Afgelopen zomer veranderde Chris Luken, oprichter van de Hotelbon en Fletcher Hotels, van baan binnen zijn organisaties; hij droeg de positie van CEO over aan Rob Hermans. ‘Dit wordt geen afscheidsinterview hoor,’ zegt Luken, die zijn carrière startte als ober bij Van der Valk. ‘Ik ben actiever dan actief.’
De laatste keer dat Hospitality Management uitgebreid met Luken sprak, was in 2005. Toen sloot Fletcher net het vijftiende hotel aan, en zette het hotelbedrijf een jaaromzet van 32 miljoen euro in de boeken. Vijf jaar later staat de teller op 43 hotels en ligt de omzet op 74 miljoen euro. Het bedrijf maakt nog altijd een sterke groei door en het bestuur ziet ruimte voor 75 hotels in Nederland. De jaren 2008 en 2009 waren vanwege de economische crisis en het bieden op de failliete boedel van Golden Tulip voor Chris Luken persoonlijk zeer spannende periodes.
Wat wilde u vroeger worden?
‘Ik wist altijd al dat ik ondernemer wilde worden. Maar waarin, dat maakte me niet uit. De hotellerie is veelzijdig; dat spreekt me aan. Een fabriek die wc-papier produceert zou ik ook leuk vinden, maar is lang niet zo veelzijdig. Ik ben een ondernemer, geen zakenman. Een zakenman loopt weg als hij de deal rond heeft. Ik ben met iets gestart wat ik als een spruitje wilde laten groeien tot een plantje, en van een plantje tot een boom. Opbouwen door telkens een beetje water te geven.’
Een hotelier voelt Luken zich niet. ‘Ik ben een hotelondernemer, geen hotelier. Anders was ik misschien lang niet zo succesvol geweest. Ik sta nuchterder in het vak dan een echte vakidioot die de hotelschool heeft gedaan en bij allerlei clubs zit. Ik heb geen drang om ergens bij te horen. Dat mensen mij daarom soms als buitenbeentje bestempelen, vind ik niet erg. Als je succesvol wilt zijn, moet je ook durven alleen te staan; je moet ook durven af te wijken van de vertrouwde paden. Dat voelt goed, en dat past bij mij. Ik trek mijn eigen plan.’
Luken heeft in het heden en verleden nog wel eens wat kritiek te verduren gehad op zijn controversiële marketingacties. Hij reageert: ‘Wat je doet is toch nooit goed. Nederland is een land met veel azijnpissers. Er is veel afgunst en jaloezie als je succes hebt. Ik heb daar mee leren leven. Mensen die kritiek leveren zorgen ervoor dat ik sterker ben geworden, het heeft me gevormd. Het maakt me zelfs een blijer mens.’
Hoe bent u ooit met eigen hotels begonnen?
‘In mijn tijd van de Hotelbon sprak ik veel met hoteliers in het land. Ik dacht vaak: Wat jij presteert, kan ik ook, maar dan beter. Ik wilde gewoon eigen hotels en zag een gat in de markt. Er was nog geen hotelbedrijf dat gespecialiseerd was in hotels met meer dan 25 kamers, maar minder dan 120 kamers. Wij focussen dus op de middelgrote hotels in Nederland die worden gerund door zelfstandige ondernemers.’
Aan de kant van de hoteliers mikt Fletcher op bestaande hotels die al dan niet in een franchise zitten en op hotels die met problemen in de opvolging kampen. Daarnaast - aan de gastenkant - ontstaat door de vergrijzing een doelgroep die op zoek is naar het soort hotels dat Fletcher in de portefeuille heeft: rustig gelegen landelijke drie- en viersterrenhotels die van alle gemakken zijn voorzien. Luken: ‘We hoeven niet zo zeer te concurreren met de Ibissen van deze wereld. We maken ook geen uitstapjes naar het luxesegment of budgethotels. Zelf slaap ik graag in onze eigen hotels, maar ik verblijf ook met plezier in vijfsterrenhotels.’
Waar is het bedrijfsmodel van Fletcher op gestoeld?
