In het voorwoord van deze editie van Hospitality Management staat dat het goed gaat met Accor; deze Franse hotelketen mag zich verheugen in de aandacht van positief gestemde beursanalisten en beleggers. Van alle Nederlandse hotels behoort ongeveer 16% tot een keten/hotelgroep; geen opmerkelijk hoog percentage, maar samen bezitten zij bijna de helft van het aantal hotelkamers.
Voor wat betreft het aantal kamers is Accor de grootste hotelketen in ons land (ca. 7%). Dat zijn cijfers waar Peter Verhoeven, de nieuwe managing director van Accor Nederland, zijn tanden in mag zetten. Want Accor heeft ambities.
Voor degenen die het overzicht enigszins kwijtgeraakt zijn in de woelige jaren van 'branding': tot Accor behoren in Nederland: Sofitel (4), Novotel (9), Mercure (22), Ibis (11), Formule 1 (3) en Etap (1). Accor is Europees marktleider en met zo'n 170.000 medewerkers in bijna 100 landen één van 's werelds grootste ondernemingen op het gebied van zakelijke dienstverlening.
Tweestrijd
Peter Verhoeven is na de Hotelschool Den Haag in dienst getreden van Golden Tulip en vertrokken naar Ghana. Na terugkomst kwam hij bij Gran Dorado terecht (het huidige Center Parcs), alwaar hij eerst in 'finance' en daarna in 'operations' aan de slag ging. Daarna volgde Disney. Dat laatste is ook weer niet zo vreemd, want hij begon er in de hotelbranche; Disneyland Resort Parijs telt immers zeven hotels.
Temidden van de sprookjes- en stripfiguren kreeg Verhoeven - op zijn 28e - de innerlijke drang om verder te gaan met studeren. 'Ik wilde de Business School doen,' vertelt hij. 'Niet omwille van mijn loopbaan, maar gewoon omdat ik er veel zin in had. Ik wist: als je de kans loopt op latere leeftijd spijt te krijgen omdat je iets niet gedaan hebt, moet je het nu doen. Dat is mijn analyse van "het leven". Ik ging dus voltijds studeren aan INSEAD in Fontainebleau (MBA).'
Helemaal zo ongecompliceerd liep het nou ook weer niet, want op de dag dat INSEAD Verhoeven liet weten dat hij toegelaten was, kreeg hij het aanbod van Disney om general manager te worden van een van de hotels. Verhoeven: 'Dat was natuurlijk een grote eer, want normaal gesproken was ik nog veel te jong en onervaren voor zo'n functie. Het hotel had duizend kamers! Ik ben toen naar mijn baas toe gestapt en heb hem over mijn tweestrijd verteld; ik wilde werkelijk graag studeren.
Hij zei: "Goed plan, maar stel het nog even uit. Doe anderhalf jaar die GM-baan; daar maak je mij gelukkig mee. Dan praten we met niemand over jouw studieplannen en zien we straks wel hoe het verder loopt." Dat speelde allemaal in 1998.'
Door de MBA-studie kreeg Verhoeven - zoals dat heet - een generiek profiel; hij werd eigenlijk losgeweekt van de hotelbranche. Toch kwam hij terug bij zijn oude baas, echter wel om zijn schouders te zetten onder de opening van een nieuw Disneypark: Walt Disney Studios.
'Toen dat park succesvol gestalte had gekregen, was ik in wezen overbodig geworden,' vertelt Verhoeven, 'maar mij werd direct aangeboden om deel uit te gaan maken van de evenementenorganisatie van Disney, als director business solutions. Dat is een enorme afdeling: niet alleen conferenties, seminars en dergelijke, maar ook allerlei merkondersteunende mediagebeurtenissen; in totaal zo'n 1.100 evenementen per jaar.
Heel "high exposure" en dus risicovol, want als je ook maar iets fout doet met betrekking tot het merk Disney, word je onmiddellijk een schietschijf. Daarnaast ben je verantwoordelijk voor het realiseren van de evenementenomzet; een slordige 50 miljoen.'
Netwerk
Drieënhalf jaar later werd het tijd, zo vond het hoofdkantoor van Disney in 'the States', dat Verhoeven naar Californië zou verhuizen. Een headhunter wist daar evenwel een stokje voor te steken. Avis Europe plc (autoverhuur; hoofdkantoor in de buurt van Londen) zocht namelijk een director of sales voor Europa, Afrika, het Midden-Oosten en Azië. En bij Avis kon Verhoevens generieke profiel (dankzij de MBA-studie) optimaal tot zijn recht komen.
Verhoeven: 'In mijn functies bij Disney miste ik toch een beetje de sales en marketing; terwijl ik dat nu juist erg leuk vind. 'Overigens ligt Disney nog steeds na aan mijn hart; ik heb dankzij dat bedrijf allerlei kansen gekregen. Bovendien sprak de bedrijfscultuur mij aan: je moet er echt elk jaar presteren, waarbij van je verwacht wordt dat je risico's durft te nemen.'
