Hotel Continu Onderzoek: De kwestie kwaliteit

Dankzij het vijfde Hotel Continu Onderzoek kunnen we goed nieuws brengen: hôteliers hebben voldoende aandacht voor kwaliteitscontrole. De gastgerichte instelling - die zich op het gebied van financieel management en strategische planning soms wreekt - is een pluspunt als het om kwaliteit gaat.

Er zijn maar weinig hôteliers die zich niks aantrekken van het begrip kwaliteit. Toch bestaan ze: van de honderd hôteliers die aan de tand werden gevoeld, gaven zeven te kennen dat ze in het geheel geen kwaliteitscontrole uitvoeren. Klaas-Roelof Hofman, binnen Deloitte & Touche verantwoordelijk voor het onderzoek, is hierover verbaasd: ‘Kwaliteit behoort zo tot de basis van het hotelvak. Als je de kwaliteit niet controleert, kun je geen hotel runnen. Ik vrees dat deze zeven procent bestaat uit hotels die dusdanig in de problemen zitten, dat ze niet meer toekomen aan de elementaire verrichtingen. Gelukkig blijkt kwaliteit voor de overgrote meerderheid een belangrijk onderwerp te zijn.’

Normen

De 93% die wel aan kwaliteitscontrole doet, gaat op verschillende manieren te werk. Sommige methoden gaan uit van de gast, andere meten vanuit een bedrijfsperspectief. Bijna een kwart van de hôteliers laat zijn service doorlichten door een controleur die zich voordoet als gast. Een minder gebruikte methode (18% van de hotels) is het klanttevredenheidsonderzoek, waarbij de klant actief benaderd wordt. Deze twee methodes lenen zich voor een gedetailleerde en structurele kwaliteitsborging.

Gastenboeken en enquêteformulieren zijn de meest populaire instrumenten voor kwaliteitsbewaking: beide worden door 48% van de ondervraagden genoemd. De enquêtes zijn de laatste jaren sterk in opkomst. Omdat het initiatief van invullen meestal aan de gast wordt overgelaten, is de term ‘enquête’ echter niet altijd op z’n plaats; hierover later meer. 

Naast de kwaliteit van de dienstverlening is er nog de kwaliteit van de bedrijfsprocessen. Wederom bijna de helft (47%) van de hôteliers meet deze met een interne kwaliteitscontrole. Ten slotte zijn er nog de van buitenaf opgelegde kwaliteitseisen: 74% van de hotels houdt zich bezig met de HACCP-normen.

Mysterie

Een bedrijf dat ‘mysteryvisits’ organiseert, is DWC Europe, een trainings- en adviesbureau in Culemborg. Volgens een woordvoerder van DWC maken allerlei soorten hotels gebruik van hun diensten; niet alleen ketenhotels, maar ook kleinere familiehotels. In nauw overleg met de hôteliers stelt het bedrijf uitgebreide controlelijsten op die door een incognito bezoeker worden ingevuld. Marlies Verdonk is een van hen. Haar werk is beslist geen verkapte ontspanning: ‘Je moet op alles letten. Dat begint al bij het parkeerterrein. De checklist is vaak 30 pagina’s lang en zeer gedetailleerd. Je bent er echt een paar uur mee bezig.’

‘Mysteryvisitor’ Marlies zegt nog nooit grove wantoestanden te hebben meegemaakt, maar des te meer kleine gebreken. Waar schort het meestal aan? ‘Hotels laten zich er altijd op voorstaan dat ze gastgericht zijn, maar ik constateer regelmatig dat men niet zo ver is als men zegt,’ aldus Marlies. ‘Horecamensen denken al snel te weten wat de gast wil, terwijl ze geen aannames zouden moeten doen. Een voorbeeld: als ik alleen in een hotel verblijf, probeert de hôtelier vaak een praatje aan te knopen. Soms heb ik daar als gast echt geen behoefte aan. De hôtelier zou dan wat beter op mijn signalen moeten letten.’

Enquêtes

De Bilderberg hotelgroep (26 hotels, twee restaurants) behoort tot de hotels die met mysteryvisits werken. Bilderberg legt de nadruk sterk op de beleving van de gast, minder op een interne kwaliteitscontrole. Elk hotel wordt vier keer per jaar bezocht door een mysteryguest die negen pagina’s aan controlepunten invult. Op basis hiervan wordt een score vastgesteld tussen 0% en 100%. Katya Derksen, coördinator kwaliteitszorg: ‘We vinden dat elk hotel tenminste 80% moet scoren. De resultaten zijn voor ons een belangrijk managementinstrument waarmee we onze hotels aansturen.’