‘Veel ketenhotels worden decentraal aangestuurd met een general manager die veel tijd op zijn kantoor achter de computer zit. Wij sturen alle hotels centraal aan en halen de back-offices uit de hotels. Er zijn geen general managers meer, maar managers die als gastheren heel zichtbaar zijn. Vervolgens is het kralen rijgen, als de motor eenmaal werkt. Ieder hotel ligt aan de hartbewaking van het hoofdkantoor in Vianen en komt daar niet meer van af.’
In de kantoorruimte van Luken vallen de grote schermen aan een wand op. Als real-time aandelenkoersen komen de bedrijfsresultaten van alle hotels langs, in rood of groen. Compleet met grafieken over de bestedingen aan onder meer overnachtingen en F&B.
Naast het overnemen van bestaande hotels, is er nu ook focus op nieuwbouw. Zoals in het Nautisch Kwartier in Huizen en het pas bekend geworden nieuwe hotel in Amsterdam langs de A2. Luken: ‘Wij groeien op drie manieren: autonome groei binnen de bestaande hotels; hotels overnemen; nieuwbouw. Het nieuwe hotel langs de A2 in Amsterdam wordt geweldig. Het komt te liggen in de oksel waar de snelwegen A2 en A9 elkaar kruisen. Het wordt een rond gebouw van zo’n zestig meter hoog, met een oppervlakte van in totaal 22.000 vierkante meter. Wij huren het van eigenaar M. Cranasa BV. Het wordt een viersterrenhotel met 120 kamers, 9 vergaderruimtes, een panoramarestaurant en fitnessruimte bovenin en op de bovenste verdieping een skybar. Op de begane grond komt de lounge en een koffiecafé. Het hele gebouw krijgt een uiterlijk dat bij de huisstijl van Fletcher past.’
Is het succes van de laatste jaren te danken aan het feit dat er geen volbloed hotello’s aan het roer staan, maar mensen met ervaring uit de retailwereld?
‘Ja, deels wel denk ik. Neem Rob Hermans, onze nieuwe CEO. Rob heeft een "track record" opgebouwd in de retailbranche; hij heeft veel ervaring met het leiden van een ketenbedrijf. Dat er geen hotello’s in de directie zitten, is niet bewust gedaan. Dat is toevallig zo gegroeid. Trouwens, onze nieuwe CFO komt van de Eden Hotel Group. In de bestuurslagen onder de directie hebben we juist weer veel hotelmensen werken, en dat is daar ook hard nodig.’
Nadat Golden Tulip omviel, heeft u een bod van tien miljoen gedaan op de eigen exploitatiehotels in Nederland, de merknaam en alle franchisecontracten van Golden Tulip in ons land en daarbuiten. Baalt u dat het uiteindelijk niet is gelukt?
‘Dat die overname van Golden Tulip spaak liep, vond ik best jammer. Ik had er graag weer een mooi merk van gemaakt. Bovendien weet ik zeker dat wij de franchisetak van Golden Tulip in Nederland beter van business hadden kunnen voorzien. Alles wat Fletcher was, zou ik onder de vlag van Golden Tulip hebben gestopt. Onze driesterrenhotels zouden Tulip Inns worden en de viersterren Fletchers zouden als Golden Tulip hotels verder gaan. Maar ik slaap er nu geen nacht minder om.’
Rabo Participies is aandeelhouder geworden van Fletcher. Dat betekent voor jullie tientallen miljoenen euro’s extra om te investeren en een betere positie op de kapitaalmarkt. Wat gaan jullie met het geld doen? Uitbreiden? Alsnog naar het buitenland?
‘We gaan uitbreiden naar 75 hotels in Nederland. Plannen om met Fletcher naar het buitenland te gaan hebben we vooralsnog niet.’
In de ontvangsthal van het hoofdkantoor van Fletcher Hotels staat een muur waaraan de 43 hotels ingelijst hangen. Er hangen ook nog flink wat lege lijstjes die nog gevuld zullen gaan worden. De ambities van het hotelbedrijf zijn duidelijk.
Luken, glimlachend: ‘Mensen zeiden bij mijn eerste hotel: “Die Luken is gek”. Bij 25 hotels zeiden ze het weer, bij 50 vast ook, en straks bij 75 ook nog steeds. Ik heb een fingerspitzengefühl, waarbij ik snel aanvoel of een hotel goed bij ons zou passen. Ik loop een hotel binnen en kan meteen merken of iets gaat werken. We krijgen veel hotels aangeboden en ik rij kriskras door het land om te gaan kijken. Ik zeg uiteraard wel eens nee, maar ik heb ook al 43 keer ja gezegd.’
