Het meest opzienbarende resultaat van het vierde Hotel Continu Onderzoek is waarschijnlijk, dat meer dan de helft van de hôteliers (52%) geen kostprijscalculatie maakt; men bepaalt de prijs ‘op het gevoel’. Dit gegeven is representatief voor het hele onderzoek: de hôtelier houdt de ogen voortdurend op de gast en op de markt gericht, ook al gaat het om financieel beheer.
Financieel management omvat een breed gebied, van strategische planning tot praktisch kasgeldbeheer. Het onderzoek concentreerde zich voornamelijk op drie onderwerpen: investeringen, managementinformatiesystemen en prijsbeleid.
Met betrekking tot de investeringen kunnen we stellen dat de hôteliers nog steeds redelijk wat vertrouwen in de economie hebben; er wordt behoorlijk geïnvesteerd. De komende twee jaar zullen zij hun geld vooral steken in verfraaiing van het interieur en in vervanging van bestaande faciliteiten (ongeveer 60% van de hôteliers wil hierin investeren); ongeveer een kwart van de hôteliers is van plan te gaan uitbreiden; circa 51% zegt te willen investeren in automatisering.
Impulsief
Rijn Broere, registeraccountant van Deloitte & Touche (vestiging Breda) en actief in de branchegroep Horeca, Recreatie en Cultuur, zegt hierover: ‘Dergelijke cijfers zie ik op dit moment ook in andere branches. Veel bedrijven hebben al heel wat slagen gemaakt in de automatisering; de hausse is een beetje voorbij.’
Desgevraagd blijkt 48% van de hôteliers te investeren uit noodzaak; 46% investeert vanuit de vraag in de markt. Dat hôteliers meestal niet investeren vanuit een meerjarenplan, wisten we al uit het vorige Hotel Continu Onderzoek. Hôteliers vinden investeren vooral belangrijk om de behoeften van de klant te bevredigen, of om in te spelen op marktontwikkelingen. Toch mist Laurence Winter, collega van Rijn Broere en werkzaam binnen dezelfde branchegroep als senior consultant ‘strategy & people competency’, een belangrijk aspect: ‘Het valt mij op dat de hôteliers in hun antwoorden nergens spreken over bedrijfseconomische motieven voor investeringen, zoals efficiëntie. Slechts een enkeling noemt zaken als rendementsverbetering of energiebeheer.i’
In de praktijk ziet Winter dan ook dat er nog al eens impulsief geïnvesteerd wordt: ‘Op een beurs koopt de hôtelier een prachtige oven voor 40.000 gulden die hij vervolgens vol trots aan zijn personeel en aan de gasten laat zien. Daarna gaat hij pas kijken wat er in die oven klaargemaakt kan worden. In de praktijk zie je te vaak dat zo’n dure investering gebruikt wordt om stokbrood af te bakken. En dat stokbrood wordt ook nog eens gratis weggegeven in een mandje bij de soep.’
Eenzijdige informatie
Een investeerder die op een totaal andere manier werkt, is Giovanni van Eijl (Amrâth Hotels). ‘Vanaf het begin heb ik met een aantal kengetallen gewerkt, die ik elke vier weken bekijk,’ vertelt hij. ‘De omzet, de kosten, dat soort zaken. Per hotel past dat op een A4-tje. De omzet logies, f&b en zalen; de personeelskosten; de stand van zaken wat betreft onroerend goed; de cashflow; wat resultaten zoals bezettingsgraad, de gemiddelde kamerprijs en de zaalbezetting; het aantal personeelsleden in full-time, part-time en stage; en ten slotte wat standen van de bank en de crediteuren en debiteuren. Dat staat bij elkaar op een A4-tje, per maand en cumulatief over het hele jaar. Daarbij staat dan nog de omzet van het jaar ervoor. Daar heb ik genoeg aan.’ (Zijn keten telt vijftien hotels.)
Naar details als de omzet per tafel of de omzet per gast kijkt Van Eijl niet: daarvoor heeft hij hotelmanagers aangesteld. En mocht het nodig zijn, dan kan hij er nog altijd een adviseur naartoe sturen. Een term als ‘menu-engineering’ zegt van Eijl ook weinig: ‘Dat onttrekt zich aan mijn waarneming. We hebben onafhankelijke managers, en die kunnen dat soort zaken prima zelf bekijken.’
