Dat een hôtelier zich bereid toont om zijn bedrijf door anderen te laten doorlichten, is al een compliment waard: hij beseft kennelijk dat iedereen bloot staat aan bedrijfsblindheid. Dat dezelfde hôtelier ook nog eens de deuren en gordijnen opengooit middels een beschrijvend artikel in zijn vakblad, verdient lof. ‘Noem het moedig’, zeggen eigenaars Wim van Middelaar en Rein Nieland van hotel-restaurant West-Ende in Helmond, ‘maar eigenlijk zijn we er wel trots op dat we op deze manier collega’s kunnen helpen. We staan achter ons product.’
Sinds 1999 heeft West-Ende een stormachtige groei doorgemaakt. Onder het bewind van een nieuw gevormd eigenaarsduo, onderging het in een markante villa gevestigde horecabedrijf een gedaanteverwisseling, teneinde een rol op de markt te kunnen blijven spelen. De elkaar snel opvolgende verbouwingen en structuurwijzigingen hielden echter geen gelijke tred met de daarbij benodigde veranderingen in de organisatie, merkten Van Middelaar en Nieland na verloop van tijd. Ze hadden wel een vermoeden waar de zere plekken zaten, maar wilden eigenlijk liever dat anderen daar eens de vinger op zouden leggen.
‘Als je enthousiast bezig bent, krijg je gegarandeerd - op een gegeven moment - last van bedrijfsblindheid,’ legt Nieland uit. ‘Dat weet je zelf maar al te goed, maar toch is het moeilijk om daar doorheen te prikken. Zonder dat je het wilt, laat je zaken versloffen.’ Van Middelaar: ‘Wanneer je zoveel veranderingen doorvoert, heb je snel de neiging om te denken dat je goed bezig bent. Je probeert immers mee te gaan met de markt. Maar pas op het moment dat anderen je wijzen op de eventuele verbeterpunten in je bedrijf, krijg je écht de mogelijkheid om door te groeien.’
Omissies
De HorecaScan die Deloitte & Touche uitvoerde, bracht een aantal omissies aan het licht. Gelukkig voor de eigenaars vermeldt het rapport ook dat hotel West-Ende voldoende potentie heeft om een succesvolle exploitatie te gaan ontwikkelen. De op- en aanmerkingen vallen grofweg in vier delen uiteen: het ontbreekt aan concrete en meetbare strategische doelstellingen; de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers en de daaraan gekoppelde procedures en werkinstructies zijn niet duidelijk; de interne en externe communicatie is voor verbetering vatbaar; de goederenstromen moeten beter worden geregistreerd.
‘Je krijgt het rapport, leest het in eerste instantie vrij globaal, en vervolgens slaap je een nacht slecht,’ vertelt Van Middelaar. ‘Maar de volgende ochtend ben je alweer in staat om de zaak goed te relativeren en er de verbeterpunten uit te halen. Wanneer je besluit om daar je schouders onder te zetten, kunnen zelfs negatieve beoordelingen een behoorlijke hoeveelheid energie in je losmaken.’ Nieland vult aan: ‘We hebben ook geen moment gedacht: we verkopen de tent. Je moet je realiseren dat het een mooi handvat is, ook richting je personeel. “Zo ziet de gast het dus,” kun je zeggen.’
De hôteliers zeggen dat ze niet echt zijn geschrokken van de resultaten. Nieland: ‘Ik heb me in eerste instantie vooral verheugd over de mededeling dat we het zo gek nog niet deden. De conclusies van de scan kan ik in het algemeen wel onderschrijven.’ Van Middelaar: ‘Een aantal kritiekpunten betreft momentopnamen. Je weet dat er altijd wel dingen kunnen gebeuren die je even niet in de hand hebt. Het is natuurlijk wel de kunst om die momenten tot een minimum te beperken. De handvatten die we aangereikt hebben gekregen, kunnen daartoe zeker bijdragen.’
Onderzoeker Mark Tamsma van Deloitte & Touche waarschuwt dat momentopnamen ook structureel kunnen zijn. ‘We hebben de scan uitgebreid geëvalueerd. Aangezien onze adviseurs allemaal uit de horecapraktijk komen, weten wij hoe moeilijk het is om al je bedrijfsprocessen continu optimaal te houden. Maar op de wet- en regelgeving zijn wij zeer scherp, hoe ingewikkeld en uitgebreid deze soms ook is. Wat we doen met de scan is vooral het attenderen van de horecaondernemer op wat voor verbetering vatbaar is. Verplichten kunnen we niets, hooguit adviseren.’
Personeel
Van Middelaar en Nieland hadden de geïnterviewde personeelsleden van tevoren ingelicht over de HorecaScan. ‘Alleen dat er een “secret guest” zou komen, wisten ze niet. Wij wel, maar we niet wie en wanneer. En eerlijke gezegd weten we het nu nóg niet. Anders dan de mysteryguests van Michelin of de ANWB, was hij er niet uit te halen. Ja, dat mag je best zien als een compliment aan Deloitte & Touche.’
