Het bepalen van de juiste prijs (3/6)

In zes artikelen beschrijft Stan Josephi, docent hotel-management van de Academy of Hotel Management van NHTV in Breda, wat de successen en valkuilen zijn van revenue management in de hotellerie. Dit derde artikel gaat over het belang van prijsbepaling.

*Het bepalen van de juiste prijs: kijk verder dan wat je concurrent doet*

__“Tell me when you want to stay, and I tell you what to pay”__
__“Tell me what you want to pay, and I tell you when to stay”__

Een mooie Engelse uitspraak die precies aangeeft waar het in Revenue Management (RM) om draait: flexibiliteit levert voor de gast mogelijkerwijs voordelen op en is daarom een belangrijk aspect van het product (en dus van de prijs).

*Direct invloed van prijs*
Van alle stappen in het RM proces, heeft het bepalen van de juiste prijs waarschijnlijk de grootste en meest directe invloed op het succes van RM. Het is misschien juist daarom ook de stap die in wetenschappelijke en toegepaste onderzoeken en publicaties de meeste aandacht krijgt. Ook vanuit de NHTV hebben we recent een onderzoek gehouden in de Nederlandse hotellerie. We waren erg benieuwd naar de criteria die hotels gebruiken om te bepalen welke prijzen ze beschikbaar maken voor een bepaalde periode. Zoals ik in een eerdere column al heb aangegeven, varieerde de antwoorden van “onderbuikgevoel”, “ervaring” tot “kijken wat de concurrent doet”. Kortom, er is zo op het eerste gezicht nog een hoop te winnen bij het vaststellen en managen van de juiste prijzen. Daarnaast was er een duidelijk aantoonbaar verband tussen de grootte van de onderzochte hotels en de mate van prijsflexibiliteit die wordt gehanteerd: hotels met minder dan 50 kamers hanteren veelal vaste prijzen, terwijl grotere hotels een veel dynamischer prijsbeleid hanteren.

*Identiteit en strategie*
In een ideale situatie worden prijsniveaus voor hotelproducten (in dit geval kamers) als eerste vanuit een strategisch oogpunt benaderd. Belangrijke afwegingen hierbij zijn onder andere de identiteit en strategie van het bedrijf (wat voor type hotel ben ik, wat voor gasten wil ik aan mijn hotel binden, hoe wil ik gezien worden in de markt, welke richting wil ik op), financiële doelstellingen (uitgedrukt in het budget), macro-economische ontwikkelingen en uiteraard de kostenstructuur (gesplitst naar vaste en variabele kosten). De uiteindelijke beslissing over de hoogte van de prijzen wordt genomen op management niveau (general manager, sales manager, met een belangrijke input van de revenue manager, eventueel in samenspraak met hoofdkantoor) en geldt voor de middellange termijn. Dit prijsniveau wordt vervolgens vastgelegd in een heldere structuur, met voor ieder niveau een aantal prijzen, waarna het vervolgens het tijd is om na te denken over restricties die aan de verschillende prijzen kunnen worden gekoppeld. Voorbeelden hiervan zijn minimale en maximale verblijfsduur, vooruitbetalingen, wel of niet annuleerbaar, boekingstermijn, et cetera. De combinatie van prijs en restrictie is vervolgens de rate die je naar de markt communiceert.

*Besluiten nemen*
Het openen en sluiten van de verschillende rates en de hoeveelheid kamers die per rate beschikbaar worden gemaakt is vervolgens een beslissing op operationeel niveau en wordt genomen door de revenue manager. Belangrijk hierbij zijn een up-to-date forecast, prijsniveaus van de concurrentie en informatie van de afdeling sales over trends en ontwikkelingen in de markt en potentieel bij accounts.


*Voorbeeld uit luchtvaart*
Deze structuur laat zich het beste illustreren door een voorbeeld uit de luchtvaartwereld, waar pricing en RM in het bedrijfsproces nadrukkelijk gescheiden zijn:



*Systeem met relevante data*
In beginsel worden de prijsniveaus voor alle mogelijke (combinaties van) vluchten (inclusief de verschillende classes) en daaraan gekoppelde restricties vastgesteld door de afdeling pricing. RM wordt binnen de luchtvaartwereld wel eens omschreven als de afdeling die de knoppen schuift: aan de hand van een forecast die 24/7 up-to-date wordt gehouden openen en sluiten ze verschillende fares. Uiteraard vind er frequent en intensief overleg plaats tussen de afdeling pricing en RM en daarnaast beschikt iedere luchtvaartmaatschappij over een RM-systeem van tientallen miljoenen euro’s met een enorme database aan relevante gegevens.

*Manier van uitleg maakt verschil*
Een flexibele prijsstructuur met de juiste restricties kan een organisatie helpen om de vraag naar kamers gelijkmatiger over een periode te verdelen. Tijdens drukke dagen probeer je prijsgevoelige gasten die niet gebonden zijn aan een specifieke dag met een aantrekkelijk aanbod te bewegen om in een rustigere periode te boeken. Op deze manier bewaar je de schaarse capaciteit voor de gasten die voor die dag of op de langere termijn een beter rendement opleveren. Een leuk voorbeeld hiervan is mijn kapper, waar ik op zaterdag 2,50 euro meer betaal. Of moet je zeggen dat je op doordeweekse dagen 2,50 euro korting krijgt? Het principe is exact hetzelfde, maar de manier waarop je het uitlegt (en dus begrip kweekt) maakt een wereld van verschil.

*Transparantie en acceptatie*
Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de “perceived fairness of flexible pricing”, waarbij iedere keer een positieve relatie naar voren kwam tussen de hoeveelheid informatie die een gast heeft over het gehanteerde prijsbeleid (transparantie) en de acceptatie van veranderende prijzen en restricties. Kortom, zorg voor een heldere structuur, die je uit kunt leggen aan je medewerkers, zodat die ook makkelijker eventuele bezwaren bij gasten kunnen wegnemen. Ter illustratie, in één van de hotels waar ik in London werkte, hadden we op een gegeven moment 600 verschillende rates, vaak met een verschil van minder dan 1 Britse pond, daarnaast gekoppeld aan een slechte interne communicatie. Het kwam dan ook wel eens voor dat gasten een bepaald arrangement wilden boeken dat ze in een landelijk ochtendblad hadden gezien, maar eerst aan de medewerker reserveringen moesten uitleggen wat dit arrangement precies inhield.

~Dit was het derde artikel uit een reeks van zes artikelen over Revenue Management. Vanaf donderdag 28 april is het vierde artikel online te lezen. Alle artikelen zullen tevens in een dossier verschijnen en zullen uiteindelijk als één white paper zijn te downloaden.~

~Stan Josephi is als docent hotelmanagement verbonden aan de Academy of Hotel Management van NHTV in Breda. Binnen deze opleiding is hij verantwoordelijk voor Revenue Management wat gedurende 4 maanden centraal staat in het 2e jaar van de opleiding. Na afronding van zijn Hogere Hotelschool opleiding in Leeuwarden heeft hij verschillende Rooms Division functies bekleed in de Londonse hotellerie. Als consultant voor het Franse Optims heeft hij Revenue Management systemen geïnstalleerd in hotels in heel Europa, waarna hij als trainer voor HMP in de Nederlandse hotellerie actief is geweest. Na een uitstap als Manager Operations is hij sinds 2005 werkzaam in Breda.~