Een markt waarin de concurrentie moordend is, levert weinig op. Hyperconcurrentie leidt immers maar tot één ding: verlaging van de prijzen, ten koste van de marges. Veel branches hebben die les op pijnlijke wijze geleerd. In de hotellerie hebben we nog geen remedie voor het probleem kunnen vinden; de prijzen zullen voorlopig nog onder druk blijven staan, ondanks het vooruitzicht op economisch herstel. Voor veel hoteliers is de prijzenslag al jaren een reden tot ergernis.
Vanuit het perspectief van de consument, of vanuit het principe van marktwerking, is het helemaal niet zo raar wat er gebeurt. Als veel aanbieders een soortgelijk product op de markt brengen, koopt de consument daar waar hij het voordeligst uit is. Het eenzijdige aanbod maakt gewoon dat er nog maar één factor overblijft waarop men kan concurreren: de prijs.
Verder dan benchmarking
Onderscheid maken is het advies; positioneren als medicijn tegen concurrentie. Als je maar bijzonder genoeg bent, en maatwerk levert, zullen mensen bereid zijn meer te betalen… Werkt dat? Soms. Meestal is men niet in staat daadwerkelijk onderscheid te maken. Dat heeft te maken met een verkeerde aanpak en het niet durven maken van keuzes. Om te positioneren wordt vaak gegrepen naar benchmarking: flink om je heen kijken naar wat de concurrentie doet; vervolgens kijken naar wat jezelf beter kan.
In de meeste gevallen weten we na een benchmark waaraan het bij ons schort. De zwakke punten zijn blootgelegd. Dat is goed, maar niet als we daarna - vanuit een achterstandpositie - gaan proberen om beter te worden dan onze beste concurrenten op die punten! Dat is een normaal gesproken niet te winnen wedstrijd. Het is vergelijkbaar met een middelmatige leerling die een hoger cijfer voor wiskunde wil hebben dan de beste van de klas…
Je moet dus verder gaan dan benchmarking. Ga vanuit een benchmark de strijd niet zoeken aan fronten waar je zwak staat. Als je service slechter beoordeeld wordt dan die van je concurrenten, ga dan niet proberen om daar een concurrentieslag te slaan; ga beslist niet proberen je te positioneren op dat terrein. Als je F&B te wensen over laat, probeer dan 'een slag te slaan' aan een ander front.
Vaak maken we niet de juiste keuze. Of we durven niet te kiezen en doen van alles maar een beetje. Als je je ergens op positioneert, zorg dan eerst dat het iets relevants is voor je gast. Als je al kiest, zet dan door; doe het niet halfslachtig. Hoeveel 'positioningsstatements' van hotels reppen niet over ‘persoonlijke service’. In de regel kom je weinig echt onderscheidende service tegen. Omdat we het niet formuleren en omdat we het niet kunnen realiseren.
Denk ruim
Onderscheid maken is moeilijk. Op basis van een benchmark en half beleid kom je er niet. Een mogelijke oplossing ligt in het ‘opnieuw uitvinden’ van jezelf en je bedrijf. Niet langer rekening houden met je concurrentie, maar daadwerkelijk nieuw aanbod en een nieuwe positie scheppen.
Als je kijkt naar de formules die succesvol zijn in de hotellerie, dan zijn dat formules die iets opleveren wat er nog niet was. Zo waren de eerste minimalistische designhotels echte 'hotspots' met hotspotprijzen. Momenteel is minimalistisch design 'mainstream', met mainstreamprijzen. Een eigentijds, modern wellnesscentrum kan onderscheidend zijn, een doorsnee fitnessruimte of een - altijd te klein - hotelzwembad doet niemand meer spontaan naar de portemonnee grijpen.
Om een goede positie te verwerven van waaruit je rendabel kunt opereren, moet je denken vanuit twee posities: de eigen positie (voornamelijk vanuit organisatorisch en kostenperspectief); de positie van de klant (hoeveel waarde kun je voor hem creëeren?). Begin dan met het in kaart brengen van de aanbodfactoren waarop in de branche het meest geconcurreerd wordt. Voor de hotellerie zijn dat onder andere: service, f&b-aanbod, locatie en faciliteiten. Kijk vervolgens welke van die factoren het meeste kosten, wil je ermee kunnen concurreren. Die factoren zul je moeten elimineren of verminderen. Anders investeer je immers in iets dat je nooit een voorsprong in de markt zal opleveren. Het is altijd handig om de factoren uit te zetten in een matrix. Kijk hoe je concurrentiecurve loopt. Waar spring je eruit, in negatieve of positieve zin. Hoe sterk is je positie.
Ga op zoek naar factoren die voor de klant relevant zijn, maar die de markt 'heeft laten liggen'. Je schept nieuw aanbod, waarvoor men doorgaans bereid is meer te betalen. Denk daarin heel ruim. Nieuw aanbod kan robuust voor de hand liggen, maar het kan zich ook verstoppen voor rechtlijnige denkers. Kun je je positioneren op interieur en design? Vanzelfsprekend, maar kopieer niet. Kijk naar wat er gebeurt in de wereld van de consument op dat gebied. Je kunt ook functioneel aanbod creeeren. Ik kom in genoeg hotels met ‘businessfaciliteiten’, zelfs op de kamers. Een werkkamer of kantoorruimte met slaapvoorzieningen ben ik echter nog niet tegen gekomen. Schep dat aanbod.
Emotioneel aanbod scheppen kan ook. Hôtel Costes in Parijs schept exclusiviteit en sluit zoveel mogelijk mensen buiten. Beslotenheid is het devies. Geen hotel voor 'zowel de zakelijke als de toeristische gast', waar elke hotelbrochure mee opent of eindigt. Mensen betalen bij Costes grif om exclusief te mogen zijn.
De juiste concurrentiestrategie behelst vier vragen:
1. Welke concurrentiefactoren die in de branche als gegeven worden beschouwd elimineren we uit onze strategische focus? (Geen onderdeel van strategisch beleid, minimale investeringen.)
2. Welke factoren moeten verbeterd worden, ver boven de branchegemiddelden?
3. Welke factoren moeten gereduceerd worden tot ver onder de branchegemiddelden? (Factoren met hoge kosten.)
4. Welke factoren moeten we creëren?
Mits goed uitgewerkt, is dit een zeer goede manier om een unieke marktpositie te verwerven. Zo'n positie maakt een hotelier minder afhankelijk van het prijzenslagveld.
Auteur: Mihaly Laszlo, Consultant marketing & strategie en eigenaar van WTCH Improving Performance.
HM302005