Het personeel is onbevangen de gesprekken met Deloitte & Touche ingegaan, zeggen de directeuren. ‘Dat was een voorwaarde voor het welslagen van de scan. Als ze niet vrijuit konden praten, zouden we er niks aan hebben. Gelukkig was er over en weer alle vertrouwen en de wetenschap dat juist openheid in ieders belang was. Ze vonden het zelfs fijn om mee te doen en zagen het onderzoek als een soort uitlaatklep,’ vertelt Van Middelaar.
Tamsma bevestigt dit verhaal. ‘Het personeel stelde zich prettig en open op. Dat heeft wellicht mede te maken met de manier waarop de gesprekken zijn gevoerd. We hebben namelijk geen vragenlijsten, maar houden open gesprekken waarin alles aan de orde kan komen. We geven van tevoren ook aan dat het geen functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn en dat de resultaten anoniem worden verwerkt. Uiteraard zorgen we ervoor dat uiteindelijk alle onderwerpen worden behandeld die voor een goede scan noodzakelijk zijn.’
‘Ja, het ontbreken van vragenlijsten verbaasde me al,’ reageert Nieland. ‘Maar dat zorgde ervoor dat de gesprekken prettig waren. Ook in dat opzicht is de scan me alleszins meegevallen.’
Opvallend ten opzichte van het bovenstaande is, dat gebrek aan betrokkenheid van het personeel een van de kritiekpunten van het rapport vormde. Dat is dan weer nauw verbonden met de genoemde onduidelijke beschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Nieland: ‘De mate van betrokkenheid loopt zeer uiteen: van mensen die hun geld komen verdienen tot degenen die er echt bij willen horen. We proberen de verschillen tussen die uitersten nu wat kleiner te maken.’
Verbeteringen
De verbeterpunten en aanbevelingen die in het eindrapport werden vermeld, zijn door Van Middelaar en Nieland al zoveel mogelijk opgepakt. ‘Je moet natuurlijk niet verwachten dat we in enkele weken tijd alle problemen hebben opgelost. We zijn begonnen met sessies met de vaste personeelsleden, waarbij het rapport uitgebreid is besproken. Op dat moment werk je direct aan verbetering van de communicatie. Het enthousiasme was groot, al laten de resultaten nog wat op zich wachten. De checklists die het personeel zou maken, hebben we bijvoorbeeld nog niet gezien.’
‘Een cultuuromslag is altijd lastig,’ weet Nieland. ‘En voor ons nog meer dan voor het personeel. Want wij checken ons personeel wel, maar wie checkt ons?’ Van Middelaar valt bij: ‘Ja, wij hebben ons huiswerk ook nog niet gedaan. We moeten doelstellingen maken en de werkterreinen afbakenen, maar daar is het nog niet van gekomen.’ - ‘Overmacht door zieken,’ excuseert Nieland zich. ‘We moesten dus zelf weer achter de bar.’ - ‘Dat doe je dan toch, want je bent het gezicht van de zaak. Maar dat wil natuurlijk niet zeggen dat we alles zelf moeten doen,’ erkent Van Middelaar, een kritiekpunt uit het rapport aansnijdend.
Of het uitvoeren van alle aanbevelingen ook daadwerkelijk lonend is in verhouding tot de kosten van de scan, durven de eigenaars van West-Ende niet te zeggen. Van Middelaar: ‘Natuurlijk wil je van tevoren weten wat zo’n investering oplevert, dus ga je te rade bij collega’s of de brancheorganisatie. Wanneer je daarnaast überhaupt vindt dat er iets te verbeteren valt, kun je een bewuste keuze maken.’ Nieland ziet de investering niet alleen als geld dat in een rapport zit: ‘Je investeert indirect - of misschien wel heel direct - in verbeteringen van de service aan de gasten. Dat leidt dan weer tot goede mond-op-mondreclame. Het zal zeker naar je terugkomen, maar concreet meetbaar lijkt me dat niet.’
Tamsma: ‘Wanneer horecaondernemers een voorbeeldrapport zien, zeggen ze vaak: “Dat ken ik, daar heb ik geen rapport voor nodig.” Achteraf gezien blijken toch altijd weer ogen geopend te worden. Het is goed een keer geëvalueerd te worden en informatie te krijgen over dingen die specifiek voor jóuw zaak gelden, zodat je verbeteringen kan aanbrengen die op termijn absoluut zullen leiden tot meer tevreden gasten, betere rendementen en ongetwijfeld hogere omzetten. Adviezen op het gebied van inkopen, logistiek en personele inzet leiden over het algemeen direct tot rendementsverbeteringen. Afhankelijk van de problematiek kan het terugverdienen soms een kwestie van jaren zijn, maar tevreden gasten zijn al op voorhand onbetaalbaar.’
HM302002
