Hospitality Management bestaat 25 jaar. Wekelijks blikken wij terug op interviews die de aandacht trokken. Ditmaal een interview met Jeu Claes (1999).
Het rendement in de horeca noemt hij ‘abnormaal laag’. De omzetten kunnen volgens hem omhoog door handiger en innovatiever met producten en diensten om te gaan. Anderzijds zijn de kosten via vrij simpele maatregelen te drukken. ‘Er zijn kansen genoeg voor profijtelijke samenwerking, desgewenst onder behoud van de eigen identiteit’, zegt Jeu Claes, directeur van Koninklijk Horeca Nederland, ‘maar dan moet de hôtelier wel van zijn eiland af komen.’ Natuurlijk biedt Claes zijn organisatie aan: ‘Het is geen schande als je iets niet weet en onze hulp inschakelt. Wij kunnen hôteliers helpen meer geld te verdienen.’
Koninklijk Horeca Nederland wil het komende jaar bijdragen aan rendementsverbetering en heeft daarvoor de Stichting Hoger Rendement Horeca in het leven geroepen. Claes windt er geen doekjes om: ‘Het rendement binnen de horeca is abnormaal laag. De omzetten stijgen wel, en dat kan nog verder uitgebouwd worden als meer hotels meegaan met hun tijd en aansluiten op nieuwe markten. Denk alleen maar aan de mensen die met vervroegd pensioen zijn gegaan, of aan de enorme markt van tweeverdieners die graag uitgaan en de guldens laten rollen. Op het moment gebeurt 27% van het eten buiten de deur. Dat gaat omhoog naar 35 en wij denken dat er mogelijkheden zijn om dat op 40 of 45 te krijgen. Het gaat nu goed met de omzetten in de branche, dus nu moeten de hôteliers gaan nadenken over investeringen. Met name kleinere bedrijven kunnen heel flexibel inspringen op veranderende markten. Dat is hun grote kracht.’
Administratieve flauwekul
‘Uiteindelijk gaat het natuurlijk niet om de omzet, maar om wat de ondernemer overhoudt aan het einde van het jaar,’ vervolgt Claes. ‘Houdt hij weinig over, dan zal hij geneigd zijn minder te investeren; hij zal waarschijnlijk minder innovatief bezig zijn, niet zo veel aan opleidingen voor zijn mensen doen en zich minder actief opstellen op de arbeidsmarkt. Juist de dingen die op termijn zo belangrijk zijn voor het succes van de onderneming - en die ondernemen leuk maken - schieten er dan bij in. Dus zeggen wij: bereken wat je over wilt houden en reken van daaruit terug naar je producten en prijzen. Kijk niet alleen naar het bruto winstpercentage; dat is maar één van de kengetallen. Als blijkt dat je de prijzen aan moet passen, doe dat dan ook.’
Natuurlijk is ook aandacht voor de kostenstructuur nodig. ‘Daarin moeten veel ondernemers nog procesmatiger leren denken. Geen ad hoc maatregelen nemen, maar eerst de knelpunten inventariseren, dan oplossingen doorvoeren en vervolgens evalueren,’ aldus Claes. ‘Een heel belangrijk knelpunt is de administratieve rompslomp; die kost tijd en dus geld. We willen de administratieve lasten met 25% laten dalen. Je kunt bijvoorbeeld met de gemeente afspreken dat je je gasten 'online' doorgeeft en niet meer via een traditioneel gastenboekje met handtekeningen dat je ’s avonds naar de politie moet brengen. Je kunt basisgegevens bij de gemeente laten registreren zodat je niet bij iedere aanvraag voor een vergunning al die gegevens opnieuw moet invullen. Je kunt de gemeente zo ver krijgen dat ze één loket voor al je zaken instellen zodat je niet steeds van hot naar her hoeft te lopen. Denk ook aan het gedoe met tenaamstellingen, formulieren en inspecties. Daar wordt de ondernemer gek van; door dat soort flauwekul wordt veel tijd verloren. Uit een proef in Delft is gebleken dat je alleen al met dit soort maatregelen de lokale administratieve lasten met twintig procent kunt terugdringen. Voor startende ondernemers zelfs met vijftig procent.’
