Hospitality Management bestaat 25 jaar. Tijd om terug te blikken op interviews die de aandacht trokken. In 2012 bezochten wij Maik Willems van de Bastion Hotel Groep. Er werd gesproken over zakelijke gasten, uitbreiding en online in- en uitchecken.
Precies tien jaar geleden interviewde Hospitality Management topman Maik Willems van de Bastion Hotel Groep voor het laatst. Toen telde de keten 29 hotels. Door de jaren heen is dat aantal haast niet veranderd. Is er in de tussentijd weinig gebeurd bij Bastion? Integendeel! Gasten stellen anno 2012 andere eisen en de markt is constant aan veranderingen onderhevig. Ontwikkelingen die om de nodige aanpassingen vragen.
Het was daarom hoog tijd dat Hospitality Management weer op bezoek ging bij de enige onafhankelijke Nederlandse hotelgroep in het budget- en middensegment voor de zakelijke gast. “Er zijn immers meer werknemers dan directeuren”, zo verklaart Willems de propositie van de Bastion Hotel Groep. “Hier hebben we consequenties uit getrokken. We hebben geen hybride hotels en kiezen dus niet voor leisuregasten in het weekeinde en door de week zakelijke gasten. Op enkele hotels na, zoals in Maastricht en Amsterdam, richt het aanbod zich nadrukkelijk op zakelijke verblijven. Onze hotels liggen dan ook niet in de bossen of op de hei, maar in grote steden, op locaties buiten de centra die goed ontsloten zijn door snelwegen. De zakelijke gast verlangt dat zijn hotel klopt en degelijk is. Zo wil hij tijdens het eten niet lastig worden gevallen door de familie die de verjaardag van oma viert. Leisuregasten willen een beleving ondergaan, zakelijke gasten niet.”
Aanpassen
De keuze voor één segment werkt behalve bepalend voor de locatiekeuze ook op de sfeer. Willems: “In onze hotels zitten veel gelijkgestemde mensen. We hebben heel veel vaste gasten en bedrijven als klant. Tachtig procent van onze gasten is man. Men gaat dikwijls niet voor de lol op zakenreis. Daar moet je de hotelfaciliteiten en -diensten op aanpassen. De afgelopen jaren zijn de wensen sterk veranderd. Ik vergelijk het met de hogere eisen die mensen anno nu aan hun woning stellen. Die zijn anders dan vroeger. In de hotels betekent het de aanleg van airconditioning, aparte rookruimtes, een moderne bar, en een goed restaurant.”
“Bastion biedt gemak voor de gast. Veel bedrijven zien het regelen en ondergaan van hotelovernachtingen als gedoe. Je moet ze hierin tegemoet komen. Daarom hebben we de afgelopen jaren geïnvesteerd in online reserveren, online inchecken, en express check-out; waarbij de gast de factuur ’s ochtends vroeg onder de deur door krijgt. Bij ons kunnen bedrijven gewoon op rekening verblijven. We bieden op al onze locaties maatwerk. Wil men een drie- of viersterrenkamer? Twee of drie gangen in het restaurant, een drankje erbij, wel of geen ontbijt?”
Grijze doosjes
Sommige hotels in de portefeuille van Bastion hebben drie sterren, andere vier. En er zijn hotels met de aanduiding ‘deluxe’. De Bastion-topman geeft uitleg: “Het onderscheid tussen drie en vier sterren is historisch bepaald. Onze eerste hotels hebben kamers die volgens de Nederlandse Hotel Classificatie voldoen aan drie sterren. Met de veranderende wensen van de gasten zijn alle nieuwe hotels en vernieuwde kamers van het viersterrenniveau. Het predicaat deluxe wordt gevoerd door onze driesterrenhotels waar middels nieuwbouw en verbouw ook viersterrenkamers zijn gerealiseerd en bij de hotels die extra faciliteiten bieden.”
Bij de hotelgroep geeft men de voorkeur aan het vernieuwen en uitbreiden van bestaande hotels en het bouwen van nieuwe hotels, ten opzichte van overnames. “Er is de afgelopen tien jaar veel veranderd. We hebben nu tegen de drieduizend hotelkamers. Daarvan zijn er nog duizend van de oudere stempel. Er vindt een transformatie plaats van oud naar nieuw.” Lachend: “De grijze doosjes langs de snelwegen gaan verdwijnen.” De renovatie- en uitbreidingswerkzaamheden van Bastion betekenen ook dat de hotels per saldo groter worden. “Voorheen waren onze hotels gemiddeld veertig kamers groot, nu is dat honderd”, zo licht Willems toe.
