De Nederlandse hotellerie levert al decennia hoteldirecteuren en general managers af aan het buitenland. Internationaal carrière maken is voor vele jonge hoteliers een drijfveer om voor een loopbaan binnen de hospitality te kiezen. Wat typeert een Nederlandse hotelier en hoe is het om een carrière in het buitenland op te bouwen?
Om antwoord op die vragen te krijgen legt Hospitality Management in deze jubileumeditie het oor te luisteren bij Jan Jansen (GM Conrad Hong Kong at Hilton), Niek Hammer (GM Okura Bangkok) en Jurgen Wondergem (GM Royal Mougins Golf Resort in Zuid-Frankrijk). Allen hebben ze een ander carrièrepad bewandeld om uiteindelijk in het buitenland verantwoordelijk te zijn voor een groot hospitalitybedrijf.
Wat heeft hen gemotiveerd om in het buitenland hun carrière voort te zetten? Met welke verwachtingen gingen zij de grens over? Welke eigenschappen typeert een Nederlandse hotelier? Hoe gaan ze om met cultuurverschillen? Waarom kiezen relatief veel Nederlandse hoteliers voor een carrière in het buitenland en wat typeert Nederlands leiderschap? Vanuit Hong Kong, Bangkok en Mougins geven deze hoteliers hun visie op internationaal leiderschap.
Een klassieke definitie van leiderschap is het beïnvloeden van anderen om hen iets te laten doen wat ze uit zich zelf niet zouden doen. In een andere definitie gaat het om de mogelijkheid om sancties te gebruiken om daarmee de uitkomst van een interactieproces te beïnvloeden. In de hotellerie ligt dat anders en schommelen leidinggevende vaak tussen ‘erboven’ staan en ‘ertussen’ staan.
Hong Kong
De nuchtere houding die Nederlandser typeert, lijkt ook in leidinggeven binnen de hotellerie terug te komen. “Wat ik mij altijd realiseer is dat ik hier te gast ben. Je moet denk ik niet de houding hebben dat je als Europeaan hier wel even alles gaat regelen en zeggen hoe het moet”, verklaart Jansen (midden op de openingsfoto) vanuit Hong Kong. “Sommige elementen zijn vrij simpel en het begint volgens mij altijd met vriendelijk zijn en vriendelijk blijven. ‘Thank you’ en ‘Please’. Daar kom je al een heel eind mee.”
Jansen maakte al op vrij jonge leeftijd de overstap naar Azië. Na de hotelschool in Leeuwarden te hebben afgerond volgde een master Business Administration aan de Erasmus universiteit in Rotterdam en begon de internationale carrière van Jansen in Brussel en Singapore bij de Rezidor Hotel Group. De focus lag voor hem op het ontwikkelen van hotelvastgoed in Azië. Hilton bood hem 10 jaar geleden de kans commercieel directeur te worden van het Hilton Shanghai en via Sydney en het Chinese Hangzhou is de thuisbasis nu het Conrad Hilton in Hong Kong. De dynamiek van het Azië van de afgelopen 10 jaar is de voedingsbodem voor de energie die hij in zijn werk kan leggen. “Het gaat hier ontzettend snel en er hoeven niet zes lagen over een beslissing te gaan. Dat past erg bij mijn manier van leidinggeven, denk ik. Als GM van het Conrad Hilton in Hong Kong geef ik leiding aan ongeveer 500 man. Als een afdelingshoofd bij mij op kantoor komt met een probleem, dan is vaak mijn eerste reactie om te kijken of hij of zij het zelf op kan lossen. Ik voorzie van advies, maar kan het niet zelf oppakken. Wat je ziet gebeuren is dat er uiteindelijk sprake van groei is op het moment dat problemen worden opgelost zonder dat ik een onderdeel van de oplossing ben. Ik geef graag verantwoordelijkheid.”
