Je zal maar HR-manager zijn in deze tijden van krapte op de arbeidsmarkt en een overheid die de regels voor flexwerk aanscherpt. Dan heb je niet alleen heel veel liefde voor het vak nodig, maar ook een grote dosis creativiteit om aan alle uitdagingen het hoofd te bieden. Twee HR-managers, een directeur en een arbeidsrechtadvocaat delen hun zorgen en wisselen hun beste tips met elkaar uit. De creatiefste: een vertrekkende medewerker inzetten voor het werven van zijn vervanger.

Dit interview werd gepubliceerd in de decemberuitgave van Hospitality Management

Hotels van uiteenlopende formaten zijn vertegenwoordigd op deze novembermiddag aan de ronde tafel in Fletcher Hotel-Restaurant Nieuwegein. Het is de thuisbasis van HR-manager Suzanne Broekman. Zij is samen met elf HR-medewerkers verantwoordelijk voor al het personeel binnen de keten, dat werkt op het hoofdkantoor en in de bijna honderd Fletcher hotels verspreid over heel Nederland. “Het is een dynamische wereld, waarin heel veel gebeurt op het gebied van HR. We hebben te maken met een hoog verloop, maar we hadden dit jaar ook ruim 18.000 sollicitanten! Helaas daalt het aantal beschikbare kandidaten met horeca-ervaring, dus het is een grote uitdaging om in alle vacatures te voorzien.”

Gerry Stormmesand zit aan de andere kant van het spectrum wat betreft het bedrijfsformaat. Ze werkt als HR-manager bij het zeventiende-eeuwse Kasteel De Vanenburg in Putten, een onafhankelijk familiebedrijf dat dienstdoet als hotel (52 kamers), conferentiecentrum (tien zalen), huwelijkslocatie en restaurant. “Bij ons komt nieuw personeel vaak binnen via bestaande medewerkers. Zij zijn als ambassadeurs erg belangrijk voor ons. Ik werk al twintig jaar voor het kasteel, ik heb het echt in mijn hart gesloten. Ik denk dat dat voor meer van onze mensen geldt. Een derde is al langer dan vijf jaar in dienst en bijna een kwart langer dan tien jaar. Laatst ging een personeelslid na een dienstverband van twintig jaar met pensioen. Wanneer maak je dat nou mee in onze branche?”

De middelste categorie qua formaat is vertegenwoordigd door Herman Schreuder, directeur van het Post-Plaza Hotel & Grand Café in Leeuwarden. Slapen in één van de 82 hotelkamers is er bijzaak. De onderneming draait om het Grand Café dat is gevestigd in het oude postkantoor. “Ik heb geen moeite met het vervullen van vacatures, al vertrekt een deel van de medewerkers wel na zo’n twee jaar. Maar zo’n afscheid hoeft niet voor altijd te zijn.”

Ook arbeidsrechtadvocaat Marijke Stevens zit aan tafel. Zij adviseert hospitality-ondernemers bij personeelsaangelegenheden, zoals arbeidscontracten, flexibel werk en ontslag. De Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB) gaat in 2020 voor veel opschudding zorgen, verwacht ze. “Werkgevers moeten flexibele krachten voortaan na een jaar een arbeidscontract aanbieden, maar de berekening van het aantal uren is vatbaar voor discussie. Bedrijven zullen de grenzen van de wet gaan opzoeken en kijken of dat voor de rechter stand gaat houden.”

Eigengereide hotello’s

Gespreksleidster is Cleo van Amelsfort-Pinck, managing partner bij de Independent Recruiters Groep. Zij helpt onder andere hotels bij het vinden van goed en gemotiveerd personeel, als het moet met behulp van een lampje. De eerste vraag die ze het genootschap aan de ronde tafel voorlegt is even simpel als essentieel: waarom willen mensen voor je werken?

