Huiselijke gezelligheid voor de zakelijke klant

Auteur: Redactie

Hotelketens 22 maart 2002

Huiselijke gezelligheid voor de zakelijke klant

Zelden worden hotelketens geheel opgebouwd door alleen maar nieuwe panden neer te zetten. Bastion zou zo’n uitzondering zijn, ware het niet dat in april vorig jaar Hotel Pauw in Maastricht werd gekocht en omgebouwd. De 28 Bastion Hotels in Nederland – en één in Duitsland – vormen een unieke keten, met in de persoon van Maik Willems een al even unieke directeur aan het hoofd: minimaal een paar keer per maand begeeft hij zich op de werkvloer tussen zijn personeel. Het geheim? ‘We opereren bedrijfsmatig en niet projectmatig. Qua structuur had dit ook een punaisefabriek kunnen zijn.’

‘De Nederlandse zakelijke hotelmarkt was aan het begin van de jaren tachtig een mengelmoes,’ vertelt Maik Willems. ‘Er vond wel een groei plaats van het professionele verkeer. Internationaliseren, detacheren, specialiseren en uitbesteden raakten steeds meer in zwang. Dat betekende dat de traditionele groep zakelijke hotelgangers – directeuren, managers en verkopers – werd uitgebreid met een niet te onderschatten hoeveelheid andere reizigers. Dat zorgde ook voor een veranderende behoefte in de hotelbeleving. Van een overnachtingsadres werd een hotel voor een steeds groter wordende groep zakelijke klanten regelmatig een tijdelijke verblijfplaats. En dat is precies waarop de vorming van onze keten is gebaseerd.’

Geen franchise

In oktober 1985 begon de bouw van het eerste Bastion Hotel in Leiden/Voorschoten. Daaraan was een uitgebreid onderzoek voorafgegaan. Men bezocht onder meer de Verenigde Staten, waar in vrijwel ieder stadje wel comfortabele, frisse hotelkamers werden aangeboden; op driesterrenniveau, tegen scherpe prijzen. Het was het soort accommodatie dat in een groot deel van Nederland ontbrak. Vervolgens werd de ideale Bastion-kamer neergezet in een bedrijfshal, waar vervolgens een bezoekersonderzoek plaatsvond. De potentiële klanten waren enthousiast en de bouw van het eerste hotel kon beginnen.

Bastion werd direct als keten opgezet. Willems: ‘Aan de hand van de resultaten van het onderzoek stond ons een heldere formule voor ogen. Geen franchise, want dat verzwakt het concept. En gezien de veranderende behoeften van de markt, moesten het gezellige budgethotels worden. Er zijn nu eenmaal meer werknemers dan directeuren in de wereld. Daarnaast woonde aanvankelijk in ieder hotel een echtpaar dat het hotel volledig beheerde. Inmiddels is dat overgenomen door managers, maar ook zij doen geen enkele concessie aan de gastvrije, huiselijke sfeer.’

Binnen tien jaar zijn er 29 hotels neergezet, steeds via de standaardformule: de kenmerkende ‘blokkendozen’ op specifieke locaties. Dat laatste betekent dat ze aan de randen van steden zijn te vinden, waar de meeste bedrijvigheid plaatsvindt; ook al zo’n trend die in de jaren zeventig werd ingezet. De bereikbaarheid per auto en voldoende parkeergelegenheid is erg belangrijk. Overigens is het ‘full-service-concept’ niet vanaf het begin toegepast. Het basisidee kwam immers uit de Verenigde Staten, en daar had men geen volwaardige restaurants in de hotels, omdat er altijd wel eetgelegenheden in de buurt waren. Willems: ‘In Nederland bleek dat toch een tekortkoming. Daarom hebben we sinds 1995 de restaurantfunctie uitgebreid. Bovendien werd ieder hotel voorzien van een goede, gezellige bar en mogelijkheden tot ontspanning, zoals een biljarttafel en darts.’