Côte d’Azur
Dat doet Jurgen Wondergem (rechts op de openingsfoto) in het Royal Mougins Golf Resorts - nabij Cannes – ook. De gelouterde horecamanager begon zijn internationale carrière in de Verenigde Staten, opende en runde zijn eigen restaurant in San Francisco, was mede-eigenaar van Hotel/Restaurant De Arendshoeve in Bergambacht en pre-opening manager van Palace Hotel in Noordwijk en belandde via Noord-Frankrijk en België aan de Côte d’Azur. “Het is denk ik een natuurlijke ontwikkeling dat je steeds meer verantwoordelijkheden over durft te dragen. In de jaren ’80 begon ik mijn eigen onderneming in San Francisco. Dat sta je midden in de operatie en ben je altijd en overal. Personeel betaalde je per uur en vaste contracten bestonden bijvoorbeeld niet. Dat is een hele andere manier van ondernemen en leidinggeven dan in Europa.” Royal Mougins is eigendom van Rattan Chadha, oud-eigenaar van het kledingbedrijf Mexx en investeerder van de Nederlandse hotelketen citizenM. General Manager Jurgen Wondergem laat zich via zijn eigen bv inhuren. Een constructie die hem naar eigen zeggen goed past. “Ik weet ook hoe het is om ondernemer te zijn. Zo stel ik mij ook op. De grootste uitdaging hier is om het personeel aan ons zien te binden. We hebben een reorganisatieronde gehad en gekwalificeerd personeel vinden is lastig. We zijn een organisatie met veel internationale gasten. Dan vind ik dat je ook een internationale uitstraling moet hebben, ook de medewerkers. Er is vaak kritiek op de in veel ogen ‘overdreven’ gastvrijheid van de Amerikanen, maar veel van onze gasten ervaren dat juist als prettig. Dat probeer ik er dan ook in te krijgen bij de mensen hier. We willen een internationale uitstraling naar onze gasten toe hebben. De Franse gastvrijheid is toch – in die zin – wat gereserveerder. Ik vind dat je je aan moet passen aan het type gast dat naar jouw onderneming komt.”
Die adaptieve houding en het aanpassingsvermogen van Nederlandse hoteliers zorgde ook bij Niek Hammer, GM van het Okura Prestige in Bangkok, voor een relatieve snelle aanpassing. In 2016 vertrok hij van Okura Amsterdam naar Okura Macau, China. “Veel tijd om over een overstap na te denken heb je binnen de hotellerie niet vaak. Ook ik niet. Drie maanden nadat het begon te spelen, woonde ik in Macau. Wij Nederlanders zijn ‘open-minded’ en kijken met een open blik naar de wereld. Dat is prettig om je snel aan te kunnen passen. Daarnaast vind ik ook dat je moet beseffen dat je in een land te gast bent. Verdiepen in de cultuur en niet als een olifant door de porseleinkast denderen zijn denk ik twee facetten die van belang zijn in de integratie.”
De sociale en culturele verschillen vertalen zich in een aantal aspecten. De directe Nederlandse manier van communiceren is in vele niet-westerse landen niet altijd even makkelijk te begrijpen. “Dan moet je je daarin wat voorzichtiger uitdrukken. Ik heb het voordeel dat ik al langere tijd voor het Japanse Okura werk, dus in de slipstream steek je daar veel van op. Hoewel de cultuurverschillen in Azië uiteraard ook behoorlijk verschillen. In Nederland heerst nog altijd een beetje het beeld dat China een wat achtergesteld land is, maar op sommige vlakken ligt het land mijlenver op ons voor. Digitaal leiderschap is daar misschien wel het beste voorbeeld van. In Macau maakt Okura onderdeel van een ‘integrated resort’ waar meerdere hotels staan. Roosters en schema’s maken op dat niveau kan niet meer met de hand. De digitalisering gaat ver, en dan heb ik het nu over vijf jaar geleden. Alles werd gemeten. Met die data konden we voorspellingen maken die behoorlijk nauwkeurig waren. De data werd uiteraard wel ingezet vanuit het gedachtegoed van gastvrijheid, maar het leert je ook de omgeving waarin je werkt kennen. In 2016 ging in Macau al het betalingsverkeer al via QR-codes.”
Bangkok
In 2019 maakte Hammer de overstap naar Bangkok. Hoewel de sociale en culturele verschillen voor een buitenstaander op het oog niet veel verschillen, is dat in werkelijkheid wel het geval. “Macau wordt voor 85 procent bezocht door Chinezen, die in de basis niet goed Engels spreken en naar het hotel komen om het casino te bezoeken. Bangkok is in die zin een wereldstad waar de clientèle veel internationaler is.”
