Biedt u nog geen kapper aan op het werk? Nog geen ontspanningsmassage, stomerijservice, financieel advies, oppas of klusjesdienst? Nou nou... Toch moet u zich profileren met behulp van secundaire arbeidsvoorwaarden, gezien het schreeuwende tekort aan personeel. En ook in de ‘primaire sfeer’ moet steeds meer geboden worden om de concurrent voor te blijven, of om mensen binnen te houden.
Een- of tweeverdieners, werknemers met of zonder kinderen, ouderen en jongeren; ze hebben allemaal verschillende wensen. Voor werkgevers is het niet eenvoudig iedereen tevreden te houden. Zeker niet als gewilde nieuwkomers mooie financiële aanbiedingen krijgen terwijl de oude garde geacht wordt op het oude niveau te blijven zitten.
Goed, het pakket primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden moet eerlijk en concurrerend zijn; dat betekent echter niet dat we mee moeten doen aan de gekte van extra hoge salarissen en bonussen. Een te hoge werkdruk en andere ongenoegens afkopen met een hogere financiële beloning werkt ook niet. Uit allerlei onderzoeken blijkt dat het salaris niet bijzonder hoog scoort op de wensenlijstjes van werknemers. Zelden of nooit hoor je beweren dat voor een bepaalde baan is gekozen omdat die zo goed betaalt.
Loopbaantrajecten
Het is treurig dat er bedrijven zijn die de werknemers geen beter excuus weten te bieden om er in dienst te blijven dan een goed salaris of zelfgekozen arbeidsvoorwaarden. Ga eens na waarom uzelf voor uw huidige functie heeft gekozen. Is dat vanwege de arbeidsvoorwaarden, of omdat u dacht op die ‘stoel’ iets te kunnen leren, zelf de dienst uit te maken, uw grenzen te verkennen, uw blik te verbreden?
Mensen blijven bij een bedrijf als het management bereid is hun capaciteiten maximaal te benutten; als ze een goede functie hebben met voldoende professionele vrijheden en loopbaankansen; als er veel ruimte is voor opleiding en training. Als ze hun ‘emplooibaarheid’ op peil kunnen houden; als loopbaantrajecten helder zijn. Bedrijven die het uiterste uit hun mensen proberen te halen, zijn vijftien keer zo winstgevend als bedrijven die dat niet doen. Excellente werkgemeenschappen die een mensgeoriënteerd lange termijn beleid hanteren, in plaats van een beleid dat zich richt op onmiddellijke bevrediging van de werknemers, hebben concurrentievoordeel en zullen overleven.
In feite komt het erop aan heldere bedrijfsdoelstellingen te ontwikkelen; u moet vaststellen hoe elke werknemer daaraan kan bijdragen. Werknemers dienen getraind te worden; zij behoren de gelegenheid te krijgen zich te ontwikkelen. De vier principes ‘commitment’, planning, actie en evaluatie zijn de ruggegraat van ‘Investors in People’, het Britse keurmerk voor P-management dat in sneltreinvaart naar Nederland overgestoken is. In de UK geldt Investors in People (IiP) inmiddels als hét keurmerk voor bedrijven die aantoonbaar geslaagd zijn in het verenigen van de bedrijfsdoelen met de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers.
Spiegel
Onderzoek wijst uit dat de 30.000 Britse bedrijven die de IiP-plaquette naast de deur hebben hangen, de werknemerstevredenheid en de bedrijfsresultaten flink hebben zien stijgen. IiP is heel wat meer dan alleen een aanpak op het gebied van scholing en vorming. De toepassing is zeer ingrijpend voor de betreffende organisatie. Het is een kritische spiegel voor iedere deelnemer binnen het bedrijf. Gestimuleerd wordt dat door het management én de medewerkers gericht
wordt gewerkt aan de realisatie van de organisatiedoelen. Daartoe moet de organisatie investeringen plegen in vooral opleidingsplannen, waarvan nadien expliciet wordt gemeten op welke wijze die bijdragen aan het resultaat.
De goede resultaten die in Engeland zijn geboekt, waren voor het Ministerie van Economische Zaken aanleiding IiP in Nederland te introduceren. Kwik-Fit, Comford Card, Holiday Inn en enkele Rotterdamse havenbedrijven hebben het begeerde keurmerk inmiddels gekregen. De eerste HRM- en adviesprofessionals hebben de opleiding tot IiP-adviseur achter de rug.
Bedrijven moeten een klimaat scheppen waarin innovatie en creativiteit tot hun recht kunnen komen; een klimaat waarin waardering bestaat voor medewerkers die ideeën aandragen, tolerantie voor afwijkende meningen en voor fouten, tijd en financiële middelen om ideeën uit te werken. Binnen het hele bedrijf moet kennisuitwisseling plaatsvinden; er moet sprake zijn van een stimulerende houding van het management. Die voorwaarden stroken lang niet altijd met de huidige gang van zaken binnen hotels.
Praten
Mensen lopen niet weg omdat de concurrent zoveel beter betaalt, maar omdat ze uitgekeken zijn op hun eigen werkgever. Het laatste wat je moet doen, is mensen binden met gouden kettingen. Hoge salarissen hebben geen zin. Dat komt pas op de zesde of zevende plaats. Boven aan de lijst staan: een nieuwe uitdaging, interessant werk en zelfstandigheid. Het geheim van de smid - en van de goede hôtelier - is intensief praten met de medewerkers.
Werknemers willen ‘feedback’ krijgen; carrièreperspectieven; een inspirerend klimaat; een stimulerende houding en betrokkenheid van het management.
Steeds vaker worden managers verplicht om naast de jaarlijkse evaluatiegesprekken elke medewerker eens in de zes weken apart te nemen. Er wordt gekeken hoe variatie in loopbanen aangebracht kan worden. Ook binnen een functie kun je extra uitdagingen scheppen door iemand op een speciaal project te zetten, een acquisitie te laten uitvoeren of een nieuw idee te laten uitwerken. Pas wel op voor een ‘verwachtingskloof’: het kan funest zijn als mensen ten onrechte het idee krijgen dat alles haalbaar is. Dat frustreert. Het is het goede recht van een werkgever om nee te zeggen tegen iemand die al na drie maanden iets anders wil, maar doe je één, anderhalf jaar niets...
Voor vragen en/of een toelichting op de inhoud van dit artikel kunt u contact opnemen met Cees van der Giesen, Deloitte & Touche, Human Capital Group Performance Management & Compensation tel (020) 495 24 54
HM302000