Cijfers, daar gaat het om. Een belangrijk hulpmiddel om cijfers op tafel te krijgen, is uiteraard de computer. Uit het onderzoek bleek dat 37% van de hôteliers met een managementinformatiesysteem (MIS) werkt, of binnenkort gaat werken. Laurence Winter van Deloitte & Touche vindt dit percentage aan de lage kant. Bovendien is de informatie die de hôteliers uit hun MIS halen, nogal eenzijdig. Winter: ‘Men is voornamelijk gefocust op omzetcijfers en kosten, boekingspatronen en dergelijke. Wat ik mis, zijn de zogenaamde operationele ratio’s. Dat zijn cijfers als de omzet per gast, de omzet per vierkante meter, de omzet per stoel; dat soort zaken. Dat is heel belangrijke informatie voor je yield management. Het principe van winstmaximalisatie is kennelijk nog niet goed doorgedrongen in de hotellerie.’
Overzicht
Uiteraard is het belang van een MIS voor een klein hotel heel anders dan voor een ketenhotel. Voor een grote hotelketen is een rapportagesysteem onmisbaar, omdat de taken sterk gedelegeerd zijn.
Wanneer wordt een MIS echt onontbeerlijk? Volgens Rijn Broere van Deloitte & Touche heeft elk middelgroot hotel in principe een systeem nodig: ‘Als je tien tot vijftien personeelsleden in dienst hebt, moet je toch wel een MIS hebben. Anders kun je niet overzien wat er allemaal gebeurt. Zodra allerlei mensen binnen de organisatie beslissingen gaan nemen, moet daarover gerapporteerd worden. In de praktijk zie ik regelmatig dat middelgrote hotels geen MIS hebben, of althans geen systeem dat de behoefte dekt.’
Uit het onderzoek blijkt dat het beschikken over een MIS nog niet betekent dat de hôtelier alle mogelijkheden benut. Slechts 70% van de hôteliers achterhaalt met het MIS verbanden tussen gerealiseerde omzet en gemaakte kosten. Andere verbanden, zoals de relatie tussen de restaurantomzet en de kamerbezetting, worden door 68% van de hôteliers met een MIS gebruikt. Rijn Broere: ‘Je moet de ondernemers niet de kost geven die de mogelijkheden van hun systeem nauwelijks onderzoeken. In principe zijn allerlei verbanden heel makkelijk te achterhalen. Je moet echter je bedrijf heel goed kennen om die verbanden goed te kunnen interpreteren.’
Het derde belangrijke onderwerp van het onderzoek was het prijsbeleid. Hierbij kwamen alarmerende gegevens op tafel. Zo blijkt dat slechts 48% van de hotels de prijzen bepaalt op basis van kostprijscalculatie. Eenzelfde percentage van de hôteliers laat zich bij het vaststellen van de prijs leiden door zijn gevoel, en 46% van de hôteliers kijkt naar de concurrentie. Rijn Broere: ‘Dat is zorgelijk. Het geeft een beetje aan wat mijn collega Laurence Winter al constateerde: de hôteliers hebben een sterk naar buiten gerichte blik. Je kunt de prijs wel op het gevoel bepalen; maar reken altijd even na of je gevoel wel goed zat.’
Emile Vrieswijk, registeraccountant van Deloitte & Touche, komt regelmatig gevallen tegen waarbij het ‘gevoel’ de ondernemer aardig heeft bedrogen: ‘Men richt zich met de prijzen vaak op de concurrentie, maar kijkt daarbij onvoldoende naar de eigen kosten.’
In het verlengde van kostprijscalculaties ligt het onderwerp menu-engineering. Bijna de helft (47%) van de hôteliers geeft aan zich hier niet mee bezig te houden. Toch is het een belangrijke manier om de inkomsten uit f&b te verhogen. Vrieswijk: ‘Soms heeft een hotel-restaurant een gerecht op de kaart staan dat goed verkoopt, maar waar in feite een kleine marge op wordt gehaald. Op die manier kan een grotere omzet leiden tot een daling van je rendement. Dan kan je dus beter dat gerecht van de kaart halen, of het aanpassen.’