Verhoeven was dus niet gewend aan 'rust en luwte', en dat kwam goed uit, want binnen de kortste keren werd hij gebeld door zijn oude baas bij Disney (ten tijde van de MBA-keuze). Deze man was inmiddels de tweede man binnen Accor geworden (en diens Disney-baas was sinds kort de nummer 1 van Accor). Zo gaat dat. Verhoeven kreeg te horen: 'We zoeken iemand voor Nederland die internationaal is en meerdere aspecten van de business beheerst. Jij bent onze man.' - De periode Avis duurde dus maar veertien maanden (februari 2006 - april 2007).
Die snelle overstap; de doorkruising van een langer dienstverband bij Avis... Wat lag ten grondslag aan die loopbaanmanoeuvre?
'Het feit dat deze baan allround is, heb ik zwaar laten meewegen. Bovendien is het zo dat Nederland - weliswaar een klein land - heel belangrijk is voor Accor. Nederland levert een aanzienlijke bijdrage aan het resultaat van de groep.'
Accor is qua aantal kamers de grootste van ons land; qua omzet komt deze keten na Van der Valk en Golden Tulip; voor wat betreft vergaderaccommodatie bekleedt Accor de vierde plaats. Wat zijn de ambities?
'Het gaat momenteel goed met de hotellerie. Accor heeft net een flinke herfinanciering achter de rug: we hebben van 19 hotels de muren verkocht, zodat we ze voor 85 jaar kunnen huren. Accor is een keten met een grote expansiedrift: wereldwijd 200.000 kamers erbij, binnen vijf jaar; dat is het streven. India en China zijn natuurlijk heel grote groeicontingenten, maar ook in West-Europa wordt goed gekeken naar de expansiemogelijkheden.
In Nederland is beslist groei mogelijk: we streven naar zo'n 15 procent meer kamers binnen vier of vijf jaar. We hebben een aantal projecten die we heel groot aanpakken (bijvoorbeeld een Novotel bij de RAI); we zijn bezig met het uitbreiden van bestaande locaties, maar we zijn tevens op zoek naar nieuwe.'
Accor is vertegenwoordigd in alle segmenten: één tot en met vijf sterren. Ligt de focus op een bepaald segment, denkend aan expansie?
'We blijven ons richten op alle segmenten, maar we zullen wel wat nuances gaan aanbrengen. Misschien komen er zelfs nog merken bij, hoewel we er al vrij veel hebben. We zijn ervan overtuigd dat met name de Etap-hotels een mooie plek kunnen veroveren in Nederland. Dat is een heel aparte markt, maar aantrekkelijk doordat deze hotels niet noodzakelijkerwijs op A-locaties hoeven te staan, zolang die locaties maar goed bereikbaar zijn. Met de stadscentrumlocaties zijn we natuurlijk altijd wel bezig. En als er al sprake is van een focus...
We hebben nu vier Sofitels, en hoe we die gaan herpositioneren is nog een vraagstuk. Het drie- en het viersterrensegment ontwikkelen zich goed in Nederland; het vijfsterrensegment ook wel, maar dan moet je het helemaal goed doen: zo'n hotel behoort op een toplocatie te staan in een stadscentrum - The Grand is een mooi voorbeeld. Binnen het merk Mercure hebben we een grote variatie en differentiatie; daar proberen we wat meer duidelijkheid in te scheppen.'
Wordt binnen Accor voornamelijk gedacht aan bouw en verbouw, of aan overnames?
'Aan een combinatie. Als wij de gelegenheid zien om op een bestaande locatie uit te breiden, dan zullen we de financiële voordelen daarvan beslist niet veronachtzamen. Ik denk trouwens dat we meer met franchise moeten gaan doen in Nederland. We hebben hier slechts drie of vier franchisehotels; veel minder dan in België of Frankrijk. Je hebt nu eenmaal bepaalde locaties en groottes van hotels die voor ons moeilijker te doen zijn dan voor iemand die helemaal thuis is in de desbetreffende regio.
Op internationale netwerklocaties zoals Amsterdam, Rotterdam en Den Haag opereren wij in een ons vertrouwde omgeving: daar hebben we te maken met heel veel internationale gasten; daar kunnen we ons profileren met het wereldwijde netwerk van Accor. Maar ook op andere locaties kunnen hoteliers baat hebben bij het voeren van het merk Mercure, of Ibis... Zij kunnen misschien ter plekke iets van een merk maken wat wij op afstand niet kunnen. Het is overigens niet onze bedoeling om een bepaalde geografische dekking tot stand te brengen.'
Dus moet bijvoorbeeld Mercure iets eigens hebben; iets dat onderscheidend genoeg is om een franchisenemer te overtuigen...