U heeft al eerder in het buitenland hotels gehad, in België. En de Hotelbon in Duitsland?
‘Ik heb stappen in Duitsland en België gezet, maar ben ook weer – met kleerscheuren – teruggekeerd. In België had ik drie hotels, maar omwille van de focus op de Nederlandse markt zijn die weer verkocht. In Duitsland had ik met Hotelcheques een joint venture, maar dat liep spaak. Ik was gewoon de verkeerde persoon op de verkeerde plaats. Het concept werkt wel door heel Europa, en is nu succesvol onder een andere naam. Je moet niet zomaar denken dat je België en Duitsland er zomaar even bij kunt pakken.’
Wat is uw gouden tip naar succes?
‘Het klinkt een beetje alsof ik een bankier ben, maar zorg dat je de zaakjes op orde hebt. Banken willen ook nu heus wel financieren, maar de cijfers moeten wel kloppen. Te veel ondernemers hebben hun zaken niet op orde. Met dagelijks keihard werken alleen kom je er niet. Weet dus waar je cijfermatig mee bezig bent, en stuur met die kennis de onderneming aan. Bij goed cijferwerk kun je makkelijker kansen benutten en financieel gevaar afwenden. Naast de cijfers moet ook het businessplan en de ondernemer kloppen. Het gaat om het totaal van plan, verhaal en cijfers.’
Is uw positie binnen Fletcher veranderd nu u bent afgetreden als CEO?
‘Ik ben alleen uit het operationele proces gestapt. Het is ook beter voor onze bedrijfsvoering op de lange termijn dat ik me niet tegen alle nestjes met eieren aan bemoei. Ik run nu niet meer de hele zaak, maar stuur alleen nog maar aan. Ik zorg voor de groei, de centjes, de verbouwingen en renovaties. Ieder jaar steken we twee, drie tot maximaal vijf miljoen euro uit onze cashflow in verbouwingen en renovaties. Twee hotels gaan deze winter volledig dicht voor een grootscheepse verbouwing: het Veluwse Bos in Beekbergen en Zuiderduin Beach in Westkapelle. Uiteindelijk bepaal ik hoe een hotel eruit komt te zien.’
Hoe ziet een Fletcher hotel eruit?
‘Er is niet één Fletcher hotel; alle hotels zijn verschillend door hun locatie en functie: aan zee, in het bos of in de stad. Wel is de bedrijfsvoering in alle hotels te herleiden naar een "appeltaart". Een kwart van die taart is bedoeld voor de landelijke gast die een weekeindje weg wil; een ander kwart is voor de regionale gast - denk aan een bruiloftsreceptie of koffietafel na een begrafenis. De twee overige kwarten zijn voor landelijk zakelijke gasten (meerdaagse vergaderingen) en regionaal zakelijke gasten (productpresentaties en terugkerende vergaderingen van een lokaal verband of vereniging).'
Hebben jullie, ondanks de groei van het aantal hotels, de crisis gevoeld?
‘De crisis hebben we zeker gevoeld, ja. Met de cashflow en de omzetten uit de hotels was helemaal niets mis; dat ging prima. Het laatste kwartaal van 2008 ging het heel slecht met de financiering van het vastgoed. We hadden grote problemen met het herfinancieren van kortlopende vastgoedschulden. Ook nieuwe hotelaankopen die voor de crisis contractueel waren vastgelegd drukten nu extra zwaar, omdat we niet aan onze afnameverplichtingen konden voldoen. Op een gegeven moment zag ik het zelfs even niet meer zitten. Ik heb toen alles open en bloot op tafel gelegd en heb de problemen direct met alle betrokken partijen besproken. Het was heel zwaar. Eind 2008 wist ik het echt even niet meer. Ik ben toen na de kerstdagen drie weken alleen op vakantie naar Brazilië geweest. Toen ik aankwam heb ik wel even staan huilen. Maar ik had een doel: met gezonde woede terugkeren om alles tussen mij en de kredietverstrekkers en de hoteliers op te lossen. Het is echt een omslagpunt geweest. Ik kon mijn hoofd leegmaken en kwam met nieuwe energie terug. Daarna heb ik alles op alles gezet en wist me uit het dal te trekken. Ik ben ook privé rigoureus gaan opruimen. Alle onnodige ballast en speelgoedjes heb ik verkocht. De Ferrari, de Rolls-Royces. En mijn boot was nou ook niet echt een winstpakker. Ik heb mezelf privé met plezier "gereset". Ik wilde snel van een negatieve spiraal weer naar een positieve. Daarbij heb ik gemerkt dat banken destijds uitstelgedrag vertoonden. Ik wilde de problemen direct aanpakken en oplossen, maar sommige bankiers hadden de houding van een strenge Rus die alleen maar “njet” kan zeggen. Gelukkig is het tij gekeerd en hebben we de daarna weer hele mooie deals gemaakt en alweer een flink aantal hotels mogen overnemen.’