Het laatste nieuwbouwplan is het bouwen van een 185 kamers viersterren Bastion-hotel op Schiphol. Dit hotel komt naast het bestaande en tevens enige anders gelabelde hotel van de groep, het Best Westen Amsterdam Airport. “Het Best Western hotel heeft andere faciliteiten en internationale herkenning. Gasten op de luchthaven hebben bovendien een ander verwachtingspatroon, daarom past het beter onder die vlag.”
Een ander plan dat op handen is, is de complete nieuwbouw van het Bastion-hotel in Tilburg. Het oude hotel wordt neergehaald en op dezelfde plek zal een nieuw hotel verrijzen. Willems: “We zijn constant bezig om ons netwerk te verbeteren en groter te maken. We blijven intensiveren. We bouwen zelf en huren niet. Daar houden we honderd procent aan vast.”
Over Bastion in de afgelopen tien jaar zegt ‘de zeiler’ Willems (zie kader): “In de periode 2000-2007 hadden we de wind in de rug. Die is nu gedraaid en moeten we scherper zeilen. Dankzij onze traditionele bedrijfsvoering en weloverwogen investeringen hebben we in de jaren 2008-2011 gewoon gezonde rendementen weten te realiseren. Voor de crisis kon je ieder jaar je rendement vergroten, nu is het goed als je het weet te behouden. We hebben onze resultaten te danken aan onze interne kracht. We doen alles zelf. En door te blijven automatiseren en standaardiseren ontstaat een betere efficiëntie.”
Zichtbaarheid
Binnen de zakelijke markt ziet Willems verschuivingen qua soorten gasten, aangewakkerd door de economische crisis en technologische ontwikkelingen. “We hebben veel vaste gasten onder bouwbedrijven. Een aantal van hen zien we nu minder. Daartegenover staat de opkomst van ZZP’ers. Hen kun je alleen online benaderen, je ziet of spreekt ze nauwelijks.”
Volgens de chief executive is het noodzakelijk om een duidelijk zichtbare presentie te houden op de markt. Zeker met de aanhoudende concurrentie en het toetreden van nieuwe spelers. “Ik hoop dat we in de hotellerie niet zo’n afkalving zullen zien als in de luchtvaartsector. De enigen die daar nog geld verdienen zijn de intermediairs. In de hotelbranche is het aantal portalreserveringen de laatste jaren sterk toegenomen. Ik vind dat je de burger niet hun tientje winst moet ontnemen, nadat ze een avond lang naar de beste deal hebben zitten speuren op internet, maar voor hotelbedrijven is het natuurlijk beter als er direct bij het hotel wordt geboekt.”
Geen opportunisme
Afgezien van ontwikkelingen bij de gasten en het bedrijf is ook de branche de afgelopen jaren aan verandering onderhevig geweest. Over het faillissement van Golden Tulip Hospitality in 2009 – Bastion was een van de overnamekandidaten – zegt Willems: “Golden Tulip overnemen lukte niet omdat er een torenhoog opt-out voorstel op tafel kwam. Bovendien zag een aantal grote franchisenemers het niet zitten. Je moet een deal dan niet willen forceren. Bastion was in de race omdat we het gewoon zonde zouden vinden als zo’n mooi merk onder de trein was gekomen.”
Bedrijven als Hampshire Hospitality (Hampshire Hotels en de Eden Hotel Group voor de fusie), Fletcher en Sandton stonden een decennia geleden nog in de kinderschoenen. Willems hierover: “Ik zeg niets over andere hotelbedrijven, maar ik vind dat degenen die je noemt hun sporen de afgelopen tien jaar hebben verdiend. Zonder dat ik exacte kennis van zaken heb, zet ik vraagtekens bij de bedrijfsmatigheid van de markttoetreders die inzetten op conversie van lege kantoren naar hotels. Eenmaal een hotel blijft het een hotel, maar de mate van succes moet zich op de lange termijn nog bewijzen. Ik weet het niet. Zonder zelf een cent uit te geven of door je flink in de schulden te steken, met meerdere partijen een hotel realiseren… Je kunt niet op iedere hoek van de straat een hotel neerzetten. Dit is handelen uit opportunisme. Bastion zou nooit een pand kopen, omdat zich de kans voordoet om er een hotel van te maken. Wij kopen of bouwen omdat er een hotel móét komen.”
Showcase
De laatste jaren is er sprake van een structurele trend in de nationale en internationale hotellerie om eigen vastgoed te verkopen om de hotels vervolgens terug te huren (sale-and-leaseback). Het vrijgekomen geld wordt ingezet voor verbeteringen aan bestaande hotels en/of voor uitbreiding. Willems denkt er het zijne van: “Ik ben geen voorstander van deze constructie. Je maakt toekomstige cash flows contant. Vervolgens moet je huur betalen voor je eigen hotel. Ik snap de afweging van internationale bedrijven als Accor wel, zij moeten investeren in een showcase in Azië om daar franchisenemers te werven.”