Laurence Winter voegt toe: ‘Een typisch voorbeeld daarvan is zeetong. Die staat op veel kaarten, maar de inkoop is erg hoog. Je kunt daar nooit de volle winst op pakken. Daarom moet je dat product combineren met bijproducten die een relatief lage inkoop kennen. Daarmee kun je de marge herstellen. Met menu-engineering kun je vat krijgen op dat soort verbanden.’
De slotconclusie van het vierde Hotel Continu Onderzoek lijkt duidelijk: een jarenlange focus op gastgerichtheid heeft ervoor gezorgd dat de hôtelier ook in zijn financieel management voortdurend op de gast en de markt is gericht. Het zou echter geen kwaad kunnen om eens wat meer te rekenen; en laten computers daar nou vreselijk goed in zijn.
Financieel management: het familiehotel
Het Wapen van Harmelen (drie sterren; 42 kamers) is al meer dan honderd jaar familiebezit. Hans Stelling (64) is samen met zijn broer en zijn neef eigenaar van het hotel. Het financieel beheer in dit traditionele hotel werd tot voor kort zonder managementinformatiesysteem gedaan. Dat is nu veranderd: ‘We hebben onlangs een computer aangeschaft en de administratie geautomatiseerd. Toen we ons gingen oriënteren op hotelsystemen, vroegen we een automatiseerder om wat referentieadressen. Dan krijg je dus een lijst met alleen maar grote hotels van 100 kamers of meer. Uiteindelijk hebben we toch een kleiner systeem gevonden voor hotels met 20 tot 40 kamers. Het kostte 25.000 gulden, dat is voor ons nog te behappen. Verbanden zoals de relatie tussen kameromzet en restaurantomzet kunnen we er prima uithalen.’
Financieel management: het ketenhotel
Jean-Pierre Carlin is financieel directeur van de Business & Leisure Hotels van de Accor hotelgroep. Hieronder vallen onder meer de Mercure en Novotel hotels. Binnen de Accor groep is automatisering een belangrijk aandachtspunt. Carlin: ‘De afgelopen twintig jaar hebben we veel aandacht besteed aan standaardisatie van de marketing en het product. De laatste vijf jaar ligt de nadruk op standaardisatie van de administratieve processen en managementsoftware.’
De schaalvoordelen voor een keten zijn alleen te behalen door goed financieel management, aldus Carlin. Binnen Accor worden gegevens van de hotels voortdurend met elkaar vergeleken: ‘Doordat we zoveel hotels hebben, kunnen we onze eigen benchmark doen. Bovendien hebben de grotere hotels hun eigen yield managementsysteem.’
Menu-engineering is voor Accor minder belangrijk. Carlin: ‘In onze Nederlandse hotels heeft f&b tot nu toe geen prioriteit. Alleen in de voormalige Postiljon-hotels, die nu in de Mercure-hotels zijn opgenomen, is de f&b-omzet een zeer belangrijk deel van de totale omzet. Deze hotels zijn echter atypisch voor onze portefeuille.’
Onderzoek naar budgethotels in Groot-Brittannië
Onlangs publiceerde Deloitte & Touche haar ‘UK Budget Hotel Survey 2001’. Hieruit blijkt dat de markt van budgethotels in het Verenigd Koninkrijk nog steeds groeit, zij het langzamer dan in voorgaande jaren. Weliswaar ging een grote Engelse budgetketen, Premier Hotels, begin 2001 in surseance, maar het aantal Britse budgethotels steeg in 2000 met 11,6% ten opzichte van 1999. Het aantal kamers steeg sterker, met 17,6%. Veel Britse budgethotelketens zijn voornemens om uit te breiden naar Europa; Nederland werd echter niet genoemd.
Over het onderzoek
Dit onderzoek naar hotels en financieel management is het vierde in een reeks van onderzoeken die in 2001 worden uitgevoerd. Deloitte & Touche en Hospitality Management zijn de initiatiefnemers van het Hotel Continu Onderzoek. De voorgaande thema’s waren e-commerce, gemeentebeleid en strategische planning. Het onderzoek bestrijkt alle typen hotels; van één tot vijf sterren. Het veldwerk voor dit onderzoek werd verricht in juli 2001.
HM302001