Post-Plaza is vooral interessant voor medewerkers die ondernemersvaardigheden willen gebruiken of aanleren, vertelt Herman. “Een F&B-manager krijgt bij ons de ruimte om te ondernemen. Ik schrijf geen leveranciers voor en er is geen hoofdkantoor dat zegt hoe iemand zijn afdeling moet runnen. Een chef-kok moet zelf kunnen bepalen met welke producten hij werkt. Dat betekent dat iemand stevig in zijn schoenen moet staan, zeker als je weet dat de F&B in korte tijd is gegroeid naar een omzet van meer dan 2,5 miljoen en tussen de 40 en 50 medewerkers telt. Samenwerking met Stenden en het feit dat ook een voorzitter van Io Vivat ambulant bij ons werkt helpen enorm in het vinden van gemotiveerde mensen. Allemaal eigengereide hotello’s, maar die zetten je wel op scherp. Als er iets niet goed gaat, zeggen ze ook hoe het anders moet.”

Bij Kasteel De Vanenburg is de locatie tegelijkertijd de aantrekkingskracht en de handicap. De afstand tot het dorp is vooral voor jonge mensen nog wel eens een no go. Gerry: “Na het werk in het donker terugfietsen is geen pretje. We proberen daar rekening mee te houden in de eindtijden van de dienst. Tegelijkertijd is een zeventiende-eeuws kasteel en landgoed natuurlijk prachtig om voor te werken. Verder hebben we een platte, open organisatie. Iedereen – ook HR en de general manager – is heel goed benaderbaar omdat we allemaal op dezelfde locatie werken. Op piekuren werken we met oproepkrachten en uitzendkrachten en als het echt heel druk is werken we met zijn allen mee. Dat is het mooie van onze organisatie. Dat ons à la carte restaurant is opgenomen in de Lekker500 gids van 2020 vieren we met zijn allen als een prestatie van het hele team.”

“Bij Fletcher heeft de gezellige, huiselijke sfeer die je voelt in onze hotels de grootste aantrekkingskracht,” denkt Suzanne. “Ook de naamsbekendheid werkt in ons voordeel. We zijn in heel Nederland vertegenwoordigd. Als je graag in een andere omgeving wilt werken of jezelf verder wilt ontwikkelen, dan zijn daar veel mogelijkheden voor.”

Punten halen

Ondanks de personeelsschaarste durft Herman Schreuder de lat voor nieuwe medewerkers behoorlijk hoog te leggen. “Als het gaat om recruitment, zetten we mensen letterlijk op de stip. We vragen hen te motiveren waarom ze voor Post-Plaza willen werken en wat ze als persoon komen toevoegen. Van de tien mensen die we spreken, gaat er misschien maar één door. Verder gebruiken we training als instrument om uit te dragen wat we willen zijn. In de app Flex Appeal communiceren we met al onze medewerkers. Daarin zit ook een onboarding programma dat nieuwe mensen moeten doorlopen. Iemand weet dus vooraf waar de kantine is, waar hij zijn jas moet ophangen, maar ook welke wijnen we serveren. Zo geeft het programma ook het niveau aan. Oproepkrachten moeten eerst 75 punten halen voordat ze worden opgeroepen.”
“Jij hebt die luxe dus,” reageert Gerry. “Niet iedereen heeft een grote oproeppoule.”
“Ook als je het met weinig mensen moet doen, moet je streng in de leer blijven,” vindt Herman.

Vaste uren voor oproepkrachten?

De hotellerie is gebaat bij flexibele arbeidskrachten. De Wet Arbeidsmarkt in Balans bepaalt dat zij voortaan na een jaar in aanmerking komen voor een arbeidscontract op basis van het gemiddelde aantal uren dat ze het jaar ervoor hebben gewerkt. Cleo legt de vraag op tafel: wat zal dit betekenen voor de gastvrijheid?

Volgens arbeidsrechtadvocaat Marijke Stevens zijn horeca-ondernemers erg ongerust over de oproepovereenkomst. “Ik krijg daar veel vragen over. Hoe moet je het gemiddelde aantal uren berekenen en over welke periode? In de WAB staat ook dat de minimale oproeptermijn vier dagen wordt. Maar in de CAO kan dat worden verkort tot één dag. Waar moet ik me straks aan houden?”