Een plek waar de economie en het internationale toerisme in de periode voor de uitbraak van de pandemie, exceptionele groei kende. “Het land heeft het zwaar. Toerisme maakt een groot onderdeel uit van de economie. Ook als de regels versoepeld gaan worden blijft de klap lang nadreunen. Het heeft mij ook doen inzien dat het team zo belangrijk is. Een GM wil zijn eigen rol nog wel eens overschatten. Zonder zijn team is een GM een ‘nobody’. Ik ben hier te gast en probeer als GM accenten te leggen waarvan ik denk dat ik op die manier een positieve invloed heb op het resultaat. Dat kan zijn op het gebied van revenue, inkoop en prijsbepaling. Uiteindelijk moet het team dat wel accepteren. Zonder draagvlak bij hen is het kansloos. Ik ben ervan overtuigd dat je ‘top-down’ en ‘bottom-up’ moet werken. Ik heb hier een tool geïntroduceerd die we ‘Direct Line Talk’ noemen. Maandelijks heb ik overleg met 12 van mijn ‘rank and file’-leden en die geven mij input over wat zich op de vloer afspeelt. Ik wil dat weten. Ik weet in de hiërarchie dat ik boven de mensen sta, maar ik ben ervan overtuigd dat je af en toe ook tussen de mensen moet staan.”
Terugkeer
De internationale ervaring geeft deze drie hoteliers de rust en het overzicht om het bedrijf door de storm die corona heeft veroorzaakt te loodsen. Met samen bijna vijftig jaar internationale hotellerie is het rugzakje ervaring gevuld tot een overvolle jute postzak. Met die ervaring keren internationale hoteliers vaak terug om vanuit die kennis dichterbij huis hun carrière af te bouwen. Voor Jansen en Hammer liggen er ongetwijfeld voldoende mogelijkheden om ooit terug te keren en hoewel ze nu met plezier in Hong Kong en Bangkok zitten sluiten ze een terugkeer naar Nederland zeker niet uit. Wondergem acht die kans relatief klein. “Ik heb in veel bedrijven relatief kort gewerkt om aan iets te bouwen. Ik had de onrust om door te pakken op het moment dat het ‘stond’. Inmiddels zit ik tien jaar in Zuid-Frankrijk – en dat is voor mij erg lang - en zie ik mezelf niet zo snel terugkeren naar Nederland. Ik had nooit verwacht hier zo lang te zitten maar nu zie ik mezelf niet zo snel vertrekken.”
Voor Jansen is het voornamelijk de cultuur in Azië die hem gegrepen heeft. “Het enthousiasme van de mensen hier is fantastisch. Ze houden van snelheid en de mogelijkheden zijn hier echt ongelofelijk. Ik heb een tijd in Sydney gezeten, en hoewel daar een meer westerse cultuur heerst, pas ik beter hier. Werk heeft in Australië misschien een minder prominentere rol. Ik zie mezelf ooit wel terugkeren, maar voor nu zijn er hier nog voldoende uitdagingen. Ik hou het allemaal open.”
Hammer kreeg op het moment dat hij net gesetteld was in Macau, een belletje met de vraag of hij wilde terugkeren naar Amsterdam. “Emmy Stoel was net vertrokken, maar het was voor mij te vroeg. Ik was net de uitdaging in het buitenland aangegaan en was nog niet klaar. En nog steeds niet. Maar in de toekomst kijk ik wat er gebeuren gaat.”
Jan Jansen
Hotel: Conrad Hong Kong
Aantal kamers: 512
Aantal medewerkers: 530
Functie: general manager
Vorige werkgevers: Conrad Hangzhou, Hilton Sydney, Hilton Shanghai, Carlson Rezidor Group
Jurgen Wondergem
Hotel: Royal Mougins Golf Resort
Aantal kamers: 29
Aantal medewerkers: 80
Functie: general manager
Vorige werkgevers: Wondergem was o.a Managing Director van het Palace Hotel in Noordwijk, restauranteigenaar in San Fransisco en GM voor verschillende hotels in Nederland, België en Frankrijk
Niek Hammer
Hotel: The Okura Prestige Bangkok
Aantal kamers: 240
Aantal medewerkers: 283
Functie: general manager
Vorige werkgevers: Hotel Okura Macau, Hotel Okura Amsterdam en Hotel Sparrenhorst
