kan weigeren. Omdat je beoordeling of promotie eraan komt. Omdat je wat hebt goed te maken. Het is niet vanzelfsprekend dat iemand zich bij elk verzoek of taal zich afvraagt: 'kan ik dit wel?', 'ben ik gemotiveerd?', of: 'voel ik me zeker?'. Je kunt je afvragen of je dat altijd van een collega kan verwachten in een hiërarchische relatie. Wat je wel mag verwachten is dat een manager wel degelijk antwoord kan geven op die vragen. En vooral vóórdat je de taken delegeert. Dat inzicht gun je elke leidinggevende. Het op tijd bedenken wie je welke klus geeft, met welk doel en beoogd resultaat. Dat je even stilstaat bij wat je team eigenlijk allemaal al kan. En wat nog niet uit de vingers komt. Omdat het spannend is, of omdat het een nieuwe taak is. Dat je als manager even terugdenkt aan je eigen opleidingen en stages, in de bediening, housekeeping of front office. Dat het niet vanzelf ging.
Het intellect van de hotelmanager lees je niet alleen af aan het intellect van zijn of haar team. Een slimme manager verzamelt slimmere mensen om zich heen. Een slimme manager verduurt dat hij leidinggeeft aan collega’s die net even wat handiger zijn, net even wat creatiever of communicatiever.
Maar we weten ook dat een intelligente hotelmanager zelfbewust is en weet wat zijn eigen taakvolwassenheid is als het gaat om het leidinggeven aan een organisatie. Om met Machiavelli te spreken: het doel heiligt de middelen. Maar vooral het vermogen om te reflecteren op taakvolwassenheid.
Klik hier om alle blogs van Herman Rijksen terug te lezen
Herman Rijksen is partner bij Facilitation Profs
www.fprofs.com