Geschikte locatie

Halverwege de jaren negentig – insiders weten dat Bastion Hotels toen in een dalletje zat – stond de keten voor een andere keus: gaan we nog meer nieuwe hotels bouwen, of doen we iets anders om verder te groeien? Willems: ‘Er is voor gekozen om de capaciteit van de hotels te vergroten van gemiddeld veertig naar zeventig tot honderdtwintig kamers, met voornamelijk viersterrenkamers. In een aantal hotels zijn we nu bezig om de capaciteit nogmaals te vergroten, zoals in Amsterdam en op Schiphol. Verder hebben we voor het eerst in ons bestaan een hotel aangekocht om uit te breiden: het viersterrenhotel Pauw in Maastricht. Dat is inmiddels helemaal verbouwd in onze stijl. Het zal niet het laatste hotel zijn dat we aankopen, maar we gaan er geen gewoonte van maken. In dit geval was de achterliggende gedachte dat we in Maastricht veertien jaar lang hebben gezocht naar een goede locatie om zelf te bouwen, maar die niet konden vinden. Pauw bood de gelegenheid om op een juiste plek een Bastion Hotel neer te zetten. Zo’n juiste locatie is overal voor ons van essentieel belang. Zo zijn we ook al een tijd aan het zoeken rond Eindhoven en in Twente. Daarin doen we geen concessies: we zoeken liever tien jaar dan dat we binnen korte tijd een mindere locatie accepteren.’

De uitbreidingsplannen doen vermoeden dat het goed gaat met Bastion Hotels, en Willems bevestigt dat met plezier: ‘We hebben een gezond rendement.’ - Over de bezettingsgraad wil hij echter niets kwijt, want dat is ‘het geheim van de smid’. Wel wil hij vertellen dat het gezonde bedrijf te danken is aan bedrijfsmatig in plaats van projectmatig denken: ‘Alle stappen worden gezet in het licht van het grote geheel. In feite zijn we een traditioneel bedrijf dat alles in eigen hand houdt. Natuurlijk kost het meer moeite om zelf te bouwen en voldoende personeel te werven, maar juist door het bedrijfsmatig denken geven we de diverse onderdelen van de organisatie de tijd om tot wasdom te komen. De hotels van het eerste uur zijn al volwassen en zijn door hun constante rendement de ruggengraat van het bedrijf.’

Duizendpoten

Willems komt van oorsprong niet uit de horeca. ‘Ik had hier net zo goed een punaisefabriek kunnen leiden,’ zegt hij. ‘Ik heb dus geen voorbelasting en kan daardoor heel onbevangen tegen de zaken aankijken. Onze managers moeten dat ook doen: ze draaien alle diensten die nodig zijn. Het zijn echte duizendpoten die alles kunnen; zij kunnen dus ook - indien nodig - in andere vestigingen invallen. Zoiets kan alleen maar in een platte organisatie; van directeur naar gast ben je in drie, hooguit vier stappen. We werken bovendien met jonge mensen, want de gemiddelde leeftijd zit nog onder de 25. Ook daar zit een filosofie achter. Vanuit de horecaopleidingen komen – grof gezegd – twee soorten afstudeerders: zij die over drie jaar op een tropisch eiland willen werken en zij die ervan dromen om over vijf jaar een eigen zaak te runnen, of echt een vak te leren. Die laatste categorie is bij ons van harte welkom.’

Wie binnenkomt bij Bastion Hotels, moet eerst een basisopleiding volgen op het eigen trainingscentrum op de Utrechtse Heuvelrug. Daar is in een villa een minihotel nagebouwd; daar wordt onder meer door middel van rollenspelen alle opgedane kennis direct in de praktijk gebracht. De trainers zijn deels afkomstig uit de eigen organisatie en runnen vaak zelf ook een Bastion Hotel. ‘Dat heeft twee voordelen,’ aldus Willems. ‘Deze trainers vinden het heel leuk om te doen, en op deze manier houden we optimaal voeling met de praktijk. Al het personeel - ook dat van het hoofdkantoor in Utrecht - is verplicht om eerst de opleiding te volgen, onder het motto: als je niet weet hoe het op de werkvloer toegaat, kun je er ook geen beslissingen over nemen.’

Wie zulk jong en ambitieus personeel wil aannemen, loopt risico’s, weet ook Willems. ‘Natuurlijk is er bij jonger personeel meer verloop. Ten eerste zijn hun sociale relaties wat minder uitgekristalliseerd. Wij kunnen niet opboksen tegen een nieuwe vriend of vriendin in een ander deel van Nederland. En na een tijdje valt een deel af omdat ze in de horeca toch niet vinden wat ze zoeken. Maar de anderen vormen voor een belangrijk deel de kern van ons bedrijf. Voor vrijwel alle managers die bij ons leiding geven aan de hotels was Bastion ooit de eerste echte baan. Zij hebben voor een belangrijk deel het vak bij ons geleerd.’

