Op een beurs in Gothenborg had Auke Hiemstra namens zijn hotels een ‘stand’. Links van hem Holland Hotels, rechts van hem Tulip Inn. Bij beide was hij reeds aangesloten, maar de structuur van Holland Hotels vond hij te vrijblijvend en die van Tulip Inn te beklemmend. Na vier dagen beurs wist Hiemstra - in die tijd ijverig op zoek naar een naam voor zijn kleine keten - dat hij niet moeilijk hoefde te doen. Holland Inn Hotels was geboren.
Toen Auke Hiemstra na diverse omzwervingen (zie zijn c.v. elders op deze pagina’s) zeker wist dat hij hôtelier wilde worden, stond eigenlijk slechts één ding hem in de weg: geld. ‘Je wilt voor jezelf beginnen, maar wat je wilt hebben, kun je niet betalen,’ vertelt hij. ‘Gelukkig kon ik enige ondersteuning krijgen binnen de familiekring. Zo konden mijn vrouw en ik in 1989 in Oosterwolde een “klein doch gedateerd” hotelbedrijfje overnemen: een makelaarsomschrijving voor “oude rotzooi”. Het betrof hotel De Zon, dat als zalencentrum en restaurant weliswaar kon bogen op vaste klanten vanuit het dorp, maar waar het hotelgebeuren met tien kamers een ondergeschoven kindje was. Dat wilde ik uiteraard opkrikken.’
Uitvalsbasis
Via contacten in de reiswereld kon hij een voorschot nemen op wat er aan cliëntèle potentieel geïnteresseerd was. Hiemstra: ‘Met die wetenschap bouwden we acht kamers. Dat was me niet genoeg; ik wilde snel naar dertig kamers, om ook reisgezelschappen te kunnen ontvangen, want die doelgroep stond me toen al voor ogen. Het kredietadviesrapport dat door het IMK voor de bank werd opgesteld, was echter negatief. Toch geloofde ik heilig in mijn ondernemersplan. Op basis van dat plan lukte het me om een bouwbedrijf te vinden dat bereid was om vóór de zomer acht extra kamers te bouwen, terwijl we die pas aan het einde van het seizoen hoefden te betalen. Tegen de economische laagconjunctuur in, lukte het prima. Een jaar later mochten we dezelfde constructie nog eens toepassen.’
Hiemstra slaagde erin om in Oosterwolde een goede klantenkring op te bouwen, niet in de laatste plaats omdat hij zijn hotel neerzette als uitvalsbasis voor de regio. Van daaruit zette hij voor zijn gasten onder meer dagtochten uit. ‘In 1993 kregen we zo veel aanvragen dat we in Appelscha een tweede locatie wilden. Onze huisbankier waarschuwde ons voor de risico’s. Eigenwijs als ik ben, heb ik toch doorgezet en de resultaten waren prima. Eind 1996 stonden we voor de keus hoe we verder moesten. We rendeerden goed en deden veel moeite om reisgezelschappen al dan niet via reisbureaus aan ons te binden. De vraag was echter of we hiermee tevreden moesten zijn, of zouden moeten proberen meer uit onze inspanning te halen door soortgelijke mogelijkheden en accommodaties ook op andere locaties aan te bieden.’
De familie Hiemstra besloot om de twee hotels in een holdingstructuur te gieten en te proberen er nog meer hotels bij te betrekken. In nog geen anderhalf jaar tijd werden drie nieuwe vestigingen geopend: Wolvega, Hellendoorn en Wemeldinge. ‘We hadden toen ook al de behoefte om in Limburg iets te beginnen, maar de prijzen lagen er veel te hoog om dat verantwoord te kunnen doen.’
Denkfout
De snelle schaalvergroting noopte Hiemstra om even pas op de plaats te maken. ‘Op dat moment bleek dat ik een denkfout had gemaakt. Ik was ervan uitgegaan dat er veel mensen zouden zijn die net als ik puur enthousiast aan het werk wilden gaan. Met name de generatie na mij bleek echter andere gedachten te hebben over arbeidsinzet en functioneren: ze liepen meer met CAO-regeltjes in hun hoofd dan met ideeën. Daarom was het - mede door de krapte op de arbeidsmarkt - moeilijk om het juiste management te vinden. We kwamen in zwaar weer terecht, waarvan we niet echt goed konden herstellen. Begin 2001 kwamen we tot de conclusie dat op dezelfde voet doorgaan tot niets zou leiden. Daarom maken we nu weer gebruik van enthousiaste mensen die hun sporen in het vak verdiend hebben, en bezoeken we met grote regelmaat de hotels om het management vanuit het secretariaat te ondersteunen. Om tot een ommekeer te komen, werd de locatie in Appelscha via een buy-out overgedaan aan het management, waardoor de liquiditeitsspanning deels verdween en de grip op de andere bedrijven steviger werd. Terwijl dit alles werd afgerond kwam er een locatie in Gulpen vrij. We wisten, ondanks de situatie, toch potjes te vinden om daar halverwege 2002 het zo gewenste Limburgse hotel te openen.’
