We hebben het waarschijnlijk allemaal weleens meegemaakt: vragen wie de eigenaar is van een hotel en dan als antwoord iets krijgen als: “Ja, de stenen zijn van meneer/mevrouw X.” Doorvragen levert niet altijd meer duidelijkheid op over de precieze eigendomsstructuur, zéker niet als een managementcontract daar onderdeel van is. Het antwoord begint in dat geval ook vaak met “het is ingewikkeld.”
Klik hier om de white paper te downloaden
Dit artikel beschrijft een recent onderzoek, uitgevoerd door drie docenten van de Academy of Hotel Management van NHTV in Breda. Het onderzoek leverde een concrete aanbeveling op voor hotelprofessionals, die hopelijk kan helpen om de veelvuldige spraak- en andere verwarring rond het managementcontract te verminderen.
Vaak gescheiden
In veel gevallen zijn het eigendom en de exploitatie van een hotel gescheiden. Dat kan onder andere met een huur-, maar ook met een managementcontract (verder: mc). Een veelgebruikte metafoor om dit bedrijfsmodel te verhelderen is die van bricks versus brains. Bricks verwijst dan naar de vastgoedeigenaar, brains naar de partij die weet hoe je een hotel moet runnen. In dit artikel verwijzen we naar de laatste gemakshalve als de operator. De metafoor is daarmee incompleet: ze laat onbesproken van wie de exploitatie ís, dat wil zeggen: wie krijgt de winst, als die er is?
Ook (of moeten we zeggen: zelfs?) in wetenschappelijke papers is niet altijd duidelijk hoe het nu precies zit met die mc’s. In studies naar groeistrategieën van hotelketens worden ze nogal eens over één kam geschoren met huur- en franchisecontracten. Begrijpelijk, in die context, want het zijn alle drie groeistrategieën waarbij een keten niet hoeft te investeren in vastgoed. Maar de over-simplificatie helpt niet om de zaken helder te krijgen; het maakt namelijk echt wel uit met welk van deze drie businessmodellen een hotelbedrijf wil groeien.
Ook op individueel hotelniveau kan het best complex zijn, vooral als er sprake is van combinaties van huur-, management- en franchisecontracten voor één hotel. Alhoewel je ook zou kunnen beargumenteren dat het dan, dus met die aparte contracten voor specifieke aspecten van een hotelexploitatie, juist transparanter wordt. Hoe je het ook wendt of keert, het mc blijft voor veel hotelprofessionals een moeilijk te bevatten concept. Met dit artikel willen we een kleine bijdrage leveren aan meer helderheid, door het bespreken van ons recent uitgevoerd onderzoek en de belangrijkste aanbeveling van dat onderzoek.
Het onderzoek
Het oorspronkelijke uitgangspunt van ons onderzoek was om de mc-percepties van eigenaren en operators helder te krijgen. Met andere woorden: hoe beleven zij het fenomeen; wat voor soort ‘beest’ is het mc volgens hen? Dit laatste was ook een letterlijke vraag in het interview, waarbij de antwoorden varieerden van stier (degelijk; solide) tot labradoodle (het mc als een compromis; met voor beide partijen iets erin). Eén geïnterviewde koos er overigens voor ‘dier’ te vervangen door ‘bier’ en beantwoorde die vraag met ‘Guinness’ (donker en troebel). Deze biermetafoor bleek illustratief voor wat al snel, bij de analyse van de interviews, een hoofdthema bleek: ondanks dat alle geïnterviewden wel wéten wat de essentie is van een mc, werd er toch vaak in niet honderd procent heldere termen over gesproken. Vrijwel steeds betrof het dan uitspraken over het mc die eerder zouden passen bij een huurcontract. Voor de duidelijkheid hier eerst twee korte citaten van geïnterviewden die heel duidelijk (het belang van) het verschil verwoordden:
Bij een management agreement besteed je als vastgoedeigenaar gewoon de operationele business uit aan een manager, maar je geeft niet de operatie weg.
Een andere geïnterviewde:
Als je werkt bij zo’n keten, dan leer je redelijk snel dat je de hotels die je managet mag factureren. En van die hotels waar ik een huurovereenkomst heb, daar krijg ik een factuur van. Die moet ik betalen. Nou ja, ontvangen of betalen. Geeft al in enige mate aan waar het risico ligt.
Maar zoals gezegd, er waren ook veel momenten in de interviews waarop de deelnemers een meer praktisch werkmodel hanteerden van het mc, een model dat meer lijkt op een huur- dan op een managementcontract. Uit het onderzoek komt een tweetal hoofdoorzaken hiervoor naar voren.
1. Hotels als een investering in vastgoed alléén
Het bezit van stenen staat duidelijk centraal in de beeldvorming van mc’s. Niet zo verwonderlijk: uiteraard is elk hotelproject ook een vastgoedontwikkeling. Tot zover geen probleem, maar veel deelnemers aan ons onderzoek gebruikten bricks-and-brainsachtige metaforen die het eigendom van de exploitatie, in tegenstelling tot dat van het vastgoed, onbesproken laten. Bijvoorbeeld de splitsing van Marriott International, begin jaren ’90, in wat nu Marriott en HOST is. Die gebeurtenis wordt door twee deelnemers besproken als het afstoten van het vastgoed, terwijl Marriott met die transactie uiteraard ook de exploitaties kwijtraakte, en ‘alleen nog’ de fees van de management- en franchisebusiness overhield.