“Bij onze huishoudelijke dienst is het gebruikelijk dat we een reserve inbouwen,” vertelt Herman uit zijn eigen praktijk in het Friese hotel. “Gewoon, voor de zekerheid. Als het niet nodig is, bellen we af.”

Marijke: “Als je dat straks doet, ga je betalen. Je moet dus gaan afwegen wat gunstiger is: minder uren inroosteren met het risico dat het werk niet afkomt of wél inroosteren en je verlies nemen als mensen eerder klaar zijn. De opdracht die ik geef aan mijn cliënten is: reken uit hoeveel uren je oproepkrachten werken op jaarbasis. Werkt iemand bijvoorbeeld 1200 uur per jaar, dan moet je 100 uur per maand betalen. Stel dat het rustig is in januari, dan roep je hem nog niet op. De 100 uur die je wel betaalt maar niet inroostert, kun je bewaren voor de maanden erna, zodat je de gewenste flexibiliteit inbouwt en in totaal toch op 1200 uur uitkomt.”

Gerry: “Ik ben nu in kaart aan het brengen aan wie ik een contract moet aanbieden. Maar volgens mij zitten veel mensen daar helemaal niet op te wachten. Onze oproepkrachten geven zelf aan wanneer ze willen werken. Die willen helemaal geen vaste uren.”

Fletcher Hotels gaat in januari ruim duizend oproepkrachten een urencontract aanbieden, vertelt Suzanne. “Dat zijn er heel veel. Ook ik vraag me af of ze hierop zitten te wachten, want het brengt voor hen ook verplichtingen met zich mee die ze als oproepkracht niet hebben. Maar wij willen hen graag behouden en vaker inzetten op de werkvloer.”

“Op basis van vrijwilligheid oproepkracht blijven mag ook, hoor,” haast Marijke zich te zeggen. “Maar als je het aanbod niet doet, loop je het risico dat een medewerker komt vragen of hij even salaris mag ontvangen, ook als iemand in die periode niet heeft gewerkt.”

Marijke noemt nog twee belangrijke aandachtspunten. “Administreer goed hoeveel een oproepkracht werkt. En realiseer je ook dat het duurder wordt om met een oproepkracht te werken. De WW-premie voor een oproepkracht wordt 5 procentpunt hoger dan voor een arbeidskracht met een vast contract.”

Onbepaalde tijd

Oproepkrachten zijn erg belangrijk in de hospitality, maar volgens Cleo heeft de branche minstens zoveel behoefte aan contracten voor onbepaalde tijd. “Daar kunnen we als gastvrijheidsbranche een enorm statement mee maken,” betoogt ze. “Een contract voor onbepaalde tijd geeft continuïteit aan de medewerker, maar ook aan het hotel. Gaan jullie daar op 1 januari in mee?”

“Als medewerkers hun functie naar verwachting vervullen, zien wij geen reden om niet voor een contract voor onbepaalde tijd te kiezen,” zegt Gerry.

Ook Suzanne is vóór. “Voordat de WAB werd aangenomen, was ik daar al voorstander van. Goede mensen willen we aan ons binden, alsmaar tijdelijke contracten blijven aanbieden helpt daar niet bij. Bovendien blijft Fletcher Hotels de komende jaren fors doorgroeien, dus er is heel veel werk voor heel veel mensen.”

Herman neemt het op voor de ketens, die soms genadeloos een vacaturestop afkondigen. “Ik snap heel goed dat het hoofdkantoor van een grote keten dat als de enige manier ziet om aan de aandeelhouders te laten zien dat ze hebben gereageerd op tegenvallende cijfers.”