Veel vaste klanten

Bastion Hotels kan binnen de doelgroep van de zakelijke markt bogen op veel vaste klanten. Het bedrijf doet er ook veel aan om die vaste gasten tevreden te stellen, onder andere door voorrang te geven bij reserveringen. Met de Bastion Company Card en de Bastion Business Card kunnen de gasten, via internet, online vaak nog een kamer bespreken die voor niet-vaste klanten niet beschikbaar is. Willems: ‘We weten door wie we groot zijn geworden, dus die groep moeten we extra goed bedienen. Vandaar dat we altijd wat kamers vrijhouden voor onze vaste klanten. We maken met veel bedrijven speciale afspraken omtrent centrale betaling, arrangementen en managementinformatie. In totaal boeken we zo’n 600.000 overnachtingen per jaar, waarvan een niet onaanzienlijk deel voor rekening komt van de paar duizend bedrijven die we als vaste klanten mogen noteren.’

Zeventig procent van de gasten is Nederlander; meer dan tachtig procent is man. Willems: ‘We proberen daarom typisch Nederlandse gezelligheid in onze hotels te creëren. Tijdens belangrijke sportevenementen besteden we daar nog eens extra aandacht aan, onder andere in de vorm van een speciale aankleding en de beschikbaarheid van grootbeeldschermen. Als het Nederlands elftal scoort, geeft de barman een rondje. We creëren een thuisgevoel.’

Dit alles is gekoppeld aan een zekere kleinschaligheid. Met tien, twaalf man aan de bar zijn de krukken bezet. ‘Dat betekent dat een groei in het aantal kamers ons voor problemen kan stellen om die sfeer vast te houden,’ zegt Willems. ‘Zeker wanneer we – zoals bijvoorbeeld in Amsterdam – doorgroeien naar meer dan 150 kamers. Als je het hebt over uitdagingen voor de toekomst, is dat misschien wel een van de belangrijkste: hoe blijven we onszelf in tijden van groei? Gelukkig hebben we er met ons allen lol in om te groeien, dus ben ik ervan overtuigd dat we ook op deze vraag weer een antwoord zullen vinden.’

Zeven sterren

Alle huidige uitbreidingen van Bastion Hotels vinden plaats in de vorm van viersterrenkamers. Dat wil zeggen dat in de hotels een mix ontstaat van het drie- en viersterrensegment. ‘Dat is een bewuste keuze,’ zegt directeur Maik Willems. ‘Hiermee zoeken we aansluiting bij de praktijk waaruit is gebleken dat een deel van onze gasten best nog wat luxer wil verblijven. Daarnaast boren we een nieuwe markt aan, terwijl we onze vaste klanten die tevreden zijn met het driesterrenniveau niet verliezen.’

Curriculum Vitae

Maik Willems (53) studeerde bedrijfskunde en behoorde in de jaren zeventig tot de eersten die zich voltijds bezighielden met interimmanagement. Hij werkte veel in de transportwereld (o.a. voor DAF) en was zelfs enige tijd DAF-dealer in Amsterdam. Willems was gedurende twee jaar directeur van Hak Conserven en participeerde eind jaren tachtig in een elektronicabedrijf dat veel zaken deed in het verre oosten. Begin jaren negentig werd hij mede-eigenaar van een bedrijf op het gebied van seizoensartikelen. Eind 1995 kwam Willems bij Bastion Hotels, dat juist in een moeilijke periode zat door de managementconsequenties van de snelle groei. Eerst consolideerde hij de positie van het bedrijf gedurende twee jaar, daarna pakte hij de draad van de groei weer op. In de tussentijd kon hij Bastion Hotels kopen, een kans die hij graag aangreep. Willems verbleef gedurende zijn carrière vele jaren drie tot vijf dagen per week in hotels. ‘Als ervaringsdeskundige heb ik dus de verplichte introductietraining op de Veluwe aan me voorbij laten gaan. Uitzonderingen bevestigen de regel,’ zegt hij glimlachend.