Leveranciers
Verder kunnen de financieringen en leveranciers worden nagelopen. ‘Je moet eigenlijk niet in zee gaan met leveranciers die financieringen aanbieden,' beweert Claes. 'Door de extra kosten betaal je het 'uitgespaarde' vaak dubbel en dwars terug. Bedrijven die zwaar gefinancierd worden door leveranciers, blijken gemiddeld tien procent minder rendement te halen. So wie so kun je kritisch naar je leveranciers kijken. Moet je eens kijken wat het aan tijd - en dus geld - kost als er iedere dag tien verschillende leveranciers op de stoep staan, die allemaal een bonnetje moeten hebben, even een kopje koffie drinken, enzovoort. En maak afspraken over je voorraadbeheer. Kan de leverancier dat misschien deels voor je doen? Dan spaart tijd en misschien zelfs een magazijnruimte.’
Claes erkent dat naast het economisch rendement ook het zogenaamde sociale rendement belangrijk is: ‘Dat je lol hebt in je bedrijf is ook belangrijk. En natuurlijk kun je er als ondernemer voor kiezen om bepaalde dingen helemaal op je eigen manier te doen omdat je dat nou eenmaal zo wilt, ook als het economisch rendement dan iets lager uitvalt. Maar wees je daar dan wel bewust van!’
Koninklijk Horeca Nederland mikt met behulp van de nieuwe stichting op een rendementsverbetering (inclusief ondernemersinkomen) van twaalf procent tussen nu en eind 2002 voor de hele bedrijfstak. ‘Dat is zeer ambitieus’, erkent Claes, ‘maar het kan. Koninklijk Horeca Nederland denkt dat met samenwerking veel te bereiken is. We willen vakgroepen opzetten van clubjes soortgelijke bedrijven. Geen directe concurrenten, maar bedrijven die geografisch wat uit elkaar liggen, anders zal er niet voldoende openheid zijn. Ze kunnen bij elkaar op bezoek gaan en cijfers vergelijken. Die cijfers hoeven niet gelijk te zijn, maar je kunt dan wel kijken waarom een bepaalde post hoger of lager uitvalt dan bij een collega, en vervolgens beoordelen of dat gewenst is of niet.’
Op spijtige toon zegt Claes: ‘Wij merken dat er betrekkelijk weinig openheid is tussen ondernemers over dit soort zaken. Ze laten aan elkaar niet zien dat het misschien helemaal niet zo fantastisch gaat. Logisch, want het zijn gastheren, en een gastheer laat altijd de mooiste kant van zichzelf zien en niet de problemen en de zorgen. Wij zijn er keihard voorstander van om die zorgen juist wel met elkaar te delen. Je kunt leren van de oplossing die een ander heeft gevonden. Ondernemer, kom van dat eiland af.
‘We merken ook dat de kloof steeds groter wordt tussen ondernemers die zich goed op de hoogte houden van de ontwikkelingen, vakbladen lezen, workshops bezoeken en bijeenkomsten bijwonen, en ondernemers die thuisblijven en niet met collega’s praten. Ook het verschil in rendement tussen hun ondernemingen wordt groter. Wij blijven roepen: lees je vakliteratuur; ga naar workshops; bekwaam je in aspecten van het vak waar je niet sterk in bent. Ik vind dat elementaire zaken, maar sommigen willen zich er niet voor vrij maken, ze hebben het maar druk, druk, druk. Als ondernemer moet je niet alleen meedraaien, maar ook naar de toekomst kijken. Daarvoor moet je de zorgen van vandaag af en toe achter je laten, en open en vrij de wereld ingaan. Een of twee dagen in de maand je benen op tafel leggen en met collega’s of andere experts naar de ontwikkelingen kijken. Dat moet je juist doen als het goed gaat, zoals nu.’