Bent u het ‘enfant terrible’ van de hotellerie?
‘Hoe andere hoteliers mij zien, weet ik niet. Dat moet je maar aan hen vragen. Ik vind van mezelf dat ik wel wat evenwichtiger ben geworden, de laatste jaren. Ja, ik ben wat rustiger, maar ik heb nog genoeg energie en daadkracht over. Ik ben actiever dan actief.’
Wie is Chris Luken (44)?
Een selfmade man, die zeker - tot een paar jaar geleden - veel in de schijnwerpers stond. Hoeft nu niet meer zo nodig, van hem. Heeft wel een stapel van vloer tot aan het plafond van zijn kantoor met krantenknipsels van zichzelf in de media. Het mooiste uit zestien jaar Hotelbon/Fletcher vindt Luken dat hij met trots terug kan kijken op alles. Drinkt af en toe graag een glaasje Chardonnay of een gin-tonic, met een sigaretje. Woont in Laren (NH) onder meer vanwege de strategische ligging en omdat men daar niet opkijkt van een succesvolle hotelondernemer. ‘Er zijn genoeg bijzondere mensen in Laren; daartussen val ik niet op. Dat zou in Putten heel anders zijn,’ zegt Luken met een gulle lach.
Hij zou graag aan zee willen wonen, maar heeft in Nederland geen mooie stek gevonden. Loopt/rent wel graag langs de Nederlandse kust om na te denken. Verbaast zich soms over het ‘cowboy-imago’ dat Fletcher Hotels zou hebben. Luken: ‘Het serieuze ondernemerschap voert de boventoon. Geen enkele hotelier heeft ooit schietende rauwdouwers op steigerende paarden gezien. Ik denk dat dit imago is ontstaan doordat mensen soms verbaasd zijn over hoe snel we kunnen handelen.’
Hij is geen gelovig persoon, maar gelooft in een link tussen de ziel van de mens en het heelal. Gaat uit van de krachten in zichzelf. Na de MAVO zat hij twee weken op de detailhandelsschool; was daarna colporteur van allerlei producten. Werkte bij Van der Valk in de bediening als ober voordat hij begon met de Hotelbon.
De succesfactoren van Fletcher Hotels:
Locatie, locatie, locatie. Fletcher Hotels onderscheidt zich door authentieke hotel-restaurants die veelal zijn gevestigd in historierijke gebouwen. Alle hotels zijn bovendien uniek en liggen op bijzondere plekken in Nederland.
Centrale aansturing: geen general manager achter de computer in een kantoortje in het hotel, maar een echte gastheer. Hotels worden vanuit het hoofdkantoor in Vianen aangestuurd.
Meerdere doelgroepen. Hierdoor spreiding van risico’s, als bijvoorbeeld zakelijke boekingen het laten afweten.
Helder drieledig groeiplan: (1) interne/autonome groei van hotels in portefeuille, (2) overname van bestaande hotels, (3) focus op nieuwbouw.
Slim vastgoed: voorheen haast alle hotels in eigendom. Om te groeien wordt af en toe de sale and lease back-constructie toegepast. Fletcher heeft nog meer dan de helft van het vastgoed van de hotels in eigendom (binnen 18 jaar na aankoop moet de hypotheek op een hotelpand zijn afgelost).