“Het hebben van eigen hotelpanden is goed. Het biedt zekerheid voor partners waar je mee werkt en weerstand in moeilijkere periodes.” Over investeren zegt Willems: “Door eigen geld te investeren, zo’n 15 miljoen euro per jaar, maken we ieder jaar een paar stapjes. Organisatorisch kun je ook geen grote veranderingen aan, dat hebben we bij Bastion in het verleden zelf ervaren. Het duurt wellicht wat langer, maar dan heb je ook wat. Het gebeurt in de hotels, daar wordt het geld verdiend.”
Meer branding
“Voor de toekomst verwacht ik dat bedrijven hun consumenten direct van diensten zullen voorzien. We hebben de afgelopen jaren een sterke groei van het aantal intermediairs gezien. Voor hotelbedrijven is het daarom zaak om het eigen potentieel maximaal te ontwikkelen. Daarbij gebruik makend van maximale faciliteiten bieden en het optimaal inzetten van e-commerce. Zeker voor de komende vijf jaar verwacht ik nog onzekerheid, dus veel hotelbedrijven zullen wat voorzichtiger opereren. Verder zal er meer aan labeling en branding worden gedaan. Het aantal middelgrote aanbieders zal toenemen. Dit gaat ten koste van de kleine onafhankelijke hotels. Je ziet nu al dat ze worden opgeslokt door ketenbedrijven. We zien ook de opkomst van de sector bed & breakfast. Dit soort bedrijven maakt het landschap kleurrijker, maar ik zie ze niet als concurrenten van Bastion; ons raken ze niet. Ik kan nu ook een heel verhaal houden over oneerlijke concurrentie, maar de Nederlandse hotelmarkt is autonoom en volwassen. In die zin, zeker in vergelijking met Zuidoost Azië en andere opkomende werelddelen is het wellicht een beetje saai te noemen.” Lachend: “Maar er gebeurt genoeg hoor! Het is maar net op welk schaalniveau je het bekijkt.”
Over Maik Willems
Willems (64) studeerde bedrijfskunde. Na als interim-manager werkzaam te zijn geweest in diverse branches, kwam hij in 1995 bij Bastion Hotels waarvan hij later eigenaar is geworden. Inmiddels is Willems een vaste waarde in de Quote 500. Lachend: “Een consequentie van de behaalde resultaten.” Nog altijd verblijft Willems meerdere dagdelen per week op de werkvloer. “Ik wil zien wat er gebeurt en van het personeel en gasten horen hoe het eraan toe gaat. Ieder hotel wil ik minimaal een keer in de maand gezien hebben.” Meest bijzonder sliep de hotelondernemer dertig jaar geleden in Zuidoost Azië. Tijdens een vakantie met partner en jonge kinderen maakten ze binnen 24 uur twee extremen mee. “De eerste nacht sliepen we bij een adres waar de drollen letterlijk in het toilet dreven. De volgende dag trokken we verder en verbleven we in een vijfsterren luxeresort aan zee.”
Willems is een fervent zeiler, maar een lange wereldreis hoeft hij niet te maken. “Ik houd van solozeilen, maar na twee weken ben ik blij als ik vaste grond onder de voeten heb.” Zelf vindt Willems dat hij de afgelopen tien jaar niet veel is veranderd. Hij is nog even creatief en hardwerkend. “Ik ben wel weer veel wijzer geworden. Ik heb veel geleerd en ben minder neurotisch geworden.” Aan een eventueel pensioen denkt hij niet. “Ik stop wanneer ik het niet meer leuk vind.” En wanneer Bastion verder zou moeten zonder roerganger Willems? “Dan draait het gewoon verder.”
Vrouwen aan het roer
Opvallend feit. Bij de Bastion Hotel Groep wordt meer dan de helft van de hotels geleid door een vrouw. In de branche is de verhouding vrouwelijke general manager versus mannelijke één staat tot zeven. Maik Willems vertelt: “Bij Bastion is dit toevallig zo gegroeid en geen bewust beleid. Iedere werknemer doorloopt ons opleidingstraject. Om general manager te worden krijgt men een drie jaar durende training. In het eerste jaar leert men een afdeling te bewaken. In het tweede jaar krijgt men debiteurenbeheer, personeelszaken, planning en inkoop onderwezen. In het derde jaar staat leidinggeven centraal. We zijn zeer trots dat we veel personeel vast kunnen houden.” Lachend: “De naam Bastion heeft daar niets mee te maken, voor zover ik weet. Aan het opleidingstraject starten naar verhouding wel meer vrouwen dan mannen, wat een gedeeltelijke verklaring is voor de verhouding vrouwelijke en mannelijke hotelmanagers.”
Auteur: Frank Lindner
