Op 29 mei neemt dr. Ewout Th. Cassee na 25 jaar afscheid als directeur van de Hogere Hotelschool Den Haag. Cassee pleit nog steeds voor meer professionalisering van het vak; voor meer nadruk op goed management en minder op het ambachtelijke. Investeren in flexibiliteit is het antwoord op de steeds sneller veranderende markt. Problemen van zakelijke klanten moeten opgelost worden; de pretgast moet wat kunnen beleven.
De periode waarin Cassee aantrad als directeur, kenmerkt zich door turbulentie en veranderingen: de studenten waren in staking, de directie was geschorst en het Ministerie dreigde het bestuur met stopzetting van de subsidie. 'Het was een chaos', zegt Cassee, 'maar wel een verklaarbare chaos. De drang van de zestiger jaren naar democratisering botste met de streng gedisciplineerde structuur van het internaat van de school. Bovendien stond het karakter van de opleiding ter discussie: men vond destijds nog dat de baas van een hotel eigenlijk alles zelf het beste moest kunnen: hij moest de beste kok, kellner en receptionist zijn. Het ambacht stond centraal. Boekhouden was niet interessant; dat deed je op de rand van een servet. Maar de "businesskant" werd steeds belangrijker, ook al omdat de ketens kwamen met hun kant-en-klare gastvrijheidsformules. Ook die twee werelden botsten met elkaar.’
Zwaartepunt
De school koos voor 'management van gastvrijheid'. Wie vooral horeca-affiniteit heeft en bijvoorbeeld een eigen restaurant wil beginnen, zal zich volgens Cassee beter thuis voelen op een Middelbare Hotelschool. ’Het zwaartepunt van de school is verschoven naar business. Het is niet verstandig om de horeca te veel te indentificeren met het ambachtelijke. Er wordt te veel gepraat over de kookkunsten van meneer A, B of C en te weinig over hoe je met ingekochte goederen een goede sfeer kunt creëren, terwijl je in de keuken alleen maar zakjes open hoeft te doen en peterselie hoeft te knippen. Het publiek merkt het verschil niet, maar binnen de horeca kijkt men er op neer, omdat het niet artistiek is. Men is verliefd op het eigen product en vergeet daarbij de klant. Maar zo verdien je geen geld.'
De technologie maakt het mogelijk dat je maaltijden in massaproductie maakt. Dat hoeft niet ten koste te gaan van de kwaliteit, meent Cassee: 'Je kunt de kwaliteit veel beter voorspellen en meten. Voor de zakelijke markt is voorspelbaarheid heel belangrijk.’
De Hogere Hotelschool Den Haag beweert, in de brochure, dat zij bijdraagt aan de karaktervorming van de studenten. Niet door middel van strakke discipline, zoals vroeger. Cassee: ’Binnen het internaat mag eigenlijk heel veel, maar ze hebben allemaal een kamergenoot; twee kamers delen een natte cel; vier eenheden vormen samen een hotel. Dat hebben we bewust zo gedaan. De generatie van nu is niet meer gewend iets te delen met een ander en het meest kenmerkende van gastvrijheid is nu juist dat je dingen deelt. In het internaat ben je aangewezen op elkaar. Zo leer je ze rekening te houden met elkaar, om afspraken te maken en om problemen op te lossen omdat ze anders steeds erger worden.'
Afvallers
De Hotelschool krijgt nogal eens kritiek omdat veel afgestudeerden niet in de horeca terecht komen. Cassee relativeert dat: ’Er studeren hier per jaar zo’n tweehonderd personen af. Zestig procent daarvan gaat de horeca in, ruim de helft ervan naar het buitenland. Na drie tot vier jaar is dat teruggelopen tot vijfendertig procent, maar daar is een duidelijke oorzaak voor: de helft van de afgestudeerden is vrouw; wanneer zij een vriend krijgen die niet in de horeca zit, geven de werktijden vaak problemen. Vaak komen ze ook vanwege hun relatie terug uit het buitenland.’ Tien procent studeert door, meestal in bedrijfskundige richtingen. Dertig procent gaat de dienstverlenende sector in, bijvoorbeeld naar banken of verzekeraars. ’De combinatie van klantgerichtheid en mangement in de opleiding maakt onze afgestudeerden inderdaad buitengewoon geliefd bij banken en verzekeraars voor functies als accountmanager en intercendent.’
Cassee heeft nog nooit gehoord dat iemand niet voor de horeca gekozen heeft omdat het te zwaar zou zijn. De mindere betaling zou op den duur wel een rol kunnen spelen. ’Maar in het begin van de carrière zeker niet,’ aldus Cassee. ’Afgestudeerden willen wel toekomstmogelijkheden zien. Dat vinden ze belangrijker dan salaris. Als die er niet zijn, stappen ze er vaak uit.’