Voor wat betreft zijn eigen personeel denkt hij dat contracten voor onbepaalde tijd weinig verschil zullen maken. “Ik geef nu vijf jaar leiding aan Post-Plaza en in die tijd zijn de meesten wel weer uitgevlogen, ook een deel van het MT. Dat is ook goed. Ik heb wel gemerkt dat millennials die ons verlaten graag betrokken willen blijven. Daar zit volgens mij een kans voor de branche. Misschien is het wel een verantwoordelijkheid voor mij om mensen op te leiden, ook al gaan ze daarna bij de buurman werken. Ik denk dat een aantal van hen ook weer terugkomt. En bovendien: iedereen die bij je werkt of heeft gewerkt kan je ambassadeur zijn. We gaan daar in 2020 een eigen alumni-netwerk voor opzetten.”

Marijke wijst nog op een flexibele mogelijkheid van het vaste contract. “Als je iemand voor onbepaalde tijd in dienst neemt met een beperkt aantal vaste uren, kun je hem of haar daar bovenop nog tot maximaal dertig procent van het aantal vaste uren extra oproepen. Maar pas wel op, want als je meer dan dertig procent extra oproept, verschiet het contract van kleur en kan de hoge WW-premie alsnog verschuldigd zijn.”

Afscheid nemen

De advocaat wijst ook op een vooruitgang in de wet voor werkgevers: de verruiming van het ontslagrecht. “Bij disfunctioneren was het onder de oude regels niet genoeg als je iemand één keer daarop had aangesproken. Daarmee had je geen voldragen dossier. Kantonrechters wezen tachtig procent van de ontslagverzoeken wegens disfunctioneren af. Dat was heel lastig voor werkgevers, want linksom of rechtsom is de arbeidsrelatie vaak behoorlijk verstoord geraakt. Vanaf 1 januari mag je verschillende ontslaggronden bij elkaar optellen. Ik denk dat dit de smeerolie gaat worden voor het beëindigen van de arbeidsovereenkomst.”

Voor aan tafel speelt gedwongen ontslag een minder grote rol dan het vrijwillige vertrek van medewerkers. Een aanpak ontwikkelen voor het hoge verloop bij Fletcher Hotels staat bij Suzanne hoog op de agenda. “We hebben onderzoek gedaan naar de redenen waarom mensen vertrekken of uit dienst gaan. Daaruit bleek dat onze doorgroei- en opleidingsmogelijkheden onvoldoende werden aangeboden. Voor hotelmanagers hebben we inmiddels een nieuw aanbod. Zo geven alle afdelingen op het hoofdkantoor trainingen en opleidingen aan hotelmanagers. Daarnaast kunnen junior hotelmanagers doorgroeien naar andere managementrollen, bijvoorbeeld in grotere hotels.”

Herman heeft een manier gevonden om zich minder te laten verrassen door vertrekkende medewerkers. “Ik ben gestopt met functioneringsgesprekken, ik voer nu evolutiegesprekken. Daarin vraag ik: gaan we het komende jaar nog met elkaar samenwerken? En wat heb je daar dan voor nodig? Dat zijn waardevolle gesprekken, waarin mensen ook over hun persoonlijke situatie durven te vertellen. Dat ze met een gezin willen beginnen bijvoorbeeld. Ik doe dat liever dan dat ik verrast word door iemand die enthousiast aanklopt met ‘heb je even?’ Om me vervolgens te vertellen over een nieuwe baan.”

Senioren of millennials?

De krapte op de arbeidsmarkt en eigengereidheid van millennials roept de vraag op of het aannemen van meer senioren misschien een oplossing is. Cleo: “In Italië kan een oudere ober vol trots een kopje koffie neerzetten. Zien jullie ook kansen voor senioren in jullie bedrijven? Hebben jullie beleid op het aannemen van senioren?”

Kasteel De Vanenburg selecteert niet op leeftijd, maar neemt graag ouderen aan als ze passen in de functie. Ook bij Fletcher Hotels zijn oudere personeelsleden welkom. “Ouderen zijn vitaler dan ooit. Dat zien we ook bij onze hotelgasten. En hoe mooi is het om je personeelsbestand een afspiegeling te laten zijn van je gasten. Onze gasten moeten zich thuis voelen, dat is voor ons het allerbelangrijkste.”