Naast de mysteryvisits werken de Bilderberghotels ook met gast-enquêtes, maar deze worden niet centraal verwerkt. Invullen gebeurt op basis van vrijwilligheid. De enquêtes spelen dan ook vooral een rol op het niveau van klachtenafhandeling en operationeel management. Omdat de hotels de enquêtes zelf verwerken, weet Derksen niet hoeveel gasten op de enquêteformulieren reageren. Voor de afhandeling van de formulieren zijn echter duidelijke procedures opgesteld. Derksen: ‘Binnen twee dagen moet er een ontvangstbevestiging zijn verstuurd; binnen een week moet er adequaat gereageerd zijn. Ook aan de positieve brieven besteden we veel aandacht. We zorgen dat de betrokken personen het compliment horen; dat werkt zeer motiverend.’

De aanpak van Bilderberg lijkt typerend te zijn voor de aanpak van de meeste hotels. Klaas-Roelof Hofman, branchemanager horeca, recreatie en cultuur binnen Deloitte & Touche, denkt dat er meer mee gedaan kan worden: ‘Als ik in een hotel verblijf, tref ik daar vaak een formulier aan van drie, vier pagina’s. Ik neem daar altijd wel even tijd voor, maar vier pagina’s is me echt een beetje te gortig. Het lijkt mij veel effectiever om de enquêtes aan de receptie af te handelen. Ik realiseer me dat dit in sommige zakenhotels niet kan, maar in veel hotels moet dat zeker haalbaar zijn. Je zou de gast bij het uitchecken heel makkelijk en snel een paar vragen kunnen stellen. De respons is dan natuurlijk veel hoger. Op die manier kun je de enquêtes gebruiken als continue kwaliteitsmonitor.’

Geen klachten

Klachtenafhandeling is een belangrijk onderdeel van de kwaliteitsborging, maar 11% van de hôteliers gaf te kennen nooit of bijna nooit klachten te krijgen. Hofman vindt dit een vreemde zaak: ‘Als een hôtelier zegt dat hij geen klachten krijgt, vraag ik mij af of hij wel gasten heeft. In de dienstverlening heb je altijd te maken met klachten.’

Marlies Verdonk, ervaren mysteryguest, gelooft er ook niks van: ‘Deze hôteliers maken een denkfout. Ze zouden moeten zeggen: ik hoor nooit klachten, dus er schort iets aan mijn bedrijfscommunicatie. Ik heb in mijn werk nog nooit meegemaakt dat er niets viel aan te merken.’

Hofman wijst erop dat elke klacht netjes moet worden afgehandeld. Dat wil echter niet zeggen dat de gast altijd gelijk heeft; een klacht kan natuurlijk ook onterecht zijn: ‘Het kwaliteitsniveau dat je biedt, is gerelateerd aan een bepaalde prijs. Soms is de verwachting van de gast te hoog in verhouding tot de prijs die hij moet betalen. Iemand die vaak voor zakelijke doeleinden in vijfsterrenhotels overnacht, neemt tijdens de vakantie met het gezin misschien een driesterrenhotel. Dan bestaat er een kans dat hij de service ervaart als ontoereikend, terwijl de kwaliteit in feite prima is in verhouding tot de prijs.’

Volgens Hofman kan de hôtelier dit opvangen door helder te communiceren: ‘Je moet duidelijk maken wat de klant mag verwachten voor de prijs die hij betaalt.’ - In het onderzoek gaf een groot deel van de respondenten aan dat klachten altijd door het management worden afgehandeld. Volgens Hofman is dit niet altijd nodig: ‘Als je het personeel goed traint en inlicht, zijn ze best in staat om klachten goed op te vangen en soms zelf op te lossen. Ik heb wel eens gesproken met een hotel waar de medewerkers een bepaalde volmacht kregen om problemen voor de gast op te lossen. Elk personeelslid had de autorisatie om hieraan een bepaald bedrag te besteden. Dat werkte fantastisch.’

Wat een hotel in elk geval moet vermijden, is dat personeelsleden problemen afschuiven op een andere afdeling: ‘Dan moet u niet bij mij zijn...’ Elke medewerker moet een aanspreekpunt zijn voor klachten, benadrukt Hofman.