Samenwerken
Volgens Claes zijn er drie goede redenen om met collegabedrijven samen te werken: ‘De belangrijkste is, dat je elkaar als klankbord kunt gebruiken. Ten tweede kun je gezamenlijk aan marketing doen, samen reclame maken, of een reserveringssysteem opzetten. Ten derde kun je kijken of je schaalvoordelen op de inkoop kunt behalen.’
Volgens de directeur van Koninklijk Horeca Nederland zijn er mogelijkheden genoeg om een manier van samenwerken te vinden die bij de ondernemer past: ‘Je hoeft niet per se te kiezen voor keiharde franchiseafspraken; we hebben voorbeelden genoeg van “zachtere” vormen van samenwerking die direct invloed hebben op de hoeveelheid geld in de kassa. Samenwerking is in ieder geval nodig om de horeca verder te professionaliseren. Degenen die samenwerking ver van hun bed houden, krijgen het in de toekomst alleen maar moeilijker. Want de schaalgrootte en ketenvorming nemen alleen maar toe.’
Claes denkt dat via vrijwillige samenwerking van kleine groepjes ondernemers te voorkomen is dat de hotellerie ‘een grauwe massa’ wordt, zoals dat in de detailhandel is gebeurd: ‘Je hoeft je identiteit niet te veranderen; er is en blijft een markt voor kleine, leuke familiehotels, net zoals die er is voor zakenhotels. Neem Holland Hotels Hartverwarmend: allemaal individuele bedrijven, maar ze doen reservering en marketing deels samen. Dat kun je nog iets uitbreiden. Je hoeft er eigenlijk niets voor te doen of te laten. Je kunt volledig eigen baas blijven. Ik denk dat ondernemers vaak bang zijn om de eigen identiteit te verliezen, maar er zijn voorbeelden genoeg waaruit blijkt dat dat niet hoeft.’
Avontuur en gemak
Hoe kijkt Claes aan tegen de trend om steeds meer faciliteiten als fitnessruimten en beautysalons aan te bieden? Is dat nodig om het hoofd boven water te kunnen houden? ‘De consument is ontzettend wispelturig,’ zegt hij. ‘Het ene moment moet het luxe zijn, het andere moment simpel en prijsvriendelijk. Veel gasten zijn op avontuur uit; ze willen andere, nieuwe dingen beleven en willen daar graag voor betalen. Daar kun je op inspelen; dat is één van de grootste kansen in de branche. Laat het niet bij fietsen verhuren en een foldertje neerleggen. Mensen willen vermaakt worden, regel dus arrangementen voor ze. Ook op dat vlak moet je samenwerking zoeken: met de golfclub, met het museum, met de sportschool, met de ballonvaarder. Je hoeft niet alle producten in eigen beheer op te zetten als daar geen geld voor is. Verder kun je inhaken op de behoefte aan gemak: helpen met winkelen, bestellingen aannemen en afrekenen, transport regelen, concertkaartjes enzovoort. Verras die gast maar met je diensten, laat maar zien wat er allemaal mogelijk is.’
Gevraagd naar de bedreigingen, zegt Claes: ‘De kwaliteit van het ondernemerschap moet omhoog. Iedereen tegen wie ik dat zeg, geeft me gelijk, maar de dag erna zijn ze weer op hun zaak, doen hun dagelijkse dingen, zien dat het zo wel goed gaat en dan gebeurt er verder niks. Dát vind ik de grootste bedreiging voor de toekomst van de bedrijfstak.’
Geen zakkenvullers meer
Terugkijkend op zijn beginperiode bij Koninklijk Horeca Nederland zegt Claes onomwonden: ‘Ik trof een organisatie aan die volledig met zichzelf bezig was. Men vond de leden maar lastig; men was tot meerdere eer en glorie van zichzelf bezig. Deze organisatie had destijds een slechte naam bij de leden: de bestuursleden waren zakkenvullers; zij wisten niet wat er omging in de wereld; zij gaven nooit antwoord. Die kritiek was absoluut terecht.’