Post-Plaza wil wel ouderen aannemen, maar kan ze niet vinden, vertelt Herman. “Iemand wees me erop dat op onze website alleen maar jonge mensen staan. Dat was een leermomentje. Als je ouderen wilt aantrekken, dan moet je daar in je arbeidscommunicatie wel rekening mee houden.”

Het bedrijf heeft wel een heel creatieve manier om nieuwe mensen te vinden. “Wij laten sinds twee jaar de vacature invullen met behulp van degene die weggaat. Die zetten we prominent op de foto of video en vertelt wat hij gedaan heeft, waarom hij weggaat en waarom iemand zou moeten reageren op de baan. Dat werkt heel goed. Ik heb op dit moment geen probleem met het invullen van mijn vacatures.”

Een échte baan

Studenten van Stenden University hebben bij Post-Plaza de motivatie van het MT doorgemeten. “Dat zijn mensen die een behoorlijk team aansturen, die onder stress werken, die budgetverantwoordelijkheid hebben, die dagelijks moeten trainen, motiveren en opleiden. Een heel complexe baan zou je denken. Toch krijgen zij van hun omgeving te horen: ‘Wanneer ga je nou eens aan een echte baan beginnen?’ Want ze zien je als onderdeel van de bediening en dat kan toch iedereen?”

Een oplossing voor het imago-probleem zien de HR-managers nog niet één-twee-drie. Volgens Cleo is het koesteren van talent het allerbelangrijkste, of je nu werkt met junioren of senioren. “Geef aandacht aan wat goed gaat. Dat heeft zijn uitwerking op het hele team,” is haar ervaring.

Ten slotte ziet ze ook kansen in het aanpassen van de bedrijfsvoering aan de schaarste op de arbeidsmarkt. “Werken in de keuken wordt aantrekkelijker als het in vier dagen kan. En kamers schoonmaken kun je ook verspreid over de dag doen, aan de hand van de door de gast opgegeven aankomsttijden. Sommige bedrijven zijn daar nog te rigide in. Met creatieve oplossingen kom je veel verder.”

Even voorstellen

Gespreksleidster is Cleo van Amelsfort-Pinck, managing partner bij de Independent Recruiters Groep. Daarvoor werkte ze als sales manager in de branche horeca & catering bij Tempo Team. Ze volgde haar opleiding aan de Stenden Hotel management school in Leeuwarden.

Suzanne Broekman is HR-manager bij Fletcher Hotels sinds oktober 2018. Bij Fletcher Hotels zijn meer dan 4500 mensen in dienst, verspreid door heel Nederland. Daarvoor was ze HR-directeur bij BeterBed. Ze is opgeleid aan de Avans Hogeschool voor Personeel & Arbeid in Den Bosch.

Gerry Stormmesand is HR en payroll manager bij Kasteel De Vanenburg in Putten met een personeelsbestand van 62 mensen. Ze werkt al 20 jaar bij Kasteel De Vanenburg in verschillende rollen, van medewerker front office tot hoofd reserveringen. Ze heeft het HR-vak geleerd in de praktijk van de hospitality.

Herman Schreuder is sinds 2015 directeur van Post-Plaza Hotel & Grand Café in Leeuwarden. Post-Plaza Hotel & Grand Café telt 120 medewerkers. Hiervoor leidde Herman verschillende hotels bij Golden Tulip, Accor en Bilderberg én de SS Rotterdam, toen nog van Hoscom. Hij studeerde af aan de Stenden Hotel management school in Leeuwarden.

Marijke Stevens is als advocaat gespecialiseerd in arbeidsrecht. Ze heeft haar eigen kantoor Work Legal in Zeist. De specialisatieopleiding Arbeidsrecht van de Grotius Academie heeft ze cum laude afgerond. Ze adviseert en procedeert ook voor werkgevers in de hotellerie.

Fotografie: Wendy Bos

HM302019