Procedures

De volgende stap is kwaliteitsborging: hoe zorg je ervoor dat de kwaliteit verbeterd wordt en stabiel blijft? Procedures en richtlijnen zijn het antwoord. In grotere hotels worden ze vaak op schrift gesteld; in kleinere hotels worden ze vaak mondeling overgedragen. Hofman bespeurt in gesprekken met hôteliers soms enige schroom: ‘Als je spreekt over systemen en procedures, denkt men in kleine hotels vaak: dat is meer voor de grote jongens. Ik denk echter dat je een bedrijf efficiënter kunt inrichten als je procedures en processen vastlegt.’

Aan de hotelopleidingen in den lande zal het niet liggen: alle hotelscholen besteden tegenwoordig zeer veel aandacht aan kwaliteitscontrole. Wim Fennema, docent aan de Hogere Hotelschool Den Haag, geeft les in het vak ‘operations management’, waarin ‘total quality management’ een prominente plaats heeft gekregen. Deze term blijkt vrij accuraat, want als Fennema de inhoud van het vak opsomt, blijkt werkelijk alles wat met kwaliteit te maken heeft, behandeld te worden; van ISO-normen tot statistische analyses tot bedrijfscultuur. De rode draad in het geheel is, dat kwaliteit meetbaar gemaakt moet worden. Fennema: ‘Wij leren studenten om processen vast te leggen. Alleen dan kan er gemeten worden. We kijken ook naar de betrouwbaarheid van kwaliteitsmetingen; één bezoek van een mysteryguest geeft een momentopname. Hoeveel bezoekjes zijn er nu nodig, voordat je een betrouwbaarheid van je gegevens van 90% of 95% hebt bereikt?’

Volgens Fennema vindt de exacte aanpak ook in de praktijk steeds meer ingang: ‘Hotels werken in toenemende mate met handboeken en standaarden. We krijgen regelmatig aanvragen van hotels die een kwaliteitsproject door studenten willen laten uitvoeren. Dit zijn wel meestal ketenhotels. Voor de individuele hotels geldt dit in mindere mate; die hebben vaak al moeite genoeg met HACCP.’

Kwaliteitscontrole ANWB verandert

Meer dan de helft van de Nederlandse hotels betaalt jaarlijks zo’n 600 gulden contributie voor erkenning en vermelding door de ANWB. Binnenkort zullen sommige van deze hotels extra werk krijgen. Per 1 januari 2002 gaat de ANWB namelijk zijn kwaliteitscontrole aanscherpen en uitbreiden. Huibert Oppedijk van Veen, supervisor inspecties: ‘We hebben een ledenonderzoek gedaan om te achterhalen wat de hotelbezoekers willen. Een belangrijke verandering is, dat alle kamers in de nieuwe opzet eigen sanitair moeten hebben. Een gedeeld toilet of douche kan dus niet meer. De hotels zullen hierover uiteraard van te voren geïnformeerd worden. We realiseren ons dat sommige hotels deze investering niet zullen willen doen.’

De ANWB stelt niet alleen hogere eisen aan de hotels, maar zal ook zijn eigen dienstverlening verbeteren. Oppedijk van Veen: ‘We gaan uitgebreider rapporteren. Tot nu toe kregen de hôteliers alleen een rapportage als er iets niet goed was. Vanaf januari gaan we objectieve rapportages verstrekken waarin ook de positieve punten ter sprake zullen komen.’

Het enige wat de ANWB-inspecteur niet kan controleren, is het serviceniveau. De inspectiebezoeken worden immers aangekondigd. Om de gastgerichtheid toch in kaart te kunnen brengen, zal de ANWB aan gasten de mogelijkheid bieden om hun mening te geven (middels papieren enquêtes en middels de ANWB-website).

Over het Hotel Continu Onderzoek

Dit onderzoek naar hotels en kwaliteit is het vijfde in een reeks van onderzoeken die in 2001 worden gedaan. De branchegroep Horeca, Recreatie & Cultuur van Deloitte & Touche en Hospitality Management zijn de initiatiefnemers van dit Hotel Continu Onderzoek. De voorgaande thema’s waren e-commerce, gemeentebeleid, strategische planning en financieel management. Het onderzoek bestrijkt alle typen hotels, van één tot vijf sterren. Het veldwerk voor dit onderzoek werd verricht in september/oktober 2001 door DUO Market research (Utrecht).

HM302001