Een andere geïnterviewde draait zelfs het uitbestedingsbeeld van het eerste citaat hierboven – het uitbesteden van de operationele business - helemaal om en spreekt over het ‘outsourcen van het vastgoed’ aan de eigenaar! Een Development Manager van een operator spreekt over het sluiten van een mc als het ‘partneren met een eigenaar die voor ons een hotel gaat bouwen en ’t onderhouden’.
Om asset-lighter te worden, hebben de grote ketens door de jaren heen een groot deel van hun hotels verkocht en vervolgens teruggehuurd (sale and lease back), ‘teruggemanaged’ (sale and manage back) en ‘teruggefranchised’ (sale and franchise-back). Dit proces heeft wellicht nog extra bijgedragen aan het beeld van de eigenaar als louter een vastgoedinvesteerder. De drie types transacties resulteren immers in andere exploitatievormen. De gemene deler is dat de keten het vastgoed kwijt is, maar dat het hotel nog wel onder de vlag van de keten opereert. Misschien is het dan ook niet meer dan logisch dat hoteliers de hotels nog steeds beschouwen als zijnde van hen, terwijl de werkelijkheid veel genuanceerder is.
2. Controle over de exploitatie
Een tweede en sterk gerelateerde verklaring voor het bestaan van huurpercepties van het mc is de volgende. Veel operators mogen het vastgoed hebben afgestoten, in een mc claimt diezelfde operator een grote mate van operationele controle over de exploitatie. Logisch, de eigenaar besteedt immers niet voor niets het management uit aan een professionele operator, dus het zou niet passen als die eigenaar zich te zeer met de dagelijkse gang van zaken zou bemoeien. Zeker bij al wat langer geleden gesloten mc’s gaat die overdracht van de controle over het hotel vrij ver. Een geïnterviewde verwoordde het zelfs als volgt:
Mensen kochten hotels en dan maakten ze een mc waarbij ze eigenlijk het hele hotel overdroegen aan de operator. Als je er over nadenkt, is dat eigenlijk best shocking; dat iemand zoveel controle en autonomie aan een operator geeft.
De grote mate van controle door de operator, over de bedrijfsvoering, draagt er ongetwijfeld aan bij dat de operators in een mc zich bewust of onbewust als eigenaar van de exploitatie gaan gedragen, of er in ieder geval als zodanig over praten. Een treffend voorbeeld is de verwarring die in enkele interviews ontstond over wie - owner of operator - bepaalde investeringen in het hotel moet doen. Waarschijnlijk bedoelen de interviewees met het eerste dat ze verwachten dat de eigenaar de investering uit eigen zak doet, en met het tweede dat de investering ten laste komt van de in het hotel opgebouwde voorziening (‘FF&E reserve’). Die voorziening wordt dan kennelijk beschouwd als zijnde van de operator.
Conclusie
Om verschillende redenen is het dus te verklaren dat hotelprofessionals een werkmodel van het mc hanteren waarbij de hotelexploitatie in kwestie wordt gezien als zijnde ‘van de operator’. Wanneer er verwarring ontstaat over waar bij een mc daadwerkelijk de verantwoordelijkheden en risico’s liggen, dan is dat uiterst onwenselijk. De hopelijk langdurige relatie die gecreëerd wordt door een mc vraagt om ondubbelzinnige communicatie over de precieze aard er van. Dat kan vrij eenvoudig, door het eigendom van de exploitatie, náást dat van het vastgoed, apart en expliciet te benoemen. Dat is dan ook onze belangrijkste aanbeveling aan betrokkenen. Hier ligt met name een belangrijke verantwoordelijkheid voor de operators, die in de praktijk het onderhandelingsproces zullen starten met een conceptovereenkomst. Veel geïnterviewden beschreven dit onderhandelingsproces als een langdurig, complex en soms behoorlijk conflictueus proces: nog een extra reden om vanaf dag één duidelijk te zijn over de precieze aard van de owner-operator relatie in een mc.
Een persoonlijke noot ter afsluiting: ik hoop dat ook het hotelonderwijs zich iets aantrekt van onze ‘call to action’. Ook daar wordt nog te vaak op oppervlakkige en dubbelzinnige wijze over het fenomeen mc gesproken. Werk aan de winkel!
Klik hier om de white paper te downloaden
Dit artikel is een bewerkte samenvatting van: Ginneken, R. van, Koens, K. & Fricke, J. (2017), “Ownership perceptions in European hotel management agreements”, gepubliceerd als Research Paper in het International Journal of Hospitality & Tourism Administration. Rob van Ginneken is als sr. lecturer Finance & Accounting verbonden aan de Academy of Hotel Management van NHTV Breda (na deze zomer omgedoopt tot Breda University of Applied Sciences). Ko Koens en Jörn Fricke, de co-auteurs van het wetenschappelijke artikel, zijn ook werkzaam bij deze opleiding.
Voor het onderzoek vonden negentien diepte-interviews plaats met eigenaren en operators van hotels die worden geëxploiteerd op basis van een managementcontract. In de eerste groep zaten zowel eigenaren als asset managers/owner representatives. De tweede groep bestond uit vertegenwoordigers van (in meer of mindere mate) asset-light hotelketens en van operators met een duidelijke voorkeur voor het (eventueel als franchisee) exploiteren van hun eigen hotels. Voor de meeste deelnemers was het daadwerkelijk onderhandelen en sluiten van managementcontracten deel van hun verantwoordelijkheden; de vier voor wie dit laatste niet gold, waren actief als General dan wel Area Manager van managed hotels. De geïnterviewden vertegenwoordigden tien nationaliteiten; hun werkgevers waren gevestigd in zeven landen in Europa en in de V.S.