Op het moment is het voor veel horecabedrijven moeilijk om personeel te vinden. ’Dat zal nog veel erger worden,’ voorspelt Cassee. ’Er komen minder jongeren en men wil nog steeds vroeg met pensioen. De allochtonen kunnen uitkomst bieden. Er werken nog maar weinig allochtonen binnen de horeca, en als ze het doen zijn het meestal de afwassers. Denk ook aan de herintreeders, de vutters, of aan studenten en leerlingen die vier of vijf jaar willen werken om hun studie te betalen. Probeer die groepen maar eens systematisch te benaderen. Personeelstekort kan ook met de bedrijfsvoering te maken hebben. Als je medewerkers meer verschillende taken kunnen uitvoeren, kun je met minder mensen toe.’
Grillig
Cassee vindt dat men in de Nederlandse horeca gaandeweg veel professioneler is gaan denken. ’Maar men kan nog wel wat verder gaan: meer informatie uit je onderneming en je omgeving halen, en er wat mee doen. Bijvoorbeeld precies uitrekenen wat dingen kosten. Je systematisch bezig houden met de toekomst, met de verschuivende behoeften en doelstellingen van de klanten, de vergrijzing, de ontgroening, de komst van informatie- en communicatietechnologie. Je management zo inrichten dat je beter naar ontwikkelingen in je omgeving kunt kijken en er sneller op kunt reageren. De markt is vreselijk grillig geworden. De zakelijke gast wil oplossingen: in- en uitchecken is vaak een ramp; iedereen wil er op hetzelfde moment in en uit. Om je laptop te kunnen inpluggen moet je het bed vaak opzij schuiven. Mensen willen steeds vaker een "logeerkantoor". Speel daar vast op in als je verbouwt. Voor de toeristische gast moet je steeds nieuwe dingen verzinnen: activiteiten, "infotainment", Internetweekeinden voor ouderen, diner en overnachting combineren met een kunstdag onder leiding van een bekendheid...'
Een modern probleem is dat formules steeds minder lang meegaan. ’De consument wil steeds wat anders. Je afschrijvingen lopen dus ook steeds korter. Daar moet je rekening mee houden met je investeringen, door te kijken of je kunt investeren in flexibiliteit. Bouw niet voor de eeuwigheid, maar werk met verplaatsbare wanden. Ik denk ook dat we ervan af moeten dat we koks, kellners en receptionisten allemaal apart opleiden. Vooral de kleinere hotels hebben veelzijdige horecamedewerkers nodig.’
Cassee wijst - zoals veel anderen - ook op de mogelijkheden van samenwerking. Hij ziet perspectief in de strijd tussen Amerikaanse en Europese gastvrijheid. ’Amerikaans is: de goed bestuurde keten en de strikt gehanteerde formule; grootschaligheid; herhaalbaarheid; plastic van aard. Europees is: gevarieerdheid; op elke straathoek; nooit voorspelbaar; maar er wordt zelden veel geld mee verdiend. De Amerikaanse stijl dreigt daardoor te winnen. Maar dat unieke van Europa, met al zijn verrassingen en diversiteit, moet niet verloren gaan. Dat kan door samenwerking: je kunt de kosten delen en beter beheersen; je kunt de omzet vergroten door gezamenlijk acties te voeren. Verder kun je aan professionaliteit winnen door bijvoorbeeld de marketing, het financieel beheer en het personeelsbeleid gemeenschappelijk te doen.’
Trends
De International Hotel & Restaurant Association heeft onlangs wereldwijd de ontwikkelingen in de gastvrijheidsindustrie onder de loep genomen. Cassee zet wat trends op een rijtje: ’Ten eerste natuurlijk de technologische ontwikkelingen, vooral op ICT-gebied. Dan het feit dat het kapitaal wereldwijd steeds gemakkelijker daarheen gaat waar het meest te verdienen is. Investeerders nemen straks geen genoegen meer met een rendement van zes of zeven procent; het moet richting tien of vijftien. Dan moet je, behalve je kosten beheersen, vooral je omzet verhogen. Ten derde veranderen de gasten: vooral de Amerikanen zijn bezeten van veiligheid. Je kunt kiezen voor een herkenbaar veiligheidsbeleid; misschien kun je het bedrijf laten certificeren. Tenslotte heb je in de toekomst een ander type manager nodig, een persoon die verder kijkt dan zijn eigen wereldje, die terugdenkt vanuit de toekomst. Je moet je antwoord klaar hebben als een bepaalde ontwikkeling zich doorzet. Verder krijgt de manager in toenemende mate te maken met andere culturen. Stel je bijvoorbeeld eens voor wat er gebeurt als de Chinezen hun land uit mogen. En de Indiërs. Dan moet je een jaar van tevoren reserveren om de Eiffeltoren op te komen.'
HM30JAAR HM301999