Claes denkt hard te kunnen maken dat de dienstverlening van Koninklijk Horeca Nederland enorm verbeterd is: ‘Het ledenaantal is sinds 1997 gestegen van ongeveer 14.000 naar 17.000. En ik durf te zeggen dat we weten wat bij de leden speelt. Zelf ga ik vijfentwintig dagen per jaar op bezoek bij leden. Het eerste jaar hebben we de organisatie flexibeler gemaakt: er zijn geen overbodige toestanden meer; we leiden het bedrijf sober; we beantwoorden vragen binnen twaalf uur. Verder is het goed dat het bestuur meer afstand heeft genomen en zich alleen met het beleid bezighoudt; niet meer met de dagelijkse gang van zaken. Daardoor durven de medewerkers weer meer hun nek uit te steken. Verder viel op dat er geen doortimmerd beleidsplan lag. Ook daar zijn we snel mee begonnen: we hebben de ontwikkelingen en trends in kaart gebracht, daarop ons beleid gebaseerd, en er aanbevelingen en tips voor de ondernemers uit afgeleid.’
Als concrete voorbeelden van de verbeterde dienstverlening noemt Claes de telefonische infodesk en de ondersteuning door consulenten: ‘Via onze vraagbaak komen tegenwoordig vierduizend telefoontjes per maand binnen, in 1997 waren dat er achthonderd. Die stijging geeft toch aan dat leden ons beter weten te vinden en meer vertrouwen in ons stellen. Veel telefoontjes gaan over arbeidsrecht, huurovereenkomsten en vergunningen. Verder hebben we inmiddels 25 consulenten die ondernemers - met name de kleinere en middelgrote hotels - terzijde staan in allerlei kwesties. Bijvoorbeeld bij problemen met gemeenten.
Minder tastbaar is het lobbywerk, ofwel de collectieve belangenbehartiging. Claes: ‘We lobbyen over de auteursrechten die betaald moeten worden voor de radio op de hotelkamer; we geven tegenwicht aan de Benelux Hotelclassificatie, om die minder star te maken en meer op de uitstraling en de beleving van de gast te richten; we houden ons ook bezig met de arbeidsmarkt, met bereikbaarheid, met opleidingen en met het versterken van het imago van de horeca. Maar je kunt jezelf nu eenmaal niet op de borst kloppen over goede lobbyresultaten, want dan lukt het een volgende keer niet meer.’
Jeu Claes
Jeu Claes (51) is sinds juli 1997 directeur van Koninklijk Horeca Nederland. Claes groeide op in een horecagezin en het was dan ook logisch dat hij naar de Hogere Hotelschool in Maastricht ging. Door omstandigheden gedwongen maakte hij de opleiding niet af. Nadat hij twee jaar onder de wapenen was geweest, begon hij in 1972 als restaurantmanager bij AC. Hij werkte vijf jaar in de horeca; van AC ging hij naar cateraar Eurest waar hij rayonleider werd. Teneinde meer ruimte te maken voor zijn geplande studie bedrijfseconomie aan de KUB, stapte hij in 1977 over naar de Coöperatieve Tuinbouwveiling in Breda. Hij werd er vrij snel directeur en begeleidde uitbreidingen, fusies en bouwactiviteiten. Zijn studie werd onderbroken. Claes was een van de initiatiefnemers van veilingcoöperatie The Greenery, en werd er later zelf directeur productiezaken. Volgens Claes was zijn belangrijkste reden om er weg te gaan (en de overstap naar Koninklijk Horeca Nederland te maken) dat The Greenery zich enigszins ging afzetten tegen haar leden. Terwijl er bij Koninklijk Horeca Nederland juist de uitdaging lag om de vereniging dichter bij de leden te brengen.