Omgaan met groei
Hiemstra was zich ervan bewust dat hij niet in staat was om zelf vijf locaties te managen zoals hem dat voor ogen stond. ‘Dat gaat voor twee bedrijven goed, voor drie redelijk, maar voor vier of vijf niet. Daarom hebben we besloten om twee bedrijven binnen een franchiseconstructie te laten fungeren: Hellendoorn en Wemeldinge. De panden zijn nog wel eigendom. Eerlijk is eerlijk: ik ben door schade en schande wijs geworden. Je moet leren omgaan met groei. In eerdere werkzaamheden had ik nog nooit een grote bedrijfscultuur meegemaakt, dus moest ik het zelf ondervinden. Op die leerweg ben ik niet zozeer trots; wel op het feit dat we het overleefd hebben. Vorig jaar zaten we in een zeer zorgelijke situatie, nu is er reden tot tevredenheid. En ik denk dat we sterker uit de strijd tevoorschijn zijn gekomen.
‘Groeien doen we niet in het aantal sterren. Dat wil ik ook niet, omdat ik geloof in ons concept. Alle hotels hebben drie sterren. Dertien jaar geleden kon je in een willekeurig driesterrenhotel in Nederland in de hemel of in de hel terechtkomen, maar tegenwoordig is het toch een garantie voor kwaliteit voor een vriendelijke prijs. Dat past bij ons concept: vooral groepsmatig verblijf. Busgroepen, cursussen en gezelschappen in de ruimste zin des woords. Enerzijds doen we daar zelf de acquisitie voor, anderzijds werken we goed samen met reisbureaus en touroperators. De overige kamers vullen we met zakelijke en toeristische gasten. Onze marges steken we niet in management, de receptie of reclame, maar in tussenpersonen die zorgen voor een acceptabele bezetting. Daarom werken ook met plezier mee aan hotelbonconcepten.’
Buskosten
Holland Inn Hotels betaalt indien nodig mee aan de buskosten van toeroperators. ‘Om te zorgen dat bij minder belangstelling reizen toch doorgaan. Dat is een bewuste keuze, want als ik alle kamers los moet verhuren, verlies ik goudgeld. Daar zijn we namelijk niet op ingesteld: we hebben geen receptie en niet meer medewerkers voor bediening en keuken dan noodzakelijk. Vandaar dat ik nog liever kleine groepjes krijg, die echter wel vaste schema’s hebben qua etenstijden en dergelijke. Overigens heb ik goede afspraken gemaakt met de touroperators: bij grote groepen gaat de geldstroom de andere kant uit.’
De vestigingsplaatsen zijn volgens Hiemstra zorgvuldig uitgezocht. ‘Gezien de doelgroepen die we bedienen, moeten het goede uitvalsbases zijn voor het mooiste dat de regio te bieden heeft. Natuurlijk, er zijn altijd mooiere locaties, maar die zijn dan ook een stuk duurder om aan te kopen. Daar verdien je moeilijker de kost. Bovendien merken we steeds weer dat onze gasten vaak aangenaam verrast zijn door de dorpen waarin we onze hotels hebben.
‘Gelet op de ervaringen van dit jaar, hebben we mogelijkheden om voorzichtig stapjes vooruit te doen, zonder daarbij concessies te doen aan de bedrijfsfilofie. Ook een samenwerking met iemand die hetzelfde gedachtegoed heeft sluit ik niet uit, al heb ik niet het idee dat ik er daar zo veel van tegenkom. De kleine hotels kennen een hoog “eigenheimergehalte” en de grote zijn vaak afvalligen van andere ketens. Wat we met de groei beogen, is het nog meer aan ons binden van vaste gasten. Men kent het soort hotels en is daar tevreden over, maar een andere regio van het land is ook wel eens leuk. In hoe meer regio’s we zijn gevestigd, hoe vaker we gezelschappen iets kunnen aanbieden.’