De tijdlijn van Fletcher Hotels
1994. Chris Luken richt de Hotelbon op. De bon is voor veel hoteliers de redding geweest. Ondernemers die bijna failliet waren, konden door de paar ton extra die ze binnenkregen via de hotelbon, toch groeien.
1998. Eerste Fletcher Hotel op Texel, Koogerend. Fletcher verwijst naar Lukens toenmalige hond, een Jack Russel genaamd Fletcher.
1999-2004. Diverse hotels worden aan de portefeuille van Fletcher toegevoegd.
2005. De Fletcher Hotel Group telt in juni 15 aangesloten hotels, een jaaromzet van 32 miljoen euro en meer dan 1.100 bedden.
2006. Boon-a-Part bridgereizen (opgericht in 1995) sluit zich aan bij de Hotel Management Group. Ondertussen breidt het aantal hotels zich verder uit.
2007. In Westkappelle is er een akkoord voor de komst van de Zuiderduin Beachclub. De luxe strandtent krijgt een eigen helikopterplatform op het panoramaterras. Kosten: 750.000 euro. Er worden in deze periode jaarlijks 7 tot 8 hotels aan de hotelgroep toegevoegd.
2008. Fletcher Hotel Group start met de bouwplannen voor een nieuw driesterrenhotel met 85 kamers in ’t Gooi: Het Nautisch Kwartier. (De eerste paal gaat 4 januari 2010 in de grond.) Fletcher nam bovendien onlangs het naastgelegen restaurant met zalen De Kalkovens over. Uiteindelijk komen hier 9 zalen en meerdere restaurantconcepten.
2009. Op 15 mei slaat Chris Luken de beursgong van de AEX. De gongslag markeert het 15-jarig bestaan van de Hotel Management Group (HMG); tevens is het 34e hotel overgenomen. Over een vermeende beursgang van HMG zelf is volgens Luken geen sprake.
2009. In oktober stunten drogisterijketen Kruidvat en Fletcher Hotels opnieuw met een Hotelbon-actie. Gasten kunnen voor 9,95 euro vouchers voor hotelovernachtingen kopen. Veel hoteliers en branchevereniging Koninklijke Horeca Nederland veroordelen de stuntprijzen. Ook de Consumentenbond zegt de ervaringen van gasten tijdens het boeken en de afhandeling nauw te zullen volgen. De bond oordeelde uiteindelijk zeer positief over de organisatie van de actie.
2009. Bij afsluiting van het boekjaar blijkt Fletcher Hotel Group 25% meer omzet te hebben gedraaid dan een jaar eerder. De omzet kwam in 2009 uit op 65 miljoen euro tegen 52 miljoen in 2008. Er werden dit jaar meerdere Golden Tulip Hotels overgenomen.
2010. In maart komt het nieuws dat Camille Oostwegel ChâteauHotels & -Restaurants en de Fletcher Hotel Group overeenstemming hebben bereikt over de verkoop en overname van de exploitatie van Restaurant Kasteel Erenstein en de exploitatie en het onroerend goed van Hotel Brughof te Kerkrade.
2010. In augustus fuseren Fletcher Hotel Group en HGM tot Fletcher Hotels. Ook de dochterbedrijven Hotelbon, Boon-a-Part Bridgereizen en Online Hotel Experts vallen vanaf de fusie onder Fletcher Hotels. Tevens wordt bekend dat Rob Hermans de nieuwe CEO van het samengevoegde bedrijf wordt. Luken blijft als chairman actief.
2010. Weer een overname; het 43e hotel voor Fletcher Hotels, dat nu zo’n 2.000 bedden in de portefeuille heeft; 1.400 mensen in dienst (740 fulltimers); afstevenend op een jaaromzet van 74 miljoen euro.
2010. Medio november wordt bekend dat Fletcher Hotels een overeenkomst heeft gesloten met Rabo Participies, een investeringsvehikel van Fletcher’s huisbankier Rabobank. Met de nieuwe aandeelhouder aan boord zijn er tientallen miljoenen euro’s voorhanden om nieuwe overnames te doen.
2010. In december maakt Fletcher bekend een nieuw hotel te gaan bouwen bij Amsterdam, gelegen waar de snelwegen A2 en A9 kruisen. Dit jaar heeft Fletcher Hotels van in totaal 10 hotels de overname of de nieuwbouw bekend gemaakt.
HM302010