'Mercure is een merk waarin de afgelopen tijd veel aankopen hebben plaatsgevonden; veel daarvan missen de uitstraling van bijvoorbeeld het Mercure aan de Amstel. Daar moeten we nu over gaan beslissen: als we willen dat de nieuwe aankopen onder de vlag van Mercure blijven opereren, dan moeten we die hotels op het standaardniveau zien te krijgen. Al die hotels moeten herkenbaar zijn als een Mercurehotel. We hebben al in veel hotels de publieke ruimtes aangepakt; nu nog de kamers. In de restaurants werken we al met herkenbare menukaarten.
We hebben ons eigen Business Point concept; hetgeen natuurlijk ook bijdraagt aan de herkenbaarheid. Novotel en Ibis zijn in hoge mate standaardconcepten; of je nu in Madrid, Parijs of ergens in Nederland bent, je herkent de stijl van een Novotel. Voor Mercure geldt dat nog niet.'
Even afgezien van de kraak en smaak van een merk; in deze tijd van prachtige, goed gelinkte eigen websites is het reserveringssysteem van een keten niet meer zo belangrijk als voorheen. Wat kan een hotelier nog motiveren om zich aan te sluiten bij Accor?
'Als je ziet hoeveel reserveringen er nog via ons systeem binnenkomen... Dat is gigantisch veel. Voor een hotelier die voornamelijk leisuregasten heeft, is dat wereldwijde systeem inderdaad wat minder interessant, vandaag de dag, maar de grote "deals" in het businessgedeelte komen nog steeds via een GBS-systeem. Nu kun je wel zelf een koppeling maken en zelf gaan interfacen, maar er zijn systeemvoordelen. "Connectivity" is heel belangrijk.
Wij hebben wereldwijd afspraken gemaakt met "distributors". Daarnaast is de herkenbaarheid van een merk heel belangrijk; mensen die de Ibis-formule waarderen, gaan niet zo snel naar een ander hotel, dus als een hotelier een Ibis-doelgroep voor ogen heeft, is franchise een goede optie. Wij hebben immers pan-Europese brandingcampagnes, waar we trouwens ook steeds meer in gaan investeren. Kortom: "brandawareness" en "connectivity".'
Nu zijn er nogal wat kleine hotelgroepen ontstaan, de afgelopen jaren. Is die ontwikkeling van belang voor jullie strategie? Hadden hoteliers kennelijk behoefte aan alternatieven?
'We willen beslist niet arrogant zijn. Een hotelketen dient zich zeer bewust te zijn van wat er gaande is in de markt. Als wij een franchisenetwerk willen ontwikkelen, dan moeten we er wel een heel goed ondersteunings- en dito relatieapparaat aan koppelen. Bovendien is het ook zaak om de goede franchisenemers te vinden: mensen die meer willen dan alleen wat voordelen opstrijken. Daar zijn we in Nederland nog niet ver mee gekomen. Zijn die kleine hotelgroepen concurrentie? Moeilijk te zeggen, maar we kijken er wel naar.
De markt beweegt. Niets is meer zoals het vijf jaar geleden was. Arrogantie breekt je op. Als zo'n groepje optimaal de zoekmachines weet te voeden, en zich daarmee van een plaatsje bovenin Google verzekert, is het niet zo belangrijk dat de naamsbekendheid van het merk klein is. Als een groep of keten meer keywords koopt, en beter in de "natural search" tevoorschijn komt, hebben wij een probleem. De gasten zitten niet meer vast in een stramien, dus we zijn heel intensief bezig met het onderzoeken en uitbaten van allerlei distributiekanalen.'
Accor heeft met Peter Verhoeven een man aangetrokken die vooral uit de wereld van business-to-business komt. Zegt dat iets over de te varen koers van Accor in Nederland?
'In de mix van onze bedrijvigheid, overheerst het gedeelte dat op de zakenwereld afgestemd is. Maar bij Avis heb ik ook de leisuresales gedaan, en voor wat betreft Accor Nederland kan ik zeggen dat wij wel degelijk gebruik maken van websites als "weekendjeweg". Kijk, een Ibis naast een station of op een luchthaven komt altijd vol, maar Mercure Zwolle bijvoorbeeld, heeft de leisuregasten hard nodig om een bezetting van tachtig procent te halen.
Bij Disney lag de focus heel sterk op leisure; als dezelfde mensen die voor leisure verantwoordelijk zijn, er een beetje business bij doen, loopt het niet naar behoren. Iedereen focust op de grote getallen, maar als je enthousiaste, betrokken mensen als missie het twintig-procent-gedeelte geeft, dan wordt dat stuk "zomaar" een stuk groter. We hebben leisureteams binnen Accor, en we zullen ervoor zorgen dat zij de marketingkant en de distributiekant scherp in de gaten houden. Weekendbezettingen zijn heel erg belangrijk. Daarbij geldt trouwens het Accor-beginsel: wij vertrouwen sterk op de ondernemingszin van onze hoteliers.'
Fotografie: NFP Photography
HM302007