Uitschieters
Concrete ideeën voor uitbreiding zijn er ook. Zo lopen er gesprekken met een collega in Brabant en met een bouwmaatschappij die eventueel wil participeren in nieuwbouw. En er wordt oriënterend rondgekeken in Noord-Holland. ‘Maar we zetten niet eerder definitieve stappen dan wanneer de bestaande vestigingen definitief in rustig vaarwater zijn terechtgekomen,’ aldus Hiemstra, die aangeeft dat groei door aansluiting van zelfstandige hôteliers net zo welkom is. Vanwege de doelgroep moeten potentiële participanten minimaal dertig kamers hebben op driesterrenniveau. Van onze kant hebben we een naam met een vertrouwde klank te bieden, alsmede een groot relatiebestand van mensen die groepsmatig onderweg zijn, een stuk expertise voor hotels van deze omvang en opzet, en het beleid om binnen smalle marges risico’s te beperken en toch rendement te behalen. We hebben geleerd om negatieve uitschieters te voorkomen en seizoensinvloeden te beperken. Door de vele contacten hebben we meer armslag. Ik geloof er absoluut in dat ons concept van het vooral richten op reisgezelschappen nog veel mogelijkheden heeft om te groeien, in welke vorm dan ook.’
Bezieling en personeel
Directeur Auke Hiemstra van Holland Inn Hotels is een man die weet wat hij wil. Hoewel hij begonnen is zonder enige studie achter zijn naam, heeft hij zich de kneepjes van het vak in korte tijd eigen gemaakt. Een tweetal opmerkelijke uitspraken willen we u daarom niet onthouden.‘Als het hotelvak mij bezieling geeft, vind ik de directe opbrengst minder belangrijk. Als er dan maar op de lange termijn effect is. Ik voel me soms net als een Van der Valk, maar dan in het klein. Ik had me voorgenomen om, voordat ik 40 was, naar Nuland af te reizen en te zeggen: “Gerrit, alles in één keer, wat moet je ervoor hebben?” - Dat is dus niet gelukt...’
‘Alles valt en staat met de P van personeel; een economisch belangrijke factor, want veertig procent van de kosten gaat eraan op. Maar personeel vormt wel je gezicht, bepaalt je toekomst. Personeel met een mindere dag drukt een negatief stempel op het bedrijf. Daarom is het voor ons niet verkeerd dat het economisch minder gaat, want dat geeft de kans om te kiezen uit een groter aanbod, en we kunnen de personeelskosten naar beneden brengen. We willen het liefst naar maximaal 35%. Dat kan in de huidige tijd. Helaas hebben we tegenwoordig de Flexwet, een gruwel voor het altijd seizoensgebonden horecabedrijf. Je moet goede mensen laten gaan vanwege de sollicitatieplicht. Ik snap niet dat de vakbond de nadelen niet ziet. Er is veel onrust gecreëerd door de Flexwet. We hebben altijd seizoensinvloeden, maar afspraken met goede krachten en uitkeringsinstanties kan dus niet meer.’
Curriculum Vitae
Auke Hiemstra (42) behoort, zoals hij het zelf zegt, ‘wellicht tot de laatste categorie mensen die het zo druk hadden met baantjes dat er weinig tijd voor school overbleef’. Na twaalf banen en dertien ‘ongelukjes’ kwam hij eind jaren zeventig als vrijwilliger bij de marechaussee terecht. ‘Die cultuur van hiërarchie en correctheid sprak me aan. In het voorjaar van 1982 kwam ik via-via op Vlieland terecht als terraskelner. Daar kreeg ik de smaak van de horeca te pakken en ben allerlei SVH-cursussen gaan doen. In 1984 werd ik door een samenloop van omstandigheden bedrijfsleider van een middelgroot hotel-restaurant in Friesland. Daar is de echte liefde voor het vak geboren.’
Holland Inn Hotels
Aantal hotels: 5
Aantal restaurants: 5
Aantal zalen: 23
Totaal aantal kamers: 178
Bezettingsgraad: 60%
Omzet totaal: 3 miljoen euro
Omzet restaurants/zalen: wordt niet apart berekend
Aantal personeelsleden: 40 FTE
HM